盒马鲜生不收“入场费” 屈臣氏却要反其道逆袭?

2018年08月15日10:57 来自:虎嗅.高街高参 范向东
核心提示:盒马鲜生不收“入场费”,屈臣氏却要反其道逆袭?屈臣氏与盒马鲜生也有“殊途同归”之处:强调自有品牌和买断。

  今年3月,李嘉诚退休,李泽钜正式接管父亲的万亿商业帝国, 旗下已有175年历史的屈臣氏(需求面积:250-350平方米)也交到了李泽钜手中。近日,长江和记发布了2018年上半年财报,这是李泽钜接班后的第一份成绩单。

  截止2018年6月30日,屈臣氏中国共有3377家门店,收益总额为123.53亿港元,同比增长16%;EBITDA(税息折旧及摊销前利润)为24.7亿港元,同比增长13%。

  目前屈臣氏集团共经营了13个零售品牌,在全球24个市场有超过14000家店铺,经营范围涉及个护、保健、美容产品;食品、洋酒,以及消费电子、电器产品,并在香港、内地制造、分销瓶装水和饮料。

  在中国,屈臣氏也是目前国内最大的保健及美容产品零售连锁店。不过,屈臣氏中国的高昂进场费,一直被零售品牌商以及媒体所吐槽。

  另一头,盒马刚结束不久的供应商大会上,其创始人侯毅刚“炮轰”完传统零售商的入场费、促销费及新品费商业模式,并称“盒马一开始就没收过进场费、促销费这些杂七杂八的渠道费用,三年过去我们越做越有感觉了。”

  仔细研究一番,盒马与屈臣氏这两派零售新老翘楚,经营路径却截然不同。新零售“网红”盒马本文就不再赘述,而要从从渴望重回媒体聚光灯下的屈臣氏讲起。

  扩张止“痛”,入场费“造血”

  过去几年,屈臣氏中国说多了都是“痛”。

  从2015年开始,屈臣氏中国区的业务增长开始停滞。2016年,屈臣氏中国营收下降4%,首次出现负增长,同时同店销售下降10.1%;到2017年,同店销售额继续下滑4.3%。

  而据长和2018上半年财报显示,屈臣氏中国营收、门店数量、税息折旧及摊销前利润均取得了10%—16%的增长。

  值得一提的是,今年上半年屈臣氏中国可比店铺销售额跌幅为1.4%,比去年同期6.2%的跌幅,有反弹迹象。这也说明,自2017年3月,高宏达(Kulvinder Birring)出任中国区CEO后的一系列举措起到了效果。

  2016年2月,时任屈臣氏马来西亚总经理的马来西亚人高宏达被集团调任屈臣氏中国COO一职。2017年3月,前中国区CEO罗敬仁(Christian Nothhaft)辞职,由高宏达接棒。

  估计高宏达意识到上任老板所面临的危机,他通过门店迭代、品牌结构调整等手段,给老龄化的屈臣氏中国注入新活力。同时高宏达继续延续了前任的策略——快速开店,依然以每天1家新店的速度拓展门店。

  一年前,虎嗅·高街高参(微信:gjgc168)在《拿什么来拯救你?妹纸们的“屈臣氏”》一文中提到,屈臣氏的扩店在中国“停不下来”。要转型,必须扩。

  屈臣氏集团首席营运总监倪文玲曾放话,“大陆对屈臣氏的需求很高,平均不到1年,屈臣氏就能将开店投资的钱赚回来。”

  而且,屈臣氏中国的EBITDA利润率没有下降的迹象,且远高于国外市场,甚至在同店销售下滑10.1%的2016年里,EBITDA依然保持22%的高水平。

  据长和2018上半年财报,屈臣氏集团全球零售EBITDA利润率为9%,中国保健及美容产品的EBITDA利润率为20%,据自身业务的全球首位,而最低的为西欧市场为7%。

  屈臣氏在华营收停滞,甚至出现负增长的情况下,利润率依旧稳增不减,也堪称零售界奇观了,它是如何做到的?

