安踏如何筹谋千亿之路 丁世忠：不同品牌覆盖细分市场

　　2月23日，本土体育用品品牌安踏发布2015年年度业绩，营收111.26亿元，同比增长24.7%，毛利率增至46.62%，股东应占溢利20.40亿元，几项经营数据均较2014年有不同程度增长，安踏成为本土第一家营收破百亿的体育用品企业。

　　百亿是一道槛，2010年，李宁公司业绩实现94亿，非常接近百亿目标，但是接下来几年时间，李宁公司和整个体育用品行业迎来调整期，李宁公司的业务节节倒退。率先破百亿，不妨探究一下安踏成功的秘密。

　　强劲的品牌活力

　　从“我选择，我喜欢”到“永不止步”,安踏的品牌形象随着时代的变化，对品牌形象进行升级。从启用“永不止步”的品牌口号后，安踏向受众传导出源源不断的体育精神，赞助中国奥委会后，先后登上国庆大典的体育方阵和奥运领奖台，安踏牢牢把握住代表中国体育精髓这一形象，见证了中国体育的神圣时刻，提高了国民的民族自豪感同时把安踏代表中国民族品牌这一形象植入到无数消费者的心智之中。与NBA中国官方市场合作，组建实力无价战队，旗下的隆多、斯科拉、加内特、汤普森、帕森斯等NBA球星，则为安踏赢得更多的年轻消费者和篮球消费者的认可，树立起安踏专业的品牌形象。正是通过中国体育精髓、民族品牌和专业这三个品牌关键字，树立起安踏丰满的品牌形象，形成安踏独特的品牌魅力。

　　高性价比的产品

　　在中国市场中，不泛“聪明”的企业。有的企业包装自己为洋品牌，他们用英文、法文甚至是意大利文LOGO装饰自己，营造高端的形象，试图从消费者身上获得高额的利润；也有不少企业通过价格包装的策略欺骗消费者，把一件成本100元的产品，定价1000元或者800元，然后打5折销售给消费者，让消费者感觉占了便宜从而达到提高商品销售的目的。有一些企业，则接地气的强调自己民族品牌的身份，以工匠精神制造产品，以平价的方式销售产品。 

　　从消费结构看，锁定大众消费市场，提供平价优质产品的本土企业都取得不错的市场成绩。一方面本土品牌的品牌文化和知名度沉淀不够，另一方面本土品牌在高价值产品的营销方面欠缺经验积累，在消费者的整体消费能力偏弱的情况下，高性价比产品拥有广阔的市场空间，安踏正是抓住大众平价消费类市场的代表。从诞生到现在，安踏一直坚守高性价比这一市场定位，持续为消费提供亲民的定价、过硬品质的产品，牢牢地占据了消费基数最大的大众级市场。可以说，高性价比的产品定位在安踏百亿征程中功不可没。　　 

　　狼性执行力和持续创新

　　在体育用品业中，安踏20年来快速成长，品牌营销到收购FILA，到切入儿童市场，安踏稳稳的踏中时代的每个鼓点，几乎没有犯过什么明显的错误（当然，上海锋线算安踏一个小小的失败的尝试，但为安踏研究竞争对手和提升零售管理能力立下重要功劳，这不细表）。这和早期安踏善于学习和研究竞争对手有关，另一方面得益于安踏狼性的执行力团队。安踏拥有魔鬼式的执行力，笔者记得，2011年体育用品行业清理渠道库存时，安踏能在6个月的时间，让全国绝大多数门店库存恢复到健康水平，这使得体育用品行业三年调整期间安踏的终端加盟商存活率超过80%。从三年调整期来看，安踏最先实现触底反弹，在店铺数量减少的同时，实现经营业绩的提升，在财报数据上看，安踏净利率一直远高于同业对手，这就是安踏狼性执行力和卓越管理的体现。

　　安踏的创新，不迷信于行业领袖。在服装业，曾以效仿耐克的轻资产模式为荣，但安踏却根据自身的特性，提炼出符合自身的纵向一体化的商业模式。在渠道撑控和零售管理方面，安踏也有创新。其透过骨干分销商，牢牢掌控零售商，成为晋江系效仿的对象，而友商李宁公司则在渠道上受伤颇深，花巨资为渠道库存买单，最后又自营重购渠道掌控力；在零售导向策略上，安踏在督导零售商及时调整销售策略的同时，推行弹性补货，降低零售商经营风险又提升了市场占有率，抑制了竞争对手的扩张。在研发方面，安踏每年的投入金额不菲用于创新，近五年研发占销售额百分比从 2011年的3.7%一直增加至2015年的5.2%。高额的投入，强化了产品的专业度的同时也拉开了与同业竞争对手产品的差异化，提升了安踏产品的竞争力。

　　下一个十年，千亿征途

　　在2015年的年度盛典中，安踏CEO丁志忠回顾安踏的发展，丁志忠说：从1991年创业开始，我们用10年左右的时间把企业做到了10亿的规模，从10亿到100亿我们差不多又用了10年时间，未来10年我们的目标是从100亿做到1000亿。 

