三评“去地产化”的万达帝国：轻资产、多元化、全球化

　　王健林掌舵的万达集团正在主动去地产化。

　　2016年1月16日下午，王健林在万达年会上宣布，2016年要基本实现企业转型，力争成为全球首家转型为服务型企业的大型房企。而衡量转型是否成功，王健林提出了三个指标：一是在整个万达集团中，服务业收入、净利占比过半。到年底，万达可以说不是房地产企业，是综合性企业；二是万达商业利润结构发生变化。力争2016年万达商业50%净利来自房地产之外；三是海外收入较大增长。2016年集团海外收入力争达20%。

　　从过去几年万达的发展轨迹，从王健林对于万达未来转型的目标、布局动作等来看，此万达已非彼万达，王健林掌舵的万达集团在2016年仍然在主动调整，坚定地走转型之路！

　　事实上，为了适应转型的需求，万达集团已经对公司组织架构进行大刀阔斧的改革，截止目前，万达集团已经形成新的企业组织架构。据万达内部人士介绍，当前万达集团已将现有业务合并成为三大集团。一是万达商业集团，当前主要是负责商业地产的开发及运营。未来会把万达商业变成一个商业服务公司。 二是万达文化集团，万达文化集团下属四个控股公司，即影视控股、体育控股、旅游控股、儿童娱乐。三是金融板块，券、支付公司、资产管理等业务。

　　回顾万达集团最近两三年的市场布局，我们可以发现，万达正在谋划一个更大的局。那么，万达在新的组织架构之下，万达的转型计划正在走一条什么样的不寻常路？万达战略转型的背后有哪些值得业内外关注的亮点？

　　评点之一：“轻资产”转型

　　熟悉万达的人都知道，早前，万达已经发布了“轻资产”转型计划，目标是到2020年开业400个至500个万达广场，彻底去房地产化，变成万达商业投资公司或商业投资管理公司。

　　首先，为什么万达彻底去房地产化？为什么万达要向轻资产转型？还有万达去地产化之后拿什么来提升公司的业绩或利润？

　　我们可以这样思考，当前楼市已经进入“下半场”，在这个时间段内，住宅市场需求基本平衡，价格走势会相对平稳，新增客户需求会更加差异化。房企很难像“黄金十年”那样在土地升值或者房价过快上涨过程中获得比较大的利润空间。这对于房企或万达来讲，楼市的规模化发展已经失去意义。因此，想方设法减少对于地产的规模化依赖和提升公司的整体利润率显得势在必行。

　　于是，无论是迫于中长期房地产行业发展空间局限性，还是企业的多元化战略发展的需要，还是为了迎合经济结构调整市场背景下的城镇化发展机会，还是为了降低融资成本的需要，品牌房企谋求转型投资的趋势自2014年以来显得非常火爆。比如以分享城镇化为核心的“地产+X产业”的发展战略、以分享老龄化为核心的养老地产布局战略，以分享城市化为核心的商业地产布局战略、房企积极与互联网公司合作等等。

　　从上述大趋势也可以看出，已经站在行业制高点的万达，在地产销售金额高达1640.8亿之后主动下调目标至1000亿，舍小利谋大利，坚定不移走彻底去房地产化之路，是根据房地产行业发展的大背景主动调整的结果。

　　那么，去地产化之后，万达转型之路应该怎么走？万达拿什么来提升公司的业绩或利润？仔细梳理万达集团的发展脉络，可以看出主要有四点做法：

　　第一是做减法，主动进行调整，敢于舍弃短期利益，减少地产销售金额目标，将集团公司更多的人力物力和财力投入到非地产销售领域。

　　第二是做加法，增加非地产销售占公司营业收入的比例，比如租金收入占比或者非地产销售收入占比。据万达公布的数据显示，2015年万达广场租赁收入144亿元，完成年计划的101.1%，同比增长30.7%，由于租金大幅增长，租金收缴率及物管费收缴率达到100%，租金利润占万达商业利润比重预计超过35%。另据万达内部人士介绍，通过公司的战略调整，2016年万达非地产销售收入将占到整个集团收入的50%。而王健林也曾表示，到2020年，商业地产全部净利润的三分之二要来自于租金。至此，我们可以看到，万达有底气“去地产化”，有底气摆脱单纯依靠销售提升营收的困境。

　　第三是坚定向轻资产模式转型，通过轻资产提升企业的利润率。“轻资产”模式指的是从赚取资产升值收益（重资产模式）走向赚取增值服务收益，包括代工品牌溢价、物业管理、商业运营、其他衍生收益以及地产基金等多元地产金融服务过程中的提成收益。

　　万达在“轻资产”的道路上并没有停止探索，也正在合纵连横寻求“轻资产”的快捷路径。比如，万科万达两家房企合作就聚焦在“轻资产”上，旨在通过“轻资产”模式强化投资的杠杆效应，规避自身风险，赚取增值收益，提升利润率。

