京东副总裁林琛：提升效率是京东零售最核心的一个点

　　4月13日晚间消息，昨日，京东集团副总裁、无界零售赋能事业部总裁林琛在2018联商网大会发表了关于京东无界零售的演讲，并在会上首次公布京东无界零售事业部的职责。

　　林琛说，随着去年京东将无界零售所有整个集团的开放战略，所有整个一级部门也升级为京东无界零售赋能事业部。他们希望有一个整体的部门来整合公司内部的能力，形成行业解决方案，给到行业提供一些积木式赋能，这是他们要承载的职能，所以事业部接下去会跟行业内的很多合作伙伴，无论是服务商，还是品牌商，还是ISV，都会进行赋能方案的探索。

　　林琛还表示，零售一定是一个闭环的体验，零售门店收入=覆盖范围＊购买频率＊客单，这个等式在无界零售背景下发生了很大变化，如通过前置仓与到家服务，使覆盖范围扩大3到4倍。购买频率已经不是单纯的到店频率，离店购买的比例会不断放大，客单受制于库存与品类等。但如今通过有特色的商品配置，客单也会大幅度的提升。如果每个变量三倍的提升，合计是27倍。

　　他还说，在传统零售中我们将购买频率理解为是到店频率，但在无界零售里实际上我们提供了非常多的方法与方式。如京东APP端、开普勒小程序，由京东的jpass来唤起的虚拟店铺和货架，如到家能力它都是在提供除了到店以外我们面向的目标用户离店的购买频率。

　　林琛还介绍到，当面向用户提供一个全网解决方案时如何不被这些端所割裂？京东的解决方案里提出了“全域营销”的概念。而“营销”一词分为“营”和“销”两部分，所谓营是指经营，销最重要的是商品的周转。

　　他还坚信，如何提升效率是京东零售里面最核心的一个点。

　　以下是林琛演讲原文（有删减）：

　　京东是一家零售公司，所以今天我更多地会站在一家零售企业的角度跟大家去讲一下在这一次我们整个零售数字化转型所要面临的挑战与机遇点。

　　在开始之前我先跟大家讲一下我们整个部门的职责。之前我这个部门叫京东平台生态部，因为大家知道京东有自营业务和开放平台的业务，我这边主要是负责开放平台的一些平台规则、平台产品以及开放赋能。

　　随着去年京东将无界零售所有整个集团的开放战略，所有整个一级部门也升级为京东无界零售赋能事业部。在京东里面大家从不同渠道都能碰到京东一些部门已经走出来了，给到整个行业解决方案。

　　比如有应用形态端的京东之家，京东之家已在全国开了大几百家的门店。另外有产品和技术能力输出赋能型的，如Y事业部的智能应用链，X事业部在做的无人便利店以及非常重要的京东物流的开放能力。

　　另外公司除了在集团内部的一些能力的对外输出以外，也希望有一个整体的部门来整合公司内部的能力，形成行业解决方案，给到行业提供一些积木式赋能，这是我们要承载的职能，所以我们事业部接下去会跟行业内的很多合作伙伴，无论你们是服务商，还是品牌商，还是ISV，我们都会进行赋能方案的探索。

　　零售的企业我们就要讲零售的一些规则，其实这个等式在我们传统零售里面都依然存在，我们这个等式理解为门店收入等于覆盖范围乘以购买频率，因为这里会有一个比较大的认知上的升级，乘以购买频率乘以客单。在过去做零售时我们都是按照这个等式去运作和运营商业逻辑的，在这一次整个无界零售新浪潮的过程当中这个等式依然存在，在整个等式里随着科技和技术的赋能，会发现在这个等式里边会发生很大的变化，如覆盖范围。

　　大家很清楚以前一个单位面积的店铺所覆盖的范围是有限的，但通过前置仓的能力，通过京东的配送能力，我们可以成倍地去拓展物理门店所能覆盖的购买用户的范围。在这一点上我们在跟商超便利的合作，京东到家提供了前置仓的能力，解决单一门店在同个城市里所不能覆盖的一些区域的销售，同时也能解决在零售企业当我们知道要去做跨区域销售时所要面临的对于未知领域里的销售潜能以及未知领域里的商品布局以及销售触达能力。

　　如果用一种传统的方式去做的话，这里的风险和成本非常高。所以在我们的覆盖范围方面通过京东的物流开放、到家能力实际上是可以提高大家在单一门店里所覆盖范围的比例。我们有很多的数据可以显示和证明在无界零售的解决方案里，在单点上我们的覆盖范围可以给大家提升3到4倍，甚至更多的范围。

