当沃尔玛“走下神坛” 为何是亚马逊取代它的位置？

　　越来越多的大型实体零售商正难以避免地面临一个艰难的适应期：要么无奈接受时下的惨淡业绩，要么做好准备迎接销售额的继续萎缩。随着“大数据军备竞赛”与定价算法的广泛应用，线上购物平台与实体商铺的界限也越来越模糊。本文通过亚马逊超越实体巨头沃尔玛的案例，向大家展示了新经济的一个现实——大数据分析的崛起。本文摘选自《算法的陷阱》

　　线上市场拥有的所有突出特性似乎在向我们传递这样一个信号：市场竞争的加剧将改善民众的生活。那么，在其背后，又是什么力量在驱动呢？

　　在本章中，我们将检视自学习算法与大数据分析如何使线上购物平台（如亚马逊）超越了实体店“巨头”（如沃尔玛百货有限公司），拥有更多竞争优势。当前，这种剑拔弩张的竞争压力正深刻改变着零售业的经营模式。越来越多的大型实体零售商正难以避免地面临一个艰难的适应期：要么无奈接受时下的惨淡业绩，要么做好准备迎接销售额的继续萎缩。随着“大数据军备竞赛”与定价算法的广泛应用，线上购物平台与实体商铺的界限也越来越模糊。

　　沃尔玛 vs 亚马逊

　　几年前，在说起超级市场时，人们脱口而出的恐怕是同一个名字：沃尔玛。它的上游供货商都会承认一点 —— 沃尔玛的力量非常强大，即便是沃尔玛的采购经理也可以轻易地“成就或者毁掉你”。

　　在沃尔玛疯狂扩张的时代，它给地区性商业带来的伤害不亚于一场地震。一旦沃尔玛选择在某地驻店，当地的小型商铺往往只能缴械，贡献出自己的销售额，而主街的繁华就此凋零。正如《商业周刊》（BusinessWeek）在 2003 年刊登的一篇封面报道 ——《 沃尔玛是否过于强大？》（Is Wal-Mart Too Powerful?）—— 所言，“当这个来自阿肯色州本顿维尔小镇的商业巨人变得势不可当时，它所能搅动的巨大声浪将不可想象。小型零售商铺、上游供货商、工会组织、社会活动家、文化与政治进步人士对其态度更是五味杂陈”。

　　按照这篇报道的说法，如果有谁想要挫败沃尔玛进军美国各大城市的扩张野心，那么这简直是要激化社会底层矛盾。2016 年1 月，沃尔玛对外宣布将在全球关闭269 家店铺，其中154 家在美国本土。沃尔玛因何会业务收缩？显然威胁并非来自人们的口诛笔伐，而是互联网电商的节节高歌击溃了它的扩张梦想。现如今，那些习惯光顾沃尔玛的顾客在穿梭于一列列商品摆架时，会拿着手机搜索电商的手机客户端，对相中的商品进行比价。不仅是在沃尔玛，别的实体零售商也面临同样的境况。面对电商对实体店的深度冲击，人们在实体店内消费的概率正在不断下降。

　　为了在这场竞争中不致落败，当前沃尔玛正在努力搭建线上购物平台，迫使自己尽快适应人们消费习惯的转变。就此，沃尔玛的目标是要在实体商店与电子商务领域都能独占鳌头。2015—2016年的两年间，沃尔玛计划投入20 亿美元的经费用于壮大其电子商务业务板块。而2014 年，这笔特定开支还仅仅7 亿美元。

　　当沃尔玛开始走下神坛时，又是谁取代了它的位置呢？答案无疑是亚马逊。根据一名华尔街投资分析师在2015 年做出的判断，“接下来的岁月里，沃尔玛再难具备那种能与亚马逊一较高下的实力”。