  对屈臣氏中国稳定的毛利率,长和有如下说明:中国保健及美容产品分部更因灵活之成本结构,及销售独家代理的产品,得以维持20%的稳健毛利率。

  一方面,屈臣氏通过独家代理国外品牌商品,可以部分掌握定价权,可以提高利润;另一方面,则可能与屈臣氏的进驻渠道收费高有关。

  《化妆品报》曾报道屈臣氏中国出台了品牌需达到月销1200万元的标准,凡是低于这一数据的品牌都可能面临淘汰,即使不淘汰品牌也需要承诺门店保底销售。

  “i黑马”一篇文章也写道,屈臣氏进驻条件非常苛刻:销售扣点约35%,账期为3个月。除此之外,品牌商亦需承担公摊费用,遇到新店开业或是印刷DM单页等情况,供应商都要向其支付一定费用。

  35%的扣点或许只是特例,但无风不起浪,屈臣氏的零供关系应该是比较紧张。即便如此,屈臣氏的门店规模以及会员数量,让很多品牌不得不进场,哪怕不为盈利,只是为了拓展市场打广告。

  似乎屈臣氏在践行一个潜规则:强势渠道,有销路,便是爷。

  屈臣氏PK盒马,谁更会搞“零供关系”?

  品观网主笔、OIB.CHINA总经理吴志刚曾指出,屈臣氏的门店营运模式过渡依赖后台利润,极度扭曲供零关系。"屈臣氏的零售利润有很大一部分来自于后台利润、后台的费用补贴,包括各种各样的连接费、促销费、条码费、进场费等。这样的后台费用,极大改变了供零关系,让品牌商到了难以承受的程度。"

  “快刀财经”也在其文章中表示,与屈臣氏合作的很多客户反馈了两个事实:第一,几乎没有一个品牌能在屈臣氏赚到钱;第二,品牌如果在屈臣氏做下来,就必须将产品成本控制到零售价的8个点以内,才能勉强支撑后台费用。

  而屈臣氏中国市场和欧洲市场利润的差距,也不由让人想到侯毅对中国零售业的点评:“全世界最先进的零售业到了中国以后,讲的好听一点叫异化了,难听点叫堕落了。这些零售业到了中国以后,会到中国出售柜台,把所有的责任、风险转嫁给供应商。”

  前几天在盒马供应商伙伴大会上,盒马CEO侯毅就谈到零供关系,引起了零售业内的热议。他说:“长久以来,国内零售行业以柜台出租为主流,很多传统零售商不承担经营,靠向供应商收取进场费、堆头费、促销费、新品费等等名目繁多的渠道费用赢利。”

  侯毅希望盒马能重塑新零供关系,回归零售本质,表示不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售行业名目繁多的渠道费用,围绕买手制打造“新零供”关系。

  当然,侯毅的理想化“零入场费”是建立在盒马自营模式上,这也牵制了其扩张速度远不如屈臣氏为代表的“传统零售商”。

  屈臣氏的入场、分成方式属于公司机密,不对外公开,而盒马则想用买手制代替入场制,消除零售业中可能存在的腐败问题,用买断降低零供之间的费用。侯毅说,“从盒马角度来讲全面采用买手制,生鲜已经全面实现了,接下来推动标品团队全面买手制。”

  在零供关系上,屈臣氏与盒马走上了两条路。

  从今年开始,盒马就不单做生鲜电商,而是开始做生活全品类。目前盒马APP上的美护百货已经有一些商品跟屈臣氏APP重合,虎嗅·高街高参(微信:gjgc168)抽样做了个小对比——

上面盒马,下面屈臣氏

  在四个不同品类中的商品对比发现,盒马并不比屈臣氏更便宜。当然,盒马的买手制还处于建设阶段,变革零供关系值得赞赏与期待,但是真让利还是赚吆喝?消费者的眼睛是雪亮的。

  此外,屈臣氏与盒马也有“殊途同归”之处:强调自有品牌和买断。

  盒马希望在三年以内实现50%的商品为自有品牌,并呼吁供应商为盒马开发一些商品由盒马买断、独家供应,所有的经营风险由盒马来承担。

  而前文也提到,独家代理商品、自有品牌都是屈臣氏中国保持利润率的关键因素。

  买断、独家代理,还有自有品牌,这里面的共同点,就是掌握市场定价权。如果某种商品整个市场货源渠道唯一,那能更容易凭借优势赚到高利润。

  而屈臣氏和盒马还有共同的优势,那就是销售数据积累,高宏达说屈臣氏超过百分之八十的销售额来自会员,因此对于顾客非常了解,他曾表示屈臣氏会借由大数据对会员生活形态做精准画像描述,分析其行为。而阿里的大数据能力更不必多言。

  不难理解,屈臣氏自营商品与盒马自营商品,以及淘宝心选、京东京造,网易严选、小米都是在做同样的事情:通过大量用户购买行为分析,辨别用户对商品的需求,然后打造自营商品,用性价比成为用户的选择,从而吃掉同类商品的蛋糕。

