观察：京东十年 内部权力的两股势力、三次更迭

　　一周前，京东发布了2016年Q4和全年未审计业绩报告，报告中京东扭亏为盈，净利润10亿元。财报一出，即有人高呼“京东终于跋涉出泥沼，进入利润收割期”，但也有人不以为意：“盈利是京东通过账务操作而造出的假象”（京东的10亿盈利是按照No-GAAP口径计算的，没有计入股权激励、无形资产摊销等不涉及现金支出的项目）。

　　赞赏也好，反对也罢，没有争议的是，京东的确正在摘掉亏损的帽子，并用十年的时间（2007年第一轮融资算起）证明了电商自营、自建物流等重模式的正确性。

　　有记者问过刘强东，为什么京东能做成这事？刘强东的回答是“团队”。可能是答案太过冠冕堂皇，围观者听过也就散了。但在去年随着“张雱”们的出现、沈皓瑜熊青云等人的调任，人们意识到这十年来，京东从2007年开始发力培养的“嫡系”管培生团队，确实挑起了大梁；而在他们正式登台之前，京东也尝试过物色并使用有跨国公司背景的“洋”高管的人才思路。在京东十年里，本土和外来两种人才力量此消彼长。

　　回看京东的发展历程，虎嗅认为，刘强东的管理团队共经历了四个阶段：2007年前，是草台班子阶段，刘强东一言堂；2007年到2011年，本土老将跟随刘强东打天下；2012年到2015年外企职业经理人执掌话语权；2016年之后，老将重新掌权，管培生等嫡系高管崛起。

　　观察京东内部权力的交替，能看出刘强东在不同阶段用人理念的变化。

　　老将与管培生

　　2007年是京东的一个转折点。那一年，京东拿到第一笔融资，由此进入了发展的快车道。当时投资方今日资本的徐新给了刘强东两个建议：一个是引进找几个牛人，另一个是招募管培生。

　　不同于网易、搜狐等早一批互联网企业，北大清华的高才生们聚集。京东从中关村卖光碟开始，除刘强东本人为人大毕业之外，其他早期员工普遍学历不高、专业水平欠缺。徐新的建议，一方面为了填充京东的管理层，另一方面从零开始培养京东的中层人才。

　　2007年4月，陈生强（现京东金融CEO）加入京东，负责财务。陈生强是徐新推荐给刘强东的，“那时候京东连会计都没有，我们投资后就说得帮你找个会计呀，他回答说行，但是工资不能比老员工高。当时京东老员工最高的是月薪1万元。我找来找去，好一点的财务总监都要月薪2万元。后来我找来一个财务总监，工资我出一半京东出一半。新财务总监入职两个月，刘强东跟我说，2万块钱的人果然比5000块的好用呀，你接着再给我找人。”

　　接着，徐新又把当时在好耶广告网络任职的徐雷推给了刘强东，做京东的市场营销顾问。之后刘强东挖来了自己创业前的上司严晓青负责运营、物流等（严一度是京东的二把手），天极网CTO李大学出任技术负责人（已离职）。

　　这时候，刘强东偏爱“本土派”高管，无论是陈生强、徐雷、李大学，还是之后加入的刘爽（2009年加入，曾任京东总裁助理，已离职）、王振辉（2010年4月加入京东，现任京东高级副总裁、京东商城运营体系负责人）他们大都没有留学经历，一直待在中国本土企业。这与马云创办阿里巴巴之初，便拉来了蔡崇信的做法有很大不同。

　　至此，京东一扫之前小作坊的模式，开始有了正规军的雏形。

　　这些外来高管大刀阔斧地对京东的部门规划、基础制度、信息系统进行改造升级，拉起了京东自2007年后的高速增长。

　　由于京东起初的团队班底太过草根，以及者其中多数职位都是发展过程中新增出来的，因此第一轮的高管空降并未造成过大的新旧冲突。而这一时期进入的高管，算得上和刘强东一起摸爬滚打创业的老管理层。

　　对于高管职位，京东无法从头培养，但对于中层，刘强东从开始就笃定用自己人。

　　“中层管理者里70%内部提拔，30%外部招聘。”刘强东曾提出这一个目标。第一届，刘强东招了2名管培生，第二届8名，到第五届就扩充到近百人。京东战略人才项目负责人纪冬妮告诉虎嗅这些管培生们要经历为期一个月的培训，包括刘强东在内的高管亲自上课。然后再经过为期3个月的集中轮岗，和3个月的特色轮岗，才正式开始工作。

