如果单店业绩为家乐福9倍的Costco要进驻大陆......

　　不久之前，发了一篇关于ALDI实体店进军中国的讨论，而后就一直在接各路朋友的各种板砖。同时也有很多朋友在问我，如果ALDI不敢来，那么，Costco好市多呢？

　　我认为：它一定会来，三年内一定会在中国大陆开实体店。原因如下：

　　1、它在台湾试水20年，已开出13家门店，对华人的消费已颇有研究与心得；

　　2、中国大陆的人均GDP已经超过7000美金，包括三个直辖市在内有9个省份甚至已经达到10000美金（经济社会的发展达到中等发达国家水平的重要标志），北上广深更是远超这些指标，符合Costco的目标市场定位；

　　3、Costco亚洲区域对中国大陆市场研究已久，包括在上海开设贸易公司，在天猫国际开设网上旗舰店，无一不是试水大陆市场的举措；

　　4、对比ALDI，Costco最大的优势就是自有品牌的名气，在大陆中产阶级消费者心目中，是有足够的信誉背书的。同时台湾的供应链、日韩东南亚的供应链已经营多年，完全有能力承担中国大陆市场的大部分商品供应。

　　因此我断言，Costco三年内必进中国大陆，并且第一站就在上海。接下来会是北京、深圳、广州或成都。

　　这里给大家讲个小花絮：2015年我去台湾访问，也顺便参加一个跨国企业人力资源副总裁的退休晚宴。会上问她，台湾Costco现在生意怎样呀？她回答：非常好，它的店均销售是家乐福的4倍。我说：还比较合理，和我想象的差不多。但是接下来的一句话让我惊得合不拢嘴：“不对不对，应该是家乐福一到四名的门店销售的总和”。到今天又两年过去了，现在Costco台湾的业绩是这样的：

　　PS：Costco进入台湾的时间比家乐福要晚八年。

　　Costco的制胜法宝

　　Costco到底有什么法宝？为什么这么厉害？这里提几个它的小标签，大致描述一下它的轮廓：

　　1、2015年财报，商品销售亏损1.6亿美元，会员费收入25亿美元；

　　2、精挑细选4000个左右最受中产阶级欢迎的SKU 涵盖全品类；

　　3、简约设计，仓储式开架销售，以大包装商品为主；

　　4、卖场里常年提供接近30个试吃台，员工不断的主动为顾客送上各类产品的试吃试用，当你购物完毕后出来，已经根本不用去吃午餐或晚餐了，肚子早已被填撑；

　　5、已超过Auto Nation 成为美国最大的汽车销售商，

　　6、美国Pizza销售最多的网点；

　　7、自有品牌Kirkland是美国最受欢迎的保健品品牌；

　　8、有自己的加油站 每加仑比市面便宜10-20美分，仅供会员……

　　上次去美国，在一个周六去Costco购物。当我推着购物车到达收银口的时候，收银台全部排满，每个台口至少排着15辆以上的购物车。每辆购物车都是满满当当的，平均估算一下，每辆购物车上的货值不低于200美金。我以为需要等待至少45分钟以上才能结好账，结果发现每个收银台都有4个员工，其中2个负责以最快的速度把购物车上的货分类摆放到传送带上，第3个负责收银，第4个负责装袋，最终等待加收银结束总耗时10分钟不到。

　　变革之中的零售本质

　　相信绝大多数的零售人都一直坚守着这样一句话：“零售的本质就是商品与服务”。这句话，在大卖场的红利时代我们讲，在传统零售受到电商巨大冲击的时代我们也讲。那么在将来的某一天，当Costco真正在中国拔地而起的时候，我们还能够继续“固守”住这份“初心”，不做进化么？

　　面对电商的强烈挑战，以及消费升级带来的零售升级需求，当下的中国传统零售，正努力做着从短缺经济时代的“大而全”向商品“相对丰富时代”所需求的“小而美”的改变。落脚点是提供更专业细分的商品、更贴心的服务体验以及更多样性的消费场景。专业性、性价比、便捷性和购物综合体验是此次变革的核芯内容。学习的对象以东亚、东南亚为主，尤以日本最为突出（便利店、品类专业店、Shopping mall等）。

　　现在的Costco，跟其初始形态相比，我认为它已经完成了从最初的仓储批发卖场向 “中产阶级生活代理”的蜕变。脱离了简单的进销差价模式，会员费与消费金融成为其盈利的主要来源。从简单的经营商品和提供服务变革到了博取“价值趋同“；起自购物，扩散至品质生活，升华于“利益共同体”。

　　先解释一下为什么要加上”中产阶级的”这个定语？

　　首先，由于Costco的选址、会员费以及量贩制的销售模式（大包装为主），决定了其定位的主要客群是中产阶级家庭（而非单身族或低收入者）。他们时间成本高，对商品要求高品质与性价比，需求量大，需要一站式够足，购买力惊人。

