盒马张国宏：全数字化管理可让盒马的效率再高10倍

　　“候毅说，在盒马鲜生连名字都还没有起好的时候，就已经知道，它会长成什么样子。”

　　11月28日，在36氪2018WISE新商业大会之新零售峰会现场，场景实验室创始人、造物学出品人吴声在演讲时说。他提前为即将出场的盒马鲜生CEO侯毅，做了出场“预热”。

　　结果，侯毅没有出现。取而代之的是，盒马CEO高级助理张国宏。张国宏在日前接受商业地产头条采访时，描述了盒马成长至今的模样。

　　盒马CEO高级助理张国宏

　　在张国宏看来，盒马的模式走通了。“可以快速复制了。” 此前，在9月份的阿里巴巴投资者大会上宣布了，运营三年来的第一份成绩单：成熟门店（经营1.5年以上）日销超80万元，折合每平米坪效超5万元，远超传统超市。实现这一成果的，是盒马超过60%的线上销售占比。

　　“下一阶段成本最低的做法，就是去复制它，获得市场竞争优势，获得规模优势。”

　　但，复制规模，和千店千面是否相左？

　　张国宏的答案很清晰。复制的前提是标准化，而标准化是相对的。比如，盈利模型上应该是标准化的。在此基础上，再做运营细节的千店千面。

　　外界可见的典型盒马速度是，1天内在13城开20家店。至今，盒马门店已逼近100家。

　　盒马在奔跑，张国宏也在奔跑。PR想要安排他拍一组新的形象照。但实在安排不上。

　　张国宏拥有20多年零售经验，是一枚零售老兵。数字化对于零售业的改造，他深有心得。

　　盒马对用户的数字化程度，坚持维持一种“半熟人”的关系。即是，只了解该了解的信息。掌握用户在盒马的全链路行为数据，“目的是让盒马更了解用户，为用户回馈更好的消费体验”。而用户在盒马之外的行为数据，则不会去了解。

　　在此次发言中，张国宏还指出，数字化是零售企业提升效率的核心基石，零售业现在是高度分散的决策体系，决策过程分散在每个环节每个人身上，再协同往前走。

　　门店运营的数字化，还可以实现“整个门店的人的每一个动作，全部数字化，把货物的每个状态，时间、空间、位置、数量全部数字化”。

　　“一旦数字化改造完成，全数字化的零售业就会变成高度集中的决策体系，加上高度的中央协同的一个执行体系，这个管理模型，我相信比我们现在的管理模型效率高十倍以上。”

　　以下是张国宏的演讲实录（有删减）：

　　各位下午好！又到了年底的时候，今天跟大家分享我们自己做盒马的一些体验。

　　主要讲两个部分，新零售有哪些价值？有了价值端企业才能生存，才能发展。那么新零售它对于顾客的价值，对企业的价值，对供应商的价值，甚至对政府的价值都有什么？

　　只说价值端还不够，因为大家总会问盒马怎么做新零售。所以今天跟大家分享，我们怎么去用数字化的方式，去真正的实现价值创造？

　　一、盒马的五大新零售价值

　　对于价值而言，我们这边很简单。在盒马，我们能够让绝大多数人顾客记住的是，这是一家做海鲜的超市。做大海鲜，可能全世界做超市的人都几乎没怎么做过，但是我们做出来了。

　　所以我们是引入一个新品类，并在这样一个商业模式之下获得了成功。别人没有做过的东西，我们做成了，这就是品类的价值。如果没有这个东西，顾客凭什么再来呢？这是第一。

　　第二，我们是做生鲜的，那么核心就讲品质。对盒马而言，我们从一开始就以生鲜作为一个核心品类、作为最重要的管理目标。所以我们会开发日日鲜、有机鲜等等一系列的东西。

　　第三就是价格，其实目前大家会说，好像盒马是一个高档的超市。我们一直不是的，我们在内部的定位，比如说去组建新公司团队的时候，我们一定跟新公司的总经理、HR、采购总监讲，你们千万不要把盒马做成当地的精超、高级超市，在价格上我们力图做到非常亲民。

　　第四是体验，盒马给人最多的体验就是两个。走进我的店，能买东西也能吃东西。之前，我们国内的超市学了很多这样一个模型，但是没有人做出来，盒马做出来了，并成为现在的一个标配。

　　更重要的是，盒马的配送30分钟能够到家。这个是全世界电商也好、超市也罢，我们是首创，在这之前，没有人能做到。并且我们不是一个门店一天几百单，是一个门店一天做一万单，甚至一万五千单的时候，还能做到很高的准点率，这给顾客的体验是完全不一样的。

　　最后一个就是购物成本。其实在我看来，购物成本是一个顾客的终极关注点。我们花了很多时间和精力选好的网点，从经济学来讲，好的网点就是这个商圈之内顾客平均购物成本最低的地方。

　　举个例子，我们到大卖场买东西的时候，要从电梯下楼，车库开车，路上开车，到大卖场停车，再到一楼二楼三楼选东西，拎着东西排队，再出去开车回家。这个过程，我相信在上海北京这种大城市，花一个半小时很正常对不对？需要花至少30-50块你的时间成本和经济成本。但是在中国大城市的大卖场平均客单价就一百块钱，也就是说顾客的购物成本率是30%-50%，这个是非常高的。