　　这些管培生们可以越过层层领导向刘强东本人直接汇报，被外界称为刘强东的青年近卫军、京东干部的快车道。（京东官方数据是，在同样的职级，京东管培生比普通员工平均年轻4－5岁。）

　　从某种程度上来说，刘强东挑选管培生，就是在挑选年轻时候的自己。“如果家庭条件比较好，小时候没有怎么吃过苦，这样的人我基本不会要。相比较而言，我们更希望管培生是来自一般家庭或者贫困家庭的孩子，更希望他们是一些简单平实、吃苦耐劳、愿意奉献自己的汗水和只会的人。”刘强东在其自述里提及管培生时，这样说道。

　　自媒体“老道消息”曾在说到京东管培生时这样概括：

　　管培生……堪称是老刘的团中央，京东干部的快车道。

　　刘强东的前女友“西红柿”庄佳是2007年的“黄埔一期”，跟刘强东一起去纳斯达克敲钟投资者关系总监李瑞玉是“黄埔三期”，余睿是“黄埔二期”，张雱则是“黄埔五期”。

　　在相当长的一段时间，本土派高管+管培生成为刘强东的团队搭配。

　　职业经理人空降

　　2012年前后又是一个节点，刘强东说，“在2012年的时候，我最明显的感觉就是员工很多都在抱怨内部沟通协调出了问题。”

　　这一年，为给上市做准备，京东加紧对管理层的布局，高管扩张速度达到一个顶点，直接向刘强东汇报的高管一度多达三四十人。于是，刘强东试图搭建一个CXO体系，从VP、SVP、CXO、CEO层层汇报。

　　伴随着这个体系，一批履历光鲜的顶级职业经理人鱼贯而入，他们有海外名校的求学经历、著名外企的工作背景，且在原公司就已经起着举足轻重的作用，国际企业管理经验丰富。

　　沈皓瑜是第一个加盟的CXO。2011年8月，沈皓瑜加入京东，时任COO（后任京东商城CEO）。沈皓瑜的经历=1992人大金融系+1997美国爱荷华大学MBA+美国运通个人卡发行部副总裁+中化进出口+麦肯锡+2007百度。既有外资背景也有中国企业经历，从私人关系上来说，他还是刘强东的师兄。

　　沈皓瑜加入后，分管客服售后、仓储等支持类业务，以及华南、华中、东北等区域业务，这些业务线的负责人从向直接给刘强东汇报，转变为向沈皓瑜汇报。

　　四个月后，CTO 王亚卿（后离职）、CMO蓝烨相继入职。

　　王亚卿在1995年获得美国康涅狄格大学自动化控制硕士学位，任甲骨文全球副总裁。随着王亚卿的加入，原技术负责人李大学转向王亚卿汇报。

　　CMO蓝烨在加盟京东之前，曾任方正科技总裁、宏碁中国执行副总裁。由于有大客户资源和渠道管理经验，蓝烨负责的业务颇为核心，包括开放平台、自营采销（IT数码采销部、消费电子采销部、日用百货采销部、图书音像采销），以及品牌塑造和市场方面的工作。蓝烨加入后，老将徐雷转向蓝烨汇报（在2011年徐雷有过短暂离职，后又回到京东）。

　　此外，原UT 斯达康高级副总裁隆雨、原美银美林投资银行部董事蒉莺春、原索尼副总裁李曦等等都在这一时段陆续加入。

　　但没有2007年那次团队融合的顺畅。这次外企职业经理人的空降，引起了新老派之前的冲突。最直接的表现是在2012年年中，负责物流仓储的副总裁姜海东、负责战略发展的副总裁乙壤月前后脚离职。他们均是在2009年加入京东的老将，对京东的物流搭建和战略制定做出贡献。“姜总和乙总的能力还是相对给力的，只是来了一批超级CXO高管，组织架构变化太大，让下级副总裁们产生动荡”，有熟悉京东的人士如此说道。

　　在新老两方的冲突中，刘强东力挺洋务派，他毫不避讳地称，京东需要新鲜血液，离职一两名高管属于正常现象，一直都是老胳膊老腿的也不行。

　　但刘强东也意识到团队的不融合。他让人力花了七八个月的时间，对当时从基层员工到每一个副总裁都做了一个360度考核。考核内容主要是他们的价值观和京东价值观是否契合。刘强东还把所有的中高层管理人员拉到会议室开了一天的会，来看每个人的价值观是什么、协作能力如何，以此淘汰了一批管理人员。