　　此外，万达计划以众筹的方式发行理财产品（比如“稳赚1号”），每年给投资者6%左右的现金回报，五年或七年把万达广场处置，将收益分给投资者。据王健林介绍，万达广场处置有两种方法，资本化或卖掉。中国正在试点REITS，目前好几个城市在试点，万达这个理财产品就是准REITS。即使届时不做REITS，五年后广场成熟了，租金比较高了，也能卖个好价钱。出售获得的收益加上前期每年的现金收益，预期年化收益至少可以达到百分之十几。这样，万达万科合纵连横，再加上资本力量介入，为万达“轻资产”插上腾飞的翅膀。

　　第四是做广外延，比如近几年来万达不断控股收购国内外的文化产业类公司。这样，非地产销售的业务占比不断增加，以此提升公司非地产销售的营业收入。

　　评点之二：多元化发展

　　从中国宏观经济发展阶段来看，作为全球第二大经济体的中国正处于深化改革的阶段，实体经济的改革与转型需要先进制造业的比较竞争优势，也需要第三产业产值比例的增加，也需要对我国现有供给端进行改革，也需要有魄力的有担当的集团公司主动承担起产业转型与升级的责任……

　　从万达集团的文化产业的发展脉络以及新的发展空间和利润增长点来看，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向。截止目前，万达已经成为全国最大的文化和旅游投资企业。由此可见，万达的文化产业的布局基本上是与国家的产业结构调整与升级同向而行，顺应了宏观经济深化改革与发展的节奏。

　　从文化产业布局的方向来看，据万达内部人士透露，万达在吸取前期项目调整经验的基础上，一方面将利用互联网+等技术手段建立O2O的服务体系，提升产业的运营效率；另一方面，对于万达来讲，会更加侧重于布局做实体产业，布局互联网电商无法取代的产业，比如电影院线、影视制作、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、体育产业、儿童娱乐等必须到万达线下进行消费的产业，以提升万达文化产业的综合竞争力。

　　从万达文化产业布局来看，2011年9月30日开业的武汉“楚河汉街”揭开了“万达城”（万达4.0）的面纱。与迪士尼的“玩乐城”不同的是，“万达城”以购物、旅游、观光为主题，深植于当地城市的文化。因此，每一座“万达城”都有着独特的文化DNA，与当地的城市融为一体，具有不可复制性。至今为止，“万达城”已经在武汉、吉林长白山、南昌、合肥、无锡、广州等城市布局，开始新一轮新型城镇化的征程。

　　另外，从万达的发展规划来看，万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。于是从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐，试图通过积极布局海外加速实现其地域多元化的愿望。

　　2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，并且已于2013年年底上市，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

　　据万达内部人士透露，继万达商业、万达院线、AMC三个上市平台之后，万达在2016年将继续通过控股收购的方式做大文化产业平台，同时，着重打造文化产业的上市平台，而体育、娱乐、影视等板块业务均有可能实现上市，至此，万达将成为一个拥有多家上市公司的大型国际化产业集团。

　　由此，我们可以清晰的看出，无论是在国内业多元化，还是国外地域多元化，万达在谋求多元化发展的道路上不断探索，旨在“去地产化”之后寻求新的利润增长点，在文化产业的道路上走的更加踏实。

　　评点之三：全球化布局

　　从典型企业的布局策略来看，当前无论是企业直接投资开发，还是进行股权收购、合作等形式，其很重要目的之一就是通过这样的方式战略布局国际市场，使其在国内规模化之后，迅速在国际市场上实现品牌全球化、国际化。

　　从全球经济周期来看，以美国为首的国外大多数发达经济体经济在复苏，无论是房地产还是其他产业公司的估值仍然处于价值低估阶段。在发达国家的市场周期复苏阶段，李嘉诚几乎“买下整个英国”，“低买高卖”的资本大挪移已经让企业家赚的盆满钵满。当前国内企业积极布局海外市场，其实，也就是看到了投资国外项目刚好处于抄底的市场阶段的特征。上述的市场周期的特征决定万达集团继续积极布局海外市场。

　　近几年，万达集团的海外布局已经涵盖电影、旅游、体育等多个领域，特别是在电影及体育相关产业，万达已成长为全球性产业巨头。

　　2016年1月12日，万达集团宣布以不超过35亿美元现金（约230亿元人民币）收购美国传奇影业公司100%股权，成为迄今中国企业在海外的最大的文化产业并购案。

　　高频的海外收购不仅有助于万达迅速拓宽海外市场，国外公司成熟的经验也有助于万达进一步建立国内的竞争壁垒，同时对电影、体育等行业的投资将从侧面帮助公司做大旅游、商场消费等产业。

　　万达集团王健林称，到2020年如果万达收入有1000亿美元，希望有30%是来自于海外，同时未来三年将向美国投资50亿美元。

　　综上所述，万达集团的国际化的战略就是，在全球经济周期大转换的今天，精确把握全球经济转换周期规律，开展全球化布局，通过这样的方式战略布局国际市场，使其在国内规模化之后，迅速在国际市场上实现品牌全球化、国际化。