　　第二个变量是购买频率。以前我们做零售时会有一个漏斗形的模型，这个漏斗的最上面是到店，我们会花很多的成本和精力去提升到店数量。所以在传统零售中我们将购买频率理解为是到店频率，但在无界零售里实际上我们提供了非常多的方法与方式。如京东APP端、开普勒小程序，由京东的jpass来唤起的虚拟店铺和货架，如到家能力它都是在提供除了到店以外我们面向的目标用户离店的购买频率。

　　我们现在已经在离店的购买占比已占到门店里非常高的比例，这个数字我相信随着案例的打磨，随着各种端的能力的提升，这个比例会更加地放大，所以从单点的角度上来讲，购买频率通过无界的解决方案可以远远地提升在单点变量上的倍率。

　　客单，以前的客单受制于门店的库存以及品类结构来构成客单。那在无界零售的解决方案里，大家都很清楚京东的供应链能力非常强，我们在京东之家的案例合作中可以将京东有特色的，类似于在3C数码、全球购这部分有特色的商品来进行有效的补足门店里的商品品类的纵深及品类的宽幅，所以在可但这一层级上我们也会发现通过解决方案，我们在单点变量上客单应该会得到一个非常大的提升。

　　所以当我们把这三个变量乘在一起的话，如果我们在每个变量上都能实现3倍于之前的一个比例，我们可以得到在单店的门店收入上实现27倍的提升。如果做到27倍的提升，大家可以想像我们对于整个你们所在的行业内，如果我们用一种稳定的商业模式对门店的收入的提升进行大幅度的提升，其实可以非常有效地帮助大家在自己的品类里获得行业拓展的能力。

　　所以围绕这个等式我跟大家再去讲一下京东在无界零售里整个认知和框架性的设计。在这个框架性设计里一共有四个关键词：

　　第一，全域；

　　第二，全链条；

　　第三，架构开放；

　　第四，体外增强。

　　在开始全域营销之间分享一个端的概念，所谓的端就是交易界面，在京东整体的无界零售的解决方案里我们会提供给到大家在京东线上的店的交易界面，我们能提供给大家开普勒在微信小程序的交易界面，我们可以给到大家在京东到家的交易界面以及我们会帮助大家做门店的数字化转型时如何将门店变成一个数字化可见、可掌控的端的改造。

　　另外在其他端的形式，如X事业部在做的无人便利店，我们也在尝试做一些无人货架端的形式以及我们在其他各种端层级的探索。

　　有些人也问我对于无人货架这个项目的看法，我们会看到在端上的一些创新，我们要以一种乐观和积极的态度看到在端上的一些创新，类似于无人货架和无人便利店，但一个端上的创新如果想要形成一个完整的商业模式，它一定离不开在网上的能力，这个能力我们能力是多种拓扑的物流以及供应链的交付能力，因为一种单独端的交付形式的存在对整个商业形态是无法形成正向闭环体验的。

　　所以在端上它就是有一张网，这个网我们理解为京东物流提供给大家的多种拓扑的物流交付能力以及大家在做自己供应链的能力，在整个行业里特别需要大量的公司能提供标准化的商品供应链的能力，除了端之外，这也是我们零售从业者，我个人觉得接下去一个比较大的机会，京东物流多种拓扑的物流交付能力我们共梳理出九种场景，我们提供了仓到店、仓到人、店到人、店到店以及逆向的人到店、店到人等九种拓扑结构来给到我们在做端零售的企业在网状能力的建设。

　　另外针对服装、服饰、箱包等连锁企业提供解决方案，如何将整个物流合并成一个逻辑的云仓来提升整个物流的流转效率。所以这个是网状能力，除了我刚才讲的端的能力、网的能力，在最上面一个就是云的能力。云的能力可理解为大数据和人工智能。在最后一部分会有一个附录，实际上我们自己在探索无界零售这么长的时间里，我们会看到科技企业或互联网企业给到大家赋能非常重要的一点是大数据和人工智能能力。这部分都是我们在云端的能力，所以有云端能力、网的能力以及端的能力形成一个立体的拓扑。

　　在讲到整个架构时我们会发现我们要去面临越来越多的端，以前大家只要经营好自己的门店即可，但我们面向用户提供一个全网解决方案时我们如何不被这些端所割裂？所以京东的解决方案里提出了“全域营销”的概念。