　　这些外企的职业经理人们没有让刘强东失望。2013年刘强东放权外出游学，年底从美国回来后，跟所有高管都进行一番长谈。这次谈话让他发现给高管尤其是几个CXO们布置的三个任务——人员的重新梳理、组织结构的调整以及流程的再造，都已经完成，并且超出他的预期。并且在外企职业经理人一年多的梳理和整顿下，京东的上市条件终于成熟。

　　京东的这一番大变革，让刘强东认识到洋务派人才的好用之处。他对洋务派的重用还扩展到管培生上。如上文提到的，起初刘强东对管培生的家庭背景要求是家庭一般、能吃苦耐劳。但到了2013年年底，京东启动了国际管培生项目，要求应聘者有国际著名商学院MBA教育背景。国际管培生的入职起点即为总监/高级经理级别，相比较国内管培生，国际管培是高管层级的人才储备。

　　在这段时间，洋高管+洋管培生成为刘强东所倾向的团队搭配。

　　老将重新掌权，嫡系崛起

　　在2016年，京东进行了一系列人员调整。这番调的趋势是，外企职业经理人在京东集团体系的地位出现了下降，而老团队地位出现了上升。

　　先是6月底，熊青云被调离市场负责人一职，改任集团首席品牌官。熊青云是宝洁全球职位最高的本土华人，被认为中国外资企业职业经理人中的标杆式人物。而这次调整之后，熊青云在京东内部地的职位由实转虚。

　　到了8月，沈皓瑜由京东商城CEO改任京东国际业务总裁。自媒体雷建平写道，京东集团国际业务不到10个人，在美国只有一个不足100平方的空间，沈皓瑜相当于“软下课”。

　　除此之外，另一个CXO代表性人物蓝烨，早在2015年下半年从手握重权到被调任首席公共事务官（CPO），最新他出席公共场合的Title则变更为”执行副总裁“。

　　与之相对应的是，徐雷、王振辉等京东老员工，在内部的权力出现大幅上升。

　　同样在6月的那次调整中，徐雷、王振辉晋升为高级副总裁。徐雷在负责京东无线业务的同时，兼管商城营销平台体系，这一体系下设平台运营部、平台研发部、市场营销、公共关系部、广告部和用户体验设计部。王振辉则从京东智能事业部重新回到京东商城运营体系，担任商城运营体系负责人。

　　更早时候，京东商城成立3C事业部、家电事业部、消费品事业部、服饰家居事业部，京东集团副总裁王笑松、闫小兵、冯轶、辛利军等高层受到重用。

　　这番变动的原因，或是因为京东增长势头出现猛然刹车。在2016年第一季度中，京东交易额同比增长率为55%，虽然这比其主要对手阿里巴巴旗下的零售平台24%的交易额增长率要快得多，但相比其自身去年全年和第四季度分别84%和79%的增长，却出现了明显放缓，而其营收增长仅为47%。而2016年京东618大促也热度不足。

　　有人说职业经理人的一个弱点是，战斗力不强，在京东和阿里巴巴的大战中容易落得下风，而刘强东需要去战斗，京东要有狼性。

　　但也有人说，把人分为老人新人，本土派洋务派，这样太二元结构，老人也有不行的，新人也有不错的，公司发展本来就需要新鲜血液，但最核心的、内核的不能被稀释。

　　那京东的内核是什么？刘强东说是企业文化。在经历了一波又一波高管的来来去去、一次又一次的权力交替后，刘强东在那本2016年出版的自述里说，能够与京东企业文化相适应与京东团队相融合的高管是，“这个人一定要是在民企或者中国当前环境中工作过的高管。如果一直在外企，或者大部分时间在国外工作，那我觉得团队融合方面可能出现问题。”

　　好在，被京东从零培养并且被刘强东亲自指导的京东管培生们正在独挡一面。到2016年这一届，京东共招收管培生444名，他们中有两人已经晋升到副总裁级别，20多人晋升到总监级别。出现了1号店CEO余睿、投资关系总监李瑞玉、各关联公司法人张雱等新一代管理者。相比较自建物流，管培生制度更让刘强东满意。

　　三轮更替，刘强东的用人观点经过了本土—洋务派—老将+管培的更迭。无论哪一种，当下的或许是最适合京东的。