复星执董陈启宇：从投资转向产业深度运营 打造平台效应

　　上市十年，复星市值过千亿港元，“买买买”在其战略中举足轻重。

　　“投资到底是目的还是手段？大家思想很统一，投资是手段。”复星集团执行董事、联席总裁陈启宇在接受包括21世纪经济报道在内的媒体专访时坦言，“过去十年复星做了很多收购都是产业布局。当产业深度做得越深，收购带来的价值就越大。”

　　“今年年初大家在讨论新的战略，这是水到渠成的，因为产业资源足够多了，我们嫁接投资并购的能力也越来越强了。现在开始深度挖掘家庭客户这个资源，把它做到极致化，为家庭客户提供健康快乐富足解决方案，这是大家高度一致认同的。”他表示。

　　从投资转向产业深度运营

　　《21世纪》：这次提出以家庭客户为核心的最新战略，是经过怎么样的思考？原有战略遇到什么样的瓶颈？

　　陈启宇：复星的基因到底是什么？复星国际2007年在香港上市，作为一个公众公司，大家更多看到的是2007年以后的复星，从这个角度去揣测复星的基因。大家更多看到复星投资比较强，所以就觉得复星的基因就是一个投资集团。但复星最初是一个创业企业，自身就是从实业开始，比如医药、房地产。最初的基因里面，创业基因很浓，产业基因很浓。

　　我们做的很多事情都是围绕中国动力要嫁接全球资源的思路，怎么来嫁接是一个产业深度的问题。今天看到复星盘子做到这么大，我们到底把投资看做什么？到底投资是目的还是手段？大家思想很统一，投资是手段。

　　复星医药一直在做深产业深度，内生增长、外延并购、整合发展。首先要在产业深度做深，这样收购带来的价值就越大。过去十年，我们做了很多收购都是产业布局。我们做文化、做旅游，Club Med最早是2010年开始投的，最后2015年私有化，再慢慢运营，才有今天的产业格局。

　　《21世纪》：能否具体说一下复星的家庭客户为中心的战略定位？

　　陈启宇：我们聚焦的是中国正在消费升级的家庭，这些家庭收入水平是不断增加的。很多需求因此就会出来，比如旅游、健康、美丽、孩子的教育需求。我们会沿着消费升级在几个不同消费能级上细分，家庭年收入10万怎么样、50万怎么样、100万怎么样，更富有怎么样。比如，你很有钱我就推和睦家给你，推一年保险费人均三五万的医疗保险给你。如果你是中端的，一个医疗保险一年5000元比较合适。在旅游方面，推Club Med淡季比较合适，旺季就不推给你。像亚特兰帝斯均价比较高，就推给高端客户。我们会有一个梯度，产品会有一个组合。

　　《21世纪》：关于投资方面，是不是意味着今年投资会适度放缓，更多聚焦产业整合、闭环打造？

　　陈启宇：投资还是很重要的，我们只是进一步聚焦投资的策略。进一步聚焦，优先级就不一样了。家庭客户为中心这个逻辑在整个投资中间都要很清晰，比如在环保、资源这些方面可能会有一些布局，但是这不是我们体系的核心业务。核心业务占大块的一定是健康快乐富足，而且这些投资一定要嵌入到大的生态系统里。

　　打造平台效应

　　《21世纪》：复星提出未来5-8年会做到像阿里、腾讯那样，应该从哪些角度或者层次来理解这个战略？

　　陈启宇：这个更多的还是说对消费者的影响，我觉得阿里也好、腾讯也好，今天核心的价值在于其平台效应，对消费者、对用户的影响力。互联网企业现在跟用户的数量、活跃度相关性非常高。这两个企业的发展依赖平台所黏住的用户，一头黏住用户，一头不断找适配的产品。复星今天做的事情是以家庭客户为中心，制造生态系统，这个生态系统就是C2M概念。我们未来会越来越多考量这个平台上服务多少家庭用户，我们这个服务提供了什么质量的服务。未来家庭用户数量×平均消费数量能级，就是这个平台的价值。

　　我们过去的强项是一个一个度假村、一个一个医院、一个一个药品，以及线下设施。我们有服务客户的能力，怎么把能力实现爆发式增长，生态圈子就要起作用了。走到最后，互联网慢慢变成一个工具，我们跟宝宝树以及其他各种互联网入口关系越来越紧密，这样复星服务客户的能力不断深化，我们的生态链也越扎越深。因此，跟我们定位消费阶层相关联的家庭越来越多在这里扎下根来，我们也变成一个平台。

　　《21世纪》：未来复星要打造的生态系统以及闭环，面对的最大挑战是什么？

　　陈启宇：挑战就是把客户资源打通，这是我们现在在推行的。所以我们要推One Fosun，这个战略核心重要的是C这一端资源打通。比如我们的用户，Club Med用户、和睦家用户、保险公司的客户，包括房地产客户、买家，所有这些我们的用户资源、客户资源怎么能够通融打通。

　　我们组建专门IT团队专门做这个事情。我们内部有一个精品汇，这是一个雏形，先供员工内部用，然后慢慢改造这个系统。One Fosun这个概念最重要的就是客户资源打通，怎么面向客户推动这些东西。