　　其次，4000左右的SKU设置注定了其只能走精英路线，而非沃尔玛动辄几万乃至10万SKU的长尾路线。比如雷军所痴迷的新秀丽套箱，不到人民币1000元，经常是一到货就被一抢而空。摆这类商品的TG台，一般只会提供两种选择：一款是新秀丽的两件套，要么就是SWISS GEAR的三件套箱，充分显示了Costco爆款选品的特性。

　　Costco永远和您是站一边的

　　现在我们来看看Costco是如何将自己和顾客捆绑成“利益共同体的”：

　　“我和你是站一边的，而不是和工厂和供应商！“

　　我竭尽所能，以最低价格严选给会员高品质的商品，将省下来的钱回馈给我的会员；

　　我竭尽所能，保证质量，哪怕是吃了一半的饼干，只要你不满意，随时退货和退款……”

　　那么，顾客需要做什么才能享受这所有的一切呢?是的，你仅仅需要每年按时支付会员费而已，剩下的，就交给Costco。

　　简而言之，Costco通过将近20年的努力，获得了顾客的信任和认同，让美加广大的中产阶级家庭觉得，Costco就是他们品质生活的代言人。

　　2015年，Costco的付费会员总数已经超过了8103万，其中高级精英会员（在Costco消费会有2%现金回馈，年费为110美金/年，普通会员为55美金/年）占比为40%左右，年会员费收入约为25亿美元，会员续费率在美加达到了91%，全球水平也有87%。

　　细思极恐，这样的信任，是多么可怕的顾客粘性。反过头来看，如今的电商也好，实体零售也罢，各个都是费了九牛二虎之力，使用各种大数据分析、各种会员营销、各种广告轰炸、各种异业拓展，所追求的不就是顾客的粘性吗？简单来说，就是不怕您不买，就怕您不来。然而这一点，似乎Costco很容易的就做到了。

　　依样画葫芦？

　　到了这个时候，大家就会说，既然Costco这么好，我们都来学习它吧;或者更直接点，我们都来复制它的模式吧！

　　“拿来主义”并不是一定不对。

　　但我想提醒的是，Costco在美加的成功，虽然与其所在地特定的地缘因素、消费习惯乃至供应链繁荣以及物流发展程度密切相关，更离不开所在地中产阶级的规模及密度支持。但更重要的是其“坚定不移的与顾客站在一边”，不以眼前短期的商品毛利为逐利之本，不赚快钱，而是以获得顾客的信任，获得顾客的采购“授权”为己任，一坚持就是20年。

　　试问在这个被资本推动的浮躁年代，被所谓的互联网思维不断“洗脑”，我们真的有信心能够静下心来，潜心学习Costco么？举手的哥们儿，我手动比心点赞！

　　附几个例子供参考：

　　1.Costco商品毛利最高14%, 综合毛利率为10%左右，而沃尔玛为平均23%（扣除运营费用及税款 商品纯利润几乎为0）；

　　2.热狗+苏打饮料套餐售价1.5美刀 30年未变，而且饮料居然是可以续杯的；

　　3.每年卖出6000万只4.99美刀的烧鸡，从未涨价；

　　4.Costco在加拿大是最廉价的药房；

　　5.在Costco购买的轮胎，不仅价格便宜，而且享受终身免费充气及平衡处理和补胎……

　　至关重要的中产阶级

　　全球领先的市场信息公司欧睿信息咨询公司称，随着中国经济大踏步地向前，中国的中产阶层的队伍也在不断壮大，到了2020年，这一数字将达到7亿。

　　不管这里所提到的中产阶级是如何界定的，但毋庸置疑的是，随着中国经济的发展、二胎政策的开放、8090后对社会消费力的影响日渐加深，会有越来越多的人来认同Costco的价值观，也就意味着它在中国的潜在顾客数量很有可能是很客观的。

　　两车、两大人、两小孩、一猫一狗的家庭组合，是Costco描述的其最重要的客群画像，那么这何尝又不是未来几年的中国会出现的呢？

　　师夷长技以制夷

　　Costco的玩法，其实也可以理解为比较深入的“粉丝经济”玩法，它自己就是一个最大的KOL（意见领袖）。只不过这个领袖的意见，是建立在其海量的样本研究， 深度分析的“粉丝群体”诉求以及供应链系统的高度挖掘之上的，二十年磨一剑，非一日之功。

　　Costco正是通过其极高性价比的商品力优势，赢得了美国中产阶级家庭的心，让他们心甘情愿的付出会员费。而在中国大陆，还没有真正意义上具备如此高性价比商品的企业。这几年有一些小业态开始尝试，比如生鲜传奇等，说明大家其实已经开始“觉醒”了。如何让自己做生意的理念先升级，让我们与消费者真正成为“利益共同体”，可能才是我们零售升级的关键所在。

　　中国开始进入了一个消费升级从而引发的零售升级的年代。在此过程中，谁在商品力上占据高性价比的桥头堡，谁就能够在这场零售业的二次革命中占得先机。

　　Costco就要来了， 传统零售的老伙计们。Are you ready？