创新与跨界组合 购物中心的机遇与蓝海

　　经过20年高速发展，购物中心供过于求已经成为既成事实，招商难，开业难，经营难是行业痛点。通过创新和跨界等手段，赢得市场竞争，成为行业热点。那么购物中心又将如何将创新和跨界完美组合呢？ 

　　由赢商网主办的《风云巨变20年——中国购物中心高峰论坛》"高端对话"主题为：素型生活馆o创新与跨界组合，购物中心的机遇与蓝海。此次高端对话嘉宾主持：派臣（上海）投资管理有限公司董事长耿乃兴，对话嘉宾：杭州先知先觉服饰有限公司（素型生活馆）董事长林学林学波；正荣集团商管总公司总经理张子玉；绿地商业集团商业地产部总经理王智明；月星集团董事局主席特别助理刘明；上海龙盛商业发展有限公司总经理汪帆；成都环球MALL总经理朱志军；上海海鼎信息工程股份有限公司副总经理兼商业地产事业部总经理宋杰。

　　素型生活馆是杭州先知先觉服饰有限公司旗下的品牌之一，一家以新生活体验、跨界合作、全面以O2O平台模式发展的创新型企业。其品牌馆成为中国第一个全面实现线上线下价格统一，促销推广全面统一、VIP、粉丝线上线下统一的创新跨界大型体验中心。

　　朱志军：创新与跨界在近几年比较流行的一个词，但是创新、跨界应该想清楚两个核心问题。第一个是基于什么样的情况下创新跨界组合？第二个想要达到什么样的目的？ 那么基于什么样的情况下的创新和组合呢？第一个方面，基于行业和社会的发展，从广州天河城真正的购物中心开始，到现在20年，已经远远超过了单纯购物中心的概念。生活品质在提高，经济要发展，才有了很多的机遇。

　　现在对于创新和跨界又是非常突出的或者流行的说词，也是从数据里面告诉的，真正现在成熟性品牌能有多少，真正商业的开发量和投放量有多大，能不能让这两个进行匹配，可能性不大，所以没有办法，小一点购物中心或者现在很多商业项目为了生存也要去创新。那么跨界实际上就是多元化，很多的老板已经是多元化，并不是单纯做房地产，也有做其他行业。

　　最终创新与跨界的组合要达到的目的就是赚钱，只有抓住这个核心，赚钱是唯一的想法。那么在赚钱的基础上，在市场的发展和经济的腾飞，包括人民需修不断提高等等方面，并且在大事和小事有很多困难的前提下只能去跨界和创新。但是跨界和创新要掌握一个度，在创新和跨界比例上，一定是结合于本身的情况。

　　购物中心现在之所以投放量大，包括招商难、运营难等等，做过没做过都来做购物中心，实际上是商业结构上的不合理，规划上的不合理。这个不合理有两个方面，第一是整个地域不平衡性，发展快的主要集中在几个城市，也有很多地方它没有，这是一个不合理的状况。第二个不合理，就是单个购物中心所体现出来的，真正大量的购物中心，无论是20年前，还是说现在，基本上都在10-20万平米。中国的商业10-20万平米的项目多，而且地域发展不平衡，所以造成了压力和困难。有问题才有机遇，没问题就没有机遇，所以国内购物中心甚至于比购物中心大的城市综合体，地域性综合体等等主题我是非常有信心的。

　　汪帆：商业地产发展20年，真正大的发展是近15年开始发展的，从发展趋势来看，创新跨界这两个东西一直紧紧围绕购物中心在走，是不是未来的机遇和蓝海，这个不一定。

　　回归到购物中心的本质，购物中心的本质真正的核心价值是在资产，到底是轻资产，还是重资产，各个开发商有各个开发商自己的见解。整个创新也好，包括未来的跨界，其实分两块来说。

　　创新，只是营运商的一种手段。跨界，是一种资源整合。到底是整合哪些资源，跨界到什么程度，是要有一个度的。每家开发商的软硬实力都是不一样的，包括自己项目的定位，以及周边市场情况都是不一样的。