  最终,无论是屈臣氏还是盒马,都在把渠道进行品牌化。

  新官守“旧道”,小步小开

  再看屈臣氏中国,虽然零供关系不“新”,但并不影响屈臣氏探索新零售。支撑屈臣氏高速扩张打法,不能只看托底的利润率,还得让门店开处坪效。同店数据的回升,显示高宏达对屈臣氏的改造是有成效。

  “我们将在今年开设450家新店,并对400家现有店铺进行改整。我们知道改造周期正在缩短,而且我们将迎头赶上。”高宏达在8月10日屈臣氏HWB健康美丽大赏活动中,公布了屈臣氏中国的战略。他称之为“中路策略”。

  官方解释: “屈臣氏的业务涉及线上、线下两个平台,需要专注和平衡。我们的战略基于三大支柱,包括不断改进的店铺风格、优质服务以及商品高端化。而所有这些的背景,是我们仍努力在成为一个有价值的零售商。”

  高宏达希望能让屈臣氏成为“时尚潮流的代名词”。为此在他主导下屈臣氏中国的有以下动作:

  1. 调整店铺风格

  去年,高宏达推出意在吸引年轻人的第八代门店,定位“Generation Young”,想要吸引年轻消费者,扭转消费群体老龄化的态势。同时门店不再采用全国统一的风格,而是结合不同的地区作出调整。

  除了装修风格打破过去屈臣氏门店的标准模式,新门店还为很多爆款品牌开设了小的店中店,还加入了香水柜台。新门店更注重体验,开辟了专业的皮肤测试区和美妆互动区,丰富顾客的购物体验。同时在第八代门店中,高宏达则严格限制了BA的入场。

  高宏达回顾过去一年显然比较满意:“我们去年开发的G-Next店铺风格非常成功,提高了20%的销售额。就像colorlab门店促进化妆品类的销售一样,我们正在开发Dermaclub护肤品品类的概念店铺,以及我们正在设计一个新的概念店铺以此来满足高端市场需求。”

  而对于城市线的布局,高宏达表示,不同城市的顾客每次进店花费没有太大差异,不同之处仅在于门店的客流量。

  2. 品牌升级

  在迭代门店风格的同时,高宏达上任后推行的第二个大转变,就是让屈臣氏门店有侧重分级的同时,增加门店进口品牌及独家品牌商品的比例。

  高宏达称:“我们目前在多个类别都拥有最广泛的进口产品可供选择,在某些类别,进口商品销售额占比高达30%。进口展品支持着高端化产品策略。大量的进口商品由屈臣氏独家销售。”同时屈臣氏中国还淘汰部分不符合屈臣氏新调性的国产品牌。

  3. 加码电商

  去年,高宏达曾向媒体透露,屈臣氏在大陆地区将加大自有电商APP“莴笋”的线上开发,希望通过APP定位服务为屈臣氏门店反向引流,去年4月发布的莴笋APP现在已升级为“屈臣氏”APP,可以查找附近的门店,顾客可以通过 APP 线上下单并到指定门店自提取货,或者选择就近门店发货,享受2小时内送货到家。

  同时,屈臣氏中国去年开始打通线上线下的渠道以及天猫旗舰店与屈臣氏的会员积分系统,推动线上、线下融合,也盘活会员在线上渠道的购物数据。

  4. 试水粉丝经济

  高宏达上任后,使劲把屈臣氏变得“好玩”。今年8月10日,屈臣氏一反传统,联合时尚媒体《嘉人》举办HWB健康美丽大赏,旨在吸引追随潮流的年轻人。

  高宏达表示:“我们的微信服务号上有超过2800万的关注。我们在微博上的粉丝是最大的粉丝群之一,我们有自己的KOL资源库。就像我们去年说的,我们想要建立一个媒体平台,现在已经成为现实。我们需要利用这些资源将屈臣氏和你们的品牌建立更紧密的联系。”

  当前,屈臣氏在中国438个城市拥有3337家店铺和逾6400万会员,尽管利润稳定,同店销售有所回升,但不可能无止境的扩店发展,坚守传统“零供关系”的屈臣氏在接下来的发展,或许在于尽量发挥线下门店网络布局,变成前置仓。可见,全渠道融合这条路上,不管盒马还是屈臣氏,难有大的趋同。

  只要二者的盈利模式不变,“关系”嘛,都是干出来的。

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