海底捞IPO后将变成什么样？ 集团化或是未来归宿

　　差不多 2 周前，接近 30 家媒体集中报道了海底捞（需求面积:900-1200平方米）在北京高碑店上线外卖烧烤的事情，当时该举动被评为继8年前开创外卖火锅后，海底捞在外卖领域又一引人注目的大动作，虽然上线 10 天后，外卖烧烤业务就悄然下架。

　　实际上，海底捞还有许多尝试，甚至其中的一些举动让人咋舌：2010 年成立“hi送”,涉足火锅外送业务；在 2012 年成立子品牌U鼎冒菜，后者于 2017 年 4 月 18 日在新三板挂牌；2015 年 9 月在深圳的罗湖友谊城门店开卖广式早茶，同时还推出了单价 158 元的椰子鸡火锅；2017 年，海底捞斥资 3000 万进军自加热小火锅市场；2018 年 7 月，位于英国伦敦的海外店宣布售卖茶具、食品、服装、烹饪用具以及带有海底捞 Logo 的玩具与配置等零售商品；同样在今年 7 月，海底捞在北京高碑店门店上线烧烤外卖，业务维持 10 天就“夭折”...

　　为什么海底捞发展地这么好，还在不断探索？原因显而易见，这是因为单品的生命周期越来越短，只做一种品类的风险是非常大的。

　　因此，海底捞选择扭动庞大的“身躯”，再次破茧成蝶。至于IPO之后，海底捞将会变成什么样子，小编斗胆猜测，集团化才是海底捞未来的归宿。

　　海底捞到底是什么？

　　海底捞做了如此多的尝试，我们不免好奇，包括消费者、同行在内的其他人怎么看，或者说，在他们眼里，海底捞到底是什么？

　　吃了这么多年的火锅，我想消费者是最有话讲的。在顾客眼中，海底捞不仅是好吃的火锅，是大部分团建的指定用地，是朋友相聚谈天说地的场所，还是在寒冷的深夜里、突发意外时收获温暖的地方:有客人在海底捞吃饭忘带钱了，领班说没关系下次补，还掏出 50 元给客人打车；有客人扭伤了，服务员会拿出红花油；所有的海底捞门店都被有丝袜和棉袜，随时给袜子坏了或弄脏了的客人换……有本书叫《海底捞：“地球人拒绝不了”的服务》，我想可以恰当描述海底捞的服务究竟有多贴心。

　　靠着“服务”俘获粉丝的同时，海底捞还得到了同行的青睐：因为海底捞不仅是竞争对手，还是一家靠谱的供应链企业。发展迄今，海底捞已经将自家用的各种供应链市场化，比如做全品类餐饮供应链的蜀海、做餐饮管理培训的微海、为连锁餐饮店面装修的蜀韵东方以及已经 IPO 的颐海国际（调味品）……它们在独立发展的同时，还继承了海底捞的品牌特征——服务好，以蜀海为例，其供应稳定、食材安全，青渝蓝之麻辣香锅创始人吴楠说，他一开始就使用了蜀海提供的食材，就是看中了蜀海的好服务。 

　　正是由于来自消费者、同行的好评，海底捞的领头羊地位坚不可撼,这从海底捞今年5月递交的招股书可见一斑：年营收额 106.37 亿、净赚 11.94 亿、每天翻台 5 次、320 家门店……每一个数字都是一个难以打破的记录，在标志即将成功 IPO 的同时，也告诉大家：海底捞到了一个新阶段，需要重新破茧成蝶。

　　集团化？海底捞的最好归宿

　　至于海底捞下一步该如何发展，不妨看一下世界其他餐饮巨头。

　　在研究过正餐巨头达登集团、快休闲餐标杆 Chipotle 之后，我们发现在美国，多品牌是个大趋势。以快餐（包括快餐、快休闲餐、甜品、饮品）为例，按品牌来看，其行业集中度高于正餐。在集中度更高的情况下，快餐的龙头公司想要做大，反而选择多品牌、集团化运营，这是因为一个不可避免的问题：任何品类的休闲餐饮，其单品牌的市场占有率有明显天花板，主要原因是消费频率低，客单高，而如今的年轻消费者更关注体验与个性化。