　　2014 年，沃尔玛的营业收入（4,860 亿美元）尚且是亚马逊（889亿美元）的五倍有余。但市场却对沃尔玛的骄人成绩给出了截然不同的看法 —— 仅过了半年，亚马逊的股票市值已令前者黯然失色，两者之间的股票市值差距达到了700 亿美元。不仅如此，亚马逊的销售额也在一路高歌猛进 —— 从2010 年的340 亿美元、2011 年的480 亿美元、2012 年的610 亿美元、2013 年的740 亿美元、2014年的889 亿美元，再到2015 年的1,070 亿美元。亚马逊成为史上以最快速度突破1,000 亿美元销售大关的企业。

　　对已经掉队的沃尔玛来说，遗憾的是，它那为人称道的运营效率实难为大数据分析与动态定价模型输血。为了说明这种动态定价模型的重要性，以及它们对市场竞争的影响，下面我们会对亚马逊的商业实践与实体商铺的做法做出比较。

　　亚马逊的产品分类与仓储规模要远大于实体商铺。

　　如今，有近百个门类、上百万种商品在亚马逊的网站上销售。2014 年，亚马逊卖出了20 亿件商品。而今，它所卖出的书籍总数远超任何一家实体书店。

　　在苹果公司因为与图书出版商合谋提高电子书价格而面临一起反托拉斯诉讼时，这家公司发出了这样的抱怨：为什么我们就不能针对亚马逊的定价策略做出点回击。此外，2017 年，亚马逊成为最大的线上服装类商品零售商，就连Gap 这样的美国国民品牌也在考虑将它们的产品摆到亚马逊的超级货架上。Gap 的CEO（首席执行官）曾对此表态，“如果说我们不曾考虑与亚马逊合作，那才是一个错误”。

　　第二，随着零售商货架上的产品类别越来越丰富，手动调整价格的方式也将越发困难。

　　为了确定价格，人们需要处理海量的数据。如果说有人选择手工操作，那么即便是给所有门店里的食品罐头更换价格标签这种简单的行为，也将耗费一位工人数月的时间。然而，对亚马逊而言，这些工作量根本不值一提。

　　在过往的交易记录里，亚马逊积累了数量相当可观的用户信息，它甚至可以随时根据市场行情与消费者偏好调整网站上百万种产品的价格。此前，一起意外的价格飞涨曾将亚马逊“高超”的定价算法暴露在了大众视野之中：由彼得·劳伦斯（Peter Lawrence）撰写的《苍蝇的成长》（TheMaking of a Fly）在其价格高点时曾标价23,698,655.93 美元（还不包括3.99 美元的运费）。

　　抛开这个特例不谈，亚马逊在调整商品价格方面的确相当主动，它有时甚至会为了打击竞争对手而在一天之中两次调价。当然，如果不是定价算法的迅速反应，亚马逊很难及时将市场行情的变动反映到当前商品价格中。

　　拿酸奶冰激凌与冰沙机为例，根据CamelCamelCamel.com（一家专门追踪亚马逊商品价格的比价网站）的统计，由这两样东西组成的商品组合价格会在27.97 ~ 59.99 美元浮动。另外一些商品的价格浮动则更加夸张，一支女士腕表价格甚至可能在几天的时间内在原价115 美元的基础上，直接打个对折。

　　第三，当亚马逊与其他电商将他们的定价策略推广到所有商品门类时，不论对实体商铺而言，还是对各大电商来说，为了确保自己不在这一轮营销竞赛中落败，它们都会竞相将定价算法技术纳入自己的信息技术支持部门，而亚马逊在该领域的开拓可以看成“大数据军备竞赛”的缩影。

　　麦德罗纳风险投资集团的投资经理斯科特·雅各布森（Scott Jacobson）在一份分析报告中写道，“在我们当下这个时代，为了冲刺销量，以亚马逊为首的电商正在对商品价格与用户体验进行实时的调整。对那些仅在每周或每月才对价格进行重新审视的零售商来讲，他们根本无法在这样的竞争环境下偷得喘息之机。为了在业内守住一席之地，零售商迫切需要为自己装备信息技术武器。计算机大师与他背后的团队要做的工作就是确保让他们的零售商客户能够与电商站在定价算法比赛的同一道起跑线”。