　　以一种资源整合方式去做跨界，反而是更实际一点。目前来说资源整合也有分很多种，比较成功的案例比如说开发商或者营运商，目前从整个分布来说分两种，一种是手里有地有项目部知道怎么做，一种是手里有地有项目已经做好了。所以整个资源的整合反而是说开发商和开发商之间跨界的组合或者形式上的组合，反而是未来购物中心发展的一个趋势。比如正大和绿地，一个管营运，一个管造房子，万科和万达的合作，也是一个有房子，一个不知道怎么做商业。这样一个资源的整合或者跨界的组合是未来购物中心发展的出路。但是核心价值还是在于怎么把自己的营运的物业真正做到资产的升值。

　　未来的市场其实更加细分化，市场根据项目周围顾客的情况而去细分，开发商真正要做得，其实应该是从零开始起步，稳扎稳打的把自己的项目做好。通过对市场的研究，对顾客需求分析，通过各种各样大数据手段的运用，打造自己在这个区位里面或者这个城市里面应该有的作用，才是未来真正开发商发展的真正机遇。  

　　宋杰：从过去购物中心发展来看，跨界与创新是不是购物中心未来的蓝海，从宏观来看，首先想到的其实从购物中心增量，从数据来看，中国很多区域购物中心保有量已经达到了平衡状态。

　　同时，商业地产在过往20年发展过程当中，初期有很多国有企业在做，国有企业他们更多是商业的驱动，但随着私人企业以及地产商为龙头的企业介入之后，是由商业地产的驱动。

　　在接下来很长一段时间，随着不同的区域，首先地产达到平衡之后，商业地产以地产驱动慢慢转为商业的本质。前面电商发展起来之后，很多购物中心一直在说他们的生意越来越难做，那零售随着电商冲击，零售店铺是不断下降的，很多购物中心也在关店，经过两三年之后，已经趋稳，近几年餐饮在购物中心里面有一个快速上升，以前的餐饮比重量比较小，比较小原因是餐饮本身业态对购物中心收入比重是偏重的，但是从数据来看，有些餐饮比例达到50%以上，从数据来看，大的数据预测来看，未来几年像餐饮、休闲娱乐业态可能购物中心由零售支撑转到这个阶段。为什么餐饮这几年快速上升呢？这里面有创新在起作用。以前购物中心餐饮更多是传统餐饮，传统餐饮的经营模式决定了它的租金很难上去。

　　随着整个行业发展，在原来模式里面，管理本身是地产在驱动，2010年开始整个行业都强调管理精细化，从实际视角来看其实并没有多少购物中心真正做精细管理运营。但是随着近几年行业发展，随着科技的提升，这块也有了大量的创新。谈到商业，谈到购物中心，商业核心本质有销售额、客流等等，作为购物中心而言，从统计客流角度来说，总不能说天天安排人在那边数客流。以前的确是这样，拿一个计数器，随着科技发展之后，有了客流系统引入，可以很清楚的获取整个商场每个时段的客流，再结合另外一个技术，就是销售数据的采集，在整个购物中心行业，因为租户本身有自己的系统，现在做精细化管理的时候发现，像万达可能有强制POS机下去，通过他的系统提取销售数据，这对商户来说就是很弱的感受了。

　　随着科技发展，很多公司逐步回用科技创新手段帮助商户，帮助客户快速提取到商户销售数据，从商业本质，从管理视角来看有了销售数据之后，再加上业态调整，就可以从精细化管理角度深入的探究，从微观角度来看购物中心运营应该怎么去做。

　　购物中心管理，大数据是从宏观视角让购物中心把握大的趋势，作为购物中心真正的管理精细化换也，还是需要购物中心的小数据。因为一个购物中心的数据量再大也很难称之为大数据。那么通过大小数据结合，这也是从IT角度，从科技创新角度来说，也是在为购物中心发展，行业的调整也做了自身的支撑和助力的作用。创新的确是购物中心未来经营下去的支点，而且在细化方面的确是一片真正的蓝海。