　　与此同时，餐饮行业有明显的口味周期：往往爆品的基础不够扎实或市场不够广泛，不足以支撑集团长期的消费和规模，因此想要获得持续的成功，餐饮企业就需要有多品牌的组合。

　　一个成功的案例就是达登集团，旗下的三大主营品牌分别针对意式餐饮、海鲜和经典牛排这三种美国主流正餐口味（共有 7 个品牌）。通过多品牌经营，达登餐厅很好地满足了各年龄段顾客在菜品口味、装修主题上的不同需求，例如，意大利式风情的 Olive Garden 餐厅和经典的牛排餐厅 Longhorn Steakhouse 是家庭聚餐的首选，The Capital Grille 比较适合朋友聚会、举行庆祝仪式等，Yard House 则相对偏向于酒吧风格。

　　在多品牌运营的模式下，达登集团能够承受更大的风险，使得消费者偏好、潮流热点等因素对单个品牌的不利影响可以被其他品牌的发展所稀释，从而降低对公司整体业绩的影响，比如在 2012 年 - 2014 年这 2 年间，美国经济复苏缓慢，海鲜价格不断上升，消费者偏好发生改变，达登餐厅旗下销售份额占比最大的品牌红龙虾（后来在 2014 年被卖给金门资本）与 Olive Garden 的同店增长率、主营业务增长率连续下滑，销售份额占达登集团总销售额的比重持续缩水，但是由于其他品牌表现强劲，这两个品牌对达登餐厅整体业绩造成的影响并不大，公司总体营业收入仍然呈现增长态势。

　　同样的，在日本，多品牌经营也是趋势，比如创造餐饮集团就把多样性的优势发挥到极致。截止 2017 年，创造餐饮集团拥有 197 个品牌，涉及范围广至日本料理、西洋料理、中国料理、民族料理、居酒屋、拉面店、休闲美食广场等，其中既有专门店如拉面馆、居酒屋等，也有综合性门店如 Portofino。

　　在消费者需求多样化、分散化、多变化的今天，创造餐饮集团通过多业态、多品牌组合的方式，最大程度地满足消费者对不同口味、不同就餐环境的需求，尽可能扩大目标客户群体，提高对大环境的应变能力。

　　2017 年，优鼎优收购了上海渊古餐饮管理有限公司25%的股份，后者拥有 4 个小有名气的云南菜品牌。

　　同时，子品牌之间也可以通过协同作用降低成本、提高效率：虽然创造餐饮集团的品牌众多，但是各品牌日式餐饮采用的原材料大致相同，比如米饭、三文鱼、金枪鱼、海苔等，因此集团可以通过规模效应直接采购，既保证食材的安全和新鲜，也降低了采购成本，另外，多品牌运营还可以让品牌之间共享资源，如中央厨房、管理经验、行业专家等，也能够让集团在选址方面具有竞争优势，有效地控制成本。

　　由上，我们可以看出，集团化有着领先于单品类餐厅的优势：供应链成本降低；开店选址更有谈判优势；抗风险能力强……

　　因此，我们回归文章最开始的猜测：集团化，将是海底捞最好的归宿。

　　当然，海底捞面临着各种巨大的挑战，其中一个就是孵化、培育新品牌。要知道中国的大型餐饮集团在内部孵化新品牌的成功案例非常少，毕竟不同业态与运营模式需要不同的 DNA，多数情况下，能够成功的品牌其定位是偶然的，海底捞的唯一子品牌U鼎冒菜就是一个很好的例子：在创立 5 年的时间里将营收从零做到近亿元，但最近 2 年，它却略显颓势，42家门店累计亏损了 663 万元，因此，我们可以判断，海底捞的集团化之路并不简单。