　　“营销”一词分为“营”和“销”两部分，我们所说的营是指经营，我们到底是经营什么？我相信在数字化零售的背景下我们经营的一点是人，概念是我们给到大家同一盘人以及同一盘货的概念。我们给大家提供了各种端的能力，但我们必须同时给到所服务的客户以及消费者，当他在不同的端，在京东APP、数字化门店、小程序、京东到家及其他新型的，如数字化门店里也有一个非常重要的端——导购端，如何让我们同一波用户在不同端里实现其漫游、ID统一及全域漫游以及所有端中服务体验的一致化，所以在全域营销里的第一点，我们如何提供解决给到用户在不同端内的无缝漫游，提供一盘人的概念。

　　第二点，销，销最重要的是商品的周转，我们以前在做零售时碰到最大的问题是我们的库存无法有效周转，我们的库存被各个渠道割裂。那在京东这边会提供一个解决方案，让大家用一盘货的逻辑去有效地周转和盘活在不同端内的销售能力，在这一块除了京东物流提供的统一仓配能力外，Y事业部，京东有两个事业部是用字母打头的，Y事业部提供的是智能供应链的能力，智能供应链帮助大家用大数据来分析在不同端内有效库存的配比，帮助大家在不同端里做智能分仓分货以及智能定价，所以第一点要跟大家沟通的如何去做一个全域营销。

　　第二，零售是闭环的体验，从生意的角度上里面我们如何做成一笔生意？我们在看到其他的解决方案里会更多地放在用户的洞察。我们面对同一盘人、同一盘货要做一个全域闭环的体验，毕竟我们零售是来自于销售的价差，销售价差是最后的后置环节，我们需要提供从用户洞察到精准营销到订单生成到订单履约全闭环的解决方案。

　　讲完全闭环的解决方案以后整体的架构是怎样的？毕竟京东是一个平台，我们很清楚在平台的优势上更多的在于云端及网端的优势，但我们在落地的交易界面和交易端上一定是各位合作伙伴的能力，我们也很敬畏在零售企业里在零售场景的多样化及零售场景的克制化的需求，所以我们提供的解决方案是将京东能力以PAAS能力以组件化的方式提供给合作伙伴，我们会引入大量的ISV，包括第三方开发、精准营销、CRM、服务商，让他们在京东的对外赋能的PAAS能力的基础上给到零售商和品牌商提供SAAS化的解决方案。接下去我们就会启动一个无界开放平台，在这个架构里我们会给到大家基于统一的云端能力上的落地的解决方案。

　　最后，体外增强。京东是一家特别重的公司，我们在过去12年做B2C的时候我们自建了物流，我们走得比其他人都很重，就因为我们做得很重，我们提供了终端的体验才让今天京东做到这么大的一个规模。当我们把自己在过去12年里面在一个很重的模式里去培养和训练出来物流能力、智能算法的能力以及人工智能的能力等，我们会将这种能力以组件化的形式，以体外赋能的方式给到大家。因为我们很清楚线下的零售场景是非常复杂的，我们比对了中美的零售环境，在美国是扁平化的市场，但在中国是区域化的市场，在山东做得好的公司很难去拓展自己的生意到其他领域，所以我们给到大家的解决方案是希望将我们的能力类似于积木一样做一个体外赋能的方式赋予大家做自身的商业形态的增强。

　　所以京东的整体无界解决方案我们共提了四点：

　　第一，我们会是一个全域的帮助大家去经营同一盘人以及同一盘货。

　　第二，我们会给到大家从前端营销到后端商品周转闭环的解决方案。

　　第三，在这个解决方案里我们搭建的是一个开放式的架构，会由大量的第三方ISV和服务商跟我们一起在京东的PAAS化的能力上给大家提供SAAS的解决方案。

　　第四，我们跟你们的合作，我们会是以一种体外增强的方式给到大家做快速和小步快跑的部署的节奏。

　　最后是京东的使命。我们会看到其他公司提供的解决方案，也可以看到我们京东12年走下来，其实刘总也一直强调京东要去承担的社会责任是提升整个社会化零售的效率。

　　我们回顾在前几年京东非常困难的时候，但我们会很坚信京东一定能取得成功，因为我们有一个数，整体的订单履约成本是低于10%的，这一交易效率在整个行业里是数一数二的能力。所以我们坚信在如何提升效率是我们零售里面最核心的一个点。