　　林学波：购物中心走到今天，很多人看到了机遇和蓝海，也有很多人看到了危机和毁灭。第一购物中心还是按照传统的布局，必定是死路一条。购物中心蓝海和机遇在什么地方呢？首先要与时俱进。跨界和创新在今天的确是一个方向，包括体验。但是如果和跨界、创新、体验基础上去提升自己的坪效这个很关键。

　　第二，购物中心和零售商之间如何深度的零售。零售商赚不赚钱决定了购物中心的生死。作为零售商只考虑一点，如何能够在里面把自己的生意做好赚钱，单靠零售商的力量那毕竟是有限的。如果甲方招零售商的动力不是抱着共赢共同发展的理念，那也就注定了会失败。首先甲方跟乙方都要去考虑，零售的坪效如何提升，只有零售坪效提升了，甲方的收益才有可能提升。

　　购物中心开发商跟资本、品牌、运营如何深度结合呢？甲方有很多运营团队大部分是招商，招进来做最基本的维持，未来的运营团队应该是真正懂零售的运营团队，这样才能提升购物中心零售坪效。这样零售商生意好，能赚钱了，开发商甲方收益租金才会稳定。只有双方深度结合在一起，把资金、资本真真正正融合在一起，不要割裂，这才是真正的出路。

　　第三，线上线下永远都不要割裂，只有融合才是唯一真正的出路。现在很多都受到了线上冲击，假设线上价格和线下价格全部都是一样，这其实是不存在谁打击谁，它是一种相互支持，相互的富能，这才是唯一的出路。

　　如果购物中心插上购物中心这双翅膀，比如说消费者可以线上下单，也可以到购物中心体验，这就是大数据互联网带来的好处，但核心问题是这个事情能成还是不能成，取决于如果购物中心用了大数据，用了各种各样系统之后，线下价格比线上价格高出很多，对词来说不是帮助，而是毁灭性的。

　　如果没有做到线上线下价格一致，那么大数据一定要谨慎。未来购物中心要做好一定要跟线上结合，一定要跟线上最强大的那个体制去结合，借助线上副能体系来给线下带来流量。

　　张子玉：正荣集团成立18年，主要是三个板块。住宅开发去年大概300多亿，全中国排行25位。商业服务业和投资。商业严格来讲从被动做商业到现在主动做商业，从无到有。

　　正荣集团在上海有三家购物中心，现在主要布局在长三角，南京、西安、长沙、武汉，地已经拿完，在做规划，主要集中在2018-2020年左右开出来。

　　去年正荣集团在四线城市开了第一家购物中心，品牌200多家，体量16万平方米，在一个四线城市开这么大体量的购物中心。200多个商户，其中65%第一次进入莆田，这些品牌的进入更多是看到正荣集团的实力，看到专业的运营团队，但最主要吸引他们的是一部分创新，项目于是2015年12月18号开业，到今年6月份日常客流是4-5万，日均销售额在300万左右。

　　整个商业在设立之初就坚持三个核心的东西，第一是社交，第二是场景，第三是智慧。这是正荣商业在未来购物中心一直坚持的。正荣集团做了三个场景，海洋馆、鸟语林、场景露台，这三个项目投资了五千多万，基本上是免费的。平均这三个场景，会占到客流20-25%。25%就是1万人专门来参观，但转化率平均能做到70-80%，就是看了海洋世界，看了鸟语林，他的吃饭，买东西，看电影，娱乐非常多，这也进一步增加了创新业态的提升和投入，同时除了好的品牌组合之外，也少不了体验性的东西进行互动和整合，所以对于地产商开发商来说投入很大，但是带来的收益也非常大。