　　2016年，安踏千亿征程的启程之年，未来已来，安踏会怎么做？

　　多品牌矩阵

　　安踏与迪桑特、伊藤忠成立合资公司，在大陆地区独家分销迪桑特商标的产品，瞄准专业和高端户外用品市场。亦有消息称，安踏准备对FILA品牌的新加坡、泰国、台湾经营权的收购。安踏CEO丁世忠指出，未来安踏将通过不同品牌覆盖细分市场，不排除有更多的品牌加入安踏。安踏总裁郑捷也强调，未来5-10年，安踏将从现有的安踏和FILA（高端运动品牌的基础上，增至4、5个品牌，在各个细分市场上找到定位。　 

　　配套多品牌矩阵的构建，安踏设立了：工厂事业群、品牌事业群和终端零售事业群，构建采购平台和物流平台两个平台，采购平台将协同采购，压缩成本，而物流平台在为经销商提供便利的同时加大集团对于整个供应链的掌控能力。 

　　颠覆创新和群龙计划

　　2016年，安踏的战略主题定为“颠覆、创新、高效”。丁世忠强调，安踏之所以颠覆自己就是为了自己不被别人颠覆。安踏将改变商业模式、管理模式和运营模式，在商品研发和市场营销上不断创新。腾讯颠覆自己，创造了微信生态系统，安踏的颠覆，又将创造什么，是运动品牌生态链，还是其它，尚不得而知。

　　为配合安踏的高速发展，安踏加大对人力资源的投入和员工的培训力度，推出“群龙计划”，重点培训甚至破格提拔一批30岁左右的年轻干部担任总监、事业部负责人等职务，为多品牌发展输送核心人才。此外，安踏提出，一方面让员工的收入增长速度大于业务增长速度，另一方面让听得到炮火的员工有更多的权力和责任。在财报数据中可以看出，安踏员工的收入正在稳步增加，员工成本比率从2011年的8.5%稳步增加至2015年的11.2%，每年均有不同幅度的涨幅。

　　但是，多品牌矩阵和群龙计划之间，还缺少落地策略。安踏的落地策略是：零售！零售！零售！

　　终极猜想，变身零售商

　　在未来十年，怎么用5~7个品牌做到千亿级规模（现有安踏和FILA两个品牌，收购4~5个品牌）这可能是所有安踏人正在思考的问题，或者已经有了答案，这意味着安踏手握的都是销售过百亿的单品牌。放眼国内，当前在服装圈能做到年销售额上百亿的单品牌并不多。京东集团CEO刘强东有一个“甘蔗十节理论”，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前5个归品牌商，后面5大环节则归零售商。如果整个价值链都为安踏所用，当前出货额百亿的安踏，换算成终端门店的零售销售额，200亿不在话下（安踏总部出货折扣在4折左右）。未来，安踏需要构建多品牌矩阵，同时精耕零售。

　　那么，问题来了，安踏为什么要做零售？

　　其一，和电商竞争的需要。不要指望二级批发三个流通环节的安踏线下实体店和线上工厂直发的电商竞争，零售业渠道扁平化，是行业发展的必然趋势。不管安踏的供应链有多么优秀，终究多级流通的利润分成拼不过厂商直营式电商，所以直控零售渠道是最终形态。事实上，安踏已经通过入股分销商，间接控制了相当部分零售网点。 

　　其二，撑控零售，有利于多品牌矩阵的建设。多品牌矩阵，在零售终端，最终于的形态不外乎集合店和专卖店两种形式。集合店较单品牌专卖店而言，具有容纳更多品牌，共享管理和分摊运营成本的优势。如果安踏撑控零售的话，可以战略性布局集合店。反之，如果安踏不撑控零售，第三方零售商（或者加盟商）对新引入的品牌有选择的排斥，尽可能的保护自己的利益，影响安踏多品牌矩阵的构建，多品牌的协同物流，协同采购的优势也就无法最大化。

　　其三，做零售，为全渠道零售铺路。相信没有人会纠结线上购买还是线下购买这个问题了，哪里方便就在哪儿买，线上线下融合式的全渠道零售已经成为全民共识。安踏布局的物流平台，不单是为线下实体店服务，同时可以为线上购买的消费者提供高效的物流服务。实体店，是安踏的一大优势，为实体店植入电商基因，需要的不仅仅是共享利润，而是需要信息高度共享，需要经营意识高效协同，需要更年轻的零售意识和服务意识。安踏的加盟商，主力群体是4050，接轨全渠道零售的难度不少，要么全盘收购，要么选择类似海澜之家式的管理托管，把原有的老板变成合伙性质的投资人。 　 

　　安踏似乎变的越来越像“女鞋之王”百丽集团：纵向一体化+多品牌矩阵+零售商模式。当前的百丽，正陷入产品同质化和创新乏力的困境。安踏则有点像5年前或者更早期的百丽，对未来信心满怀。