　　当然我们也非常看重前端用户的体验，尤其是我们在这一次无界零售里提到了如何增强在门店里给到C端用户体验的感受。但我们的认知是说我们增强体验的核心目的也是为了降低获取新客以及提升老客二次交易的成本。所以零售最终是归结于效率的提升。

　　京东有一个特别核心的能力是京东物流开放，在京东物流开放里的Slogan是什么？是如何提升整个物流行业的效率，这是跟其他做简单的运力公司的诉求完全不同的。因为做一家物流公司来讲它希望在整个社会流通行业里的包裹数的越多越好，但京东在做物流时的初心是希望在整个社会交易流通行业里的次数越少越好。

　　所以同等的我们延续整个京东的企业使命及价值观，在无界零售里我们会通过无界零售的解决方案给到大家提升整个社会化零售的效率。

　　最后再补充两页，是两个开放性的话题，因为我们在做无界零售时会跟很多零售的同行去沟通，如何去认定我们在这一次数字化转型里的一个成就，我们自己认为在这次数字化转型里边如果是小成，如果我们在这一次数字化转型里只是做一些单点的功能性及能力的增强，我相信大家能得到一些小成就。但想要推进一个比较大的成就，中成会是组织和业务架构的改变。因为我们在跟一些合作的被投企业以及合作伙伴在推进整个无界零售的方案落地时会发现最大的阻力是来自于业务流程及组织架构的变化。因为今天大家都能清楚地知道我们如何基于用户洞察、基于用户价值需求为导向开展零售行为，但实际上当我们去部署和落地时会发现，很简单的一点我们去看一下门店的运营团队，他们每天看经营损益表还是类似于互联网企业看得更多的是DAU的目标，我们会看新客的来源、留存以及转化，我们看的是老客的复购，所以从简单的运营部门看的报表以及运营逻辑上来讲，今天我们如果想要完成整个零售数字化转型，完成整个无界的落地，很重要的一点是需要各位在自己的组织架构和业务流程上做很大的改动以满足以用户为导向的商业逻辑的转变。

　　大成会是什么？我们认为大成会是一个平台性的机会，我前面讲了很多关于流转，端、网、云的架构中，我们改变的会是什么？当我们将前端的用户需求和后端的商品供给连成一个闭环时，由大数据和人工智能去驱动它进行快速周转时，我们提升了整个流转速度及交易速度，而这种速度今天可能会导致在整个零售行业里，在未来的2到3年里会有大量的整合和并购的机会。我相信今天很多的零售企业的规模在百亿，我们很坚信在2到3年内在各个不同的行业和业态中一定会快速出现千亿级企业，而这部分千亿级企业我们要去做的其实是一个平台的架构。在这个平台的架构里类似于京东也在做平台，我们在做平台的架构里面需要非常明确地知道我们的核心能力到底是在端上还是在网上，还是云上？

　　最后一页附录，给到大家一些我们自己的观察。其实从这种零售的数字化转型应该是2014年的时候，那时候我还在银泰，我们就开始做很多的尝试，但这四年过去我们会发现有两样东西其实是远远地跑出了我们的认知，而且这两样东西会非常底层结构性地去改变零售的形态。

　　第一，ABC，A是指人工智能，B是指大数据，C是指云。刚才王总也在问我从银泰到京东最大的感受会是什么？其实我很坦率地跟大家去分享，到了一个平台级的企业，到了一个一年交易额为一万亿平台的时候我们才能非常深刻地感受到人工智能、大数据预测以及云对于零售未来的巨大的改变。

　　第二，现代物流。我们会坚信物流一定会改变零售的布局。以前零售会根据线下客流的布局，零售很重要的是选址，为何是选址？因为人群在哪里，我必须要去选王府井那条街，因为客流在那边。过去这几年现代化物流提供的精准的数据可预测的高体验高时效的物流能力会极大改变我们在零售里的认知。很不客气地说在三年或四年以后零售有可能会依托物流布局进行零售的改造。

　　所以最后一个附录给到大家思考如何考虑ABC对于你们的赋能，如何去考虑现代物流对于接下去为界零售里的零售的流转的改变。

　　最后我再给到大家一个总结，因为前面也讲了很多，我希望在我讲了那么多的时候大家带一些认知回去，有两点认知：

　　第一点认知，零售一定是一个闭环的体验。

　　第二点认知，京东的无界零售的解决方案会在全域全链条上以组件化的形式给大家做体外增强。