　　正如雅各布森的报告中提及的那样，在这场竞赛中，亚马逊并不孤单。作为计算机算法软件市场中的行业领袖，BoomerangCommerce（以下简称“Boomerang”）开发的定价算法软件可以每分钟检索 100 ~ 150 个数据点，并适时调整价格。“ 在亚马逊网站上出售的绝大多数商品都可以做到每隔15 分钟调整一次价格，”Boomerang 的创始人说道，“对一般的零售商来说，他们售卖的商品种类远不及亚马逊丰富，因而大多只需要在1 ~ 3 个月的时间段里调整价格。”

　　Boomerang 的客户之一、拥有国际影响力的办公用品公司史泰博（Staples）因为有感于市场中动态调价的竞争压力而投身其中 ——“ 我们没有别的选择，商品的市价总是在变化”。促使零售商使用定价算法的这份压力开辟了他们之间竞争的另一块战场。在酒店预订、交通出行、零售业、体育赛事、娱乐产业，定价算法早已统领了这些行业的线上市场。

　　第四，线上零售商无法单纯依靠开了一家网店而坐等销量暴涨。

　　数据，特别是掌握相当规模的数据才是成功的关键。这些线上平台公司会收集大量涵盖人们生活方方面面的个人信息数据。这些数据就是价值所在。对这些线上平台的操控者来说，具备控制并迅速分析这些个人数据的能力将给他们带来显著的竞争优势。

　　有一种说法，亚马逊售卖图书产品的初衷就是收集那些生活富足、受教育程度较高的精英人士的个人信息。 此外，通过不断地测试与研究，算法模型已经找到了在不同维度的衡量标准下，特定人群的消费模式当前，亚马逊掌握的用户数据数量要远远超过其他零售商的数据储备。海量用户数据支持着亚马逊进行各种营销实验，而它所能提供的商品的价格水平也将在动态调整中更加贴合不同消费者的消费偏好。在可以预见的未来，线上商品价格调整的频率将增加，而产品推荐页面也将改造成更好迎合不同消费者个人喜好的个性化样式。

　　至于价格优化更是不言而喻。

　　第五，随着计算机算法软件市场的蓬勃发展，亚马逊算法的竞争对手已不再是实体店里手工调整价格的柜员，它们要超越的是其他同类型定价算法。

　　一家目前已获得两亿美元融资的电子商务网站Jet.com 声称，自己网站上商品的价格要比亚马逊还低10%~15%。当整个行业的企业都采用算法来确定商品售价时，通过不断学习，

　　算法能更好地预测并回应对方算法的行动。

　　为了能在竞争中战胜亚马逊的算法软件，Boomerang 为它的零售商客户提供了一个“价格动态优化软件”。从分析客户自身与竞争对手的销售数据入手，这个软件使用了Boomerang 独家拥有的专利算法。融合了精妙博弈论与投资组合理论模型的专利算法正是Boomerang 谋求致胜的神秘武器，它可以在数据的支持下计算出客户想要了解的各种营销方案的反馈结果。

　　线上购物的一些缺陷正在得到改进。对部分消费者来说，他们很享受那种在商场血拼后立即拿到“战利品”的购物体验。为了迎合这类消费者的需求，线上卖家正在不断提升商品的发货效率。如果你交纳一定年费成为亚马逊会员，那么就可以享受亚马逊Prime 服务（包括免邮与优先送达服务）。倘若你还肯再额外多付运费，那么有些商品甚至可以在下单后的一两个小时内送达。得益于高效的物流链条，那些想要节约采购时间的人们大可在网上购买生鲜食品。可以说，线上购物商城已经可以满足我们日常生活的所有需求。 除了物流的提速，有些电商还选择开设实体店铺，以便更好地配合线上营销策略。

　　作者简介

　　阿里尔•扎拉奇 (Ariel Ezrachi)，牛津大学竞争法教授，牛津大学竞争法与政策中心主任。

　　莫里斯 E. 斯图克 (Maurice E. Stucke)，田纳西大学终身法学教授、The Konkurrenz Group咨询公司联合创始人。