　　今年正荣集团有两家店开业，一个是长沙，一个是福州，福州的是在大学城，大学城周边有30万人，在这个购物中心除了基本三个业态之外，攀岩、极限运动、卡丁车这些东西全部融到购物中心，正是这么一个定位加上所谓体验和创新，吸引了很多商家。   

　　王智明：购物中心的根本就是叫商业物业的运营管理，并不是经营某一个商品。既然是运作平台的，一定是要分析整个市场的变化。目前来讲之所以有这么多的跨界，新兴的创新，是因为消费习惯发生变化了，有更多新的消费需求了，所以说才会有这么多的变化，最主要是生活方式变化了。

　　创新究竟路子迈多大，最根本就是对市场有一个很明确的分析，包括结合项目。除了把丰富的业态组合之外，也会加入文化、健康这些因素，同时也会考虑办公环境、交通便利等等，在某一个夹层设计比如创客空间这样的概念。创客，现在说得比较热，但如果仅仅是把那些不好租的物业打散做办公桌做这样的概念，可能达不到这样的效果。但如果这个项目周边环境比较成熟，同时又这样的需求，这块打造也一定会很好。

　　现在所有的创新和跨界一定要分析好，目前整个市场的需求。如果把这个需求分析透了，那么我们所有的创新也就更符合实际。

　　刘明：月星集团从制造家具到家居卖场到今天投资商业，也是不断地演变当中。商业领域月星集团旗下有两个品牌，一个是环球港，一个是奥特莱斯业态。这两个业态正在不断往前推进。

　　购物中心万变不离其中，不管是创新也好，还是跨界也好，基本面是需要的。依据规划，把主力店和次主力店和各个零售单元基本到位，来构建一个城市王国，今天的购物中心已经不是10万，20万的概念，像环球港45万到88万，这个巨大容器需要很多东西要去放。

　　第二个跨界就是资源的整合，把各种业态在里面组合。1、既有购物。2、是街区场景规划。月星在江南环球港88万平方米里面也有十几万的奥特莱斯，也有家居、建材，有摩天轮，有城市广场，有旅游、文化，如果这些不落地，有再多创新也是不行的。

　　第三上海环球港准备了毕加索文化馆，既然一种创新跨界组合，也是对市民跟消费者一种文化知识的普及。另外在屋顶利用物业场所，去跟动漫二次元相结合，把新兴人类组合在上面，因为今天00后，90后是未来的消费者，从定义角度来看，上海环球港是以家庭时尚的城市中心，江南环球港是整个地区的枢纽。什么东西都要有一个度，把握一个度，在大盒子场所里怎么去做。

　　第四怎么去组织，怎么管理，这是需要面面对的。从操作层面，理论创新结合下来这是购物中心未来发展之道。创新最终还是要落地，落地下来去实践，验证创新最终能不能成功。

　　耿乃兴：购物中心发展了20年，前面十年是第一批做购物中心的，到处宣讲什么叫购物中心，见一个商家说什么叫购物中心，来了以后怎么享受人流，人流可以给你提升营业额。前面十年要不断地游说商家进驻，到了前五年前六年，购物中心高速发展，这个时候诞生了一批跟着购物中心走的连锁商家，那个年代做购物中心的很爽，走到哪后面都有很多人要请你吃饭，但是这几年不对了，这几年项目太多了，乙方现在可以提各种各样的要求，各种各样奇怪的现象都出现。

　　第一，创新、跨界是必须要做的。第二，购物中心是一个平台，在做平台的时候，如果处处创新，处处跨界，这个平台的成功率会非常低。把创新放在单独门类去考量，最后核心竞争力还是老的组合方式。

　　作为购物中心首先要解决人流，通过规划，创新，跨界，带来一个基础人流，这是第一个要做的。第二个是要充分的考虑到和商家的合作，作为购物衷心的操盘者，购物中心的经营者，能够完全接受说，如果确确实实能提升商业项目知名度，提升人流倒保底都可以谈。所以购物中心这个平台就是给乙方搭的，给丙方搭的。