　　但是在盒马买了东西，APP上点单，我立马给你送。所以顾客对我们这个品牌非常的忠诚，有非常好的复购率，因为它是有内在的驱动因素的。

　　有了顾客因素，这个企业一定能行吗？不一定，我们见过太多的互联网创业公司，花了很多钱让顾客觉得有价值，但是最后支撑不下去。

　　为什么？因为它不盈利，不盈利就没有企业价值，企业价值就在于能不能把效率提高。所以说我们怎么做效率？

　　在很高的物业租金的情况下，把你的坪效提上去，那么你的租金成本率就下降了。在很高人工成本的时候，把你的人效提上去，那么你的人工占比率就降低了。在行业里，这叫绝对率的下降，比一些成本的绝对额要重点100倍。

　　所以企业价值是极度的追求效率，但是对供应商的价值，目前来讲，盒马是全中国大型的商超体系之内，供应商成本最低，效率最高的一个渠道。我们没有进场费，没有上架费，只要供应商提供好商品、好价格。

　　对政府的价值，我们跟各地政府去沟通的时候，会得到非常多的认同，因为盒马是做生鲜为核心的，生鲜的占比超过50%。

　　在每一个地方，我们首先会去建物流基地，其次会去建生鲜基地，然后用商业前端的门店系统，物流系统和后端的生鲜基地全部打通，这样的话，每一个城市，我们都能把整套的商业逻辑全部引进去。

　　二、新零售时代如何提高效率？

　　讲了新零售的价值，接下来讲讲我们怎么做效率？

　　我在这个行业做了将近二十年，最苦恼什么？是需要在一个时间点上管理成千上万的员工，让成千上万的人一个思想，一个动作，这件事非常难，相信做过零售的企业都很清楚。

　　之前零售企业最喜欢玩军训，新员工进来之后，把人送到军营军训，要把脑子、行动、执行力做起来，因为零售企业没有执行力根本玩不转。

　　但是新零售用这套行不通，你的效率提不高，所以新零售怎么玩？我总结了四个点：

　　1、好的创意比较稀缺，但不是最稀缺的；

　　2、钱，没钱肯定玩不下来；

　　3、要有好团队，要一批牛人，而不是一个人；

　　4、有以上三个不一定成功，或者说不一定能持续成功，只有第四个，神的武器，才能让你真正的提高效率，最后能够跑起来。

　　所以盒马怎么玩？我们公司从第一天开始，就有庞大的技术团队提供强有力的支持。

　　三、零售行业改造，哪些环节可以被数字化？

　　而在这之中，零售企业的数字化是这个武器最核心的一个基石。把这个做好之后，哪些领域会被数字化呢？

　　1、顾客会被数字化。我们是个电商公司，这也是为什么我们追求顾客通过APP进行交互。从我们的角度来说，只要你在APP跟我交互，那么顾客就能够被数字化。顾客的数字化，其实就是以移动产品为媒介，形成交互与交易的闭环。

　　2、门店。门店的功能就是顾客服务，货物流动，门店的数字化就是效率。在线下的零售企业中，门店是最难被数字化的。你想一个店四面墙，墙里面有设备，有人，有商品。而那些大卖场，传统的零售企业，每天都是这三样东西被一个组织关着，指令都是从五级往下传递的，后面怎么走样，谁都搞不清楚。

　　所以我们现在把整个门店的人的每一个动作，全部数字化，把货物的每个状态，时间、空间、位置、数量全部数字化，这两者做结合，我就能知道每一个时刻这个商品被哪个人在搬运着，到了什么位置？哪个工作被完成了？这是门店数字化。

　　门店数字化之后，才能把整个的货物和人的行为全部控制住。人做完之后开始做供应链，从门店要货的指令发到供应商，再到供应商货物实际的流动，在系统里可以清楚看到。这样的话，货物数量、位置、品质的确定性都能很清楚，在这个基础上，就能做供应链的协同。

　　3、供应链。供应链的数字化比较复杂，我只能说数字化的供应链最后能达到什么目的呢？

　　1)供应链的决策，数字化决策的力量一定比靠人的强很多。

　　2)供应链的确定性，包括数字化、品质、以及时间的确定性，都能够完全得到控制。

　　3)在这个基础之上再去做供应链的协调，最后把效率提高。

　　4、决策。有这三个基础之后，相当于我们把零售业中间的几乎大部分的“人货场”，都能够做成数字化，最后就能把跑出来的数据拿去做决策。

　　决策的数字化，就是第四个维度。在前面三个把基础数据拿出来之后，尽快做模型，做算法，去刷数据，最后出来的比每个人单独去做决策至少强十倍一百倍以上。

　　这里也跟大家分享，数字化决策就两种，结构间决策和结构内决策。

　　结构间的决策，模型之外的东西引进来，这个东西数字化不能解决任何问题。我们当时在做大海鲜的时候，所有人都反对，理由是全世界没有任何一个超市能把大海鲜做成功。这是事实，也是数据，但是我们引入进来并成功之后，这个东西就变成结构内的决策，可以拿去刷数据的。

　　所以现在大海鲜品种的更换，我们也可以用数据来接管。所以说结构间的决策属于商业洞察，是人的创新。无论未来数字化自动化水平有多高，这个东西一定要靠人来解决，有洞察力、好点子，才能把这个东西引入到体系里来。但是这个东西一旦进入到体系，进入到结构内，有数据出来之后，就是可以被优化的。

　　5、商品引进。我们现在在试图做什么呢？商品引进，我们也希望用数据刷出来。商品引进在全世界的零售企业都是靠人的，我们希望未来定义好品类之后，所有的单品就能从数据里面刷出来。刷好后，自动更换货架图，这个链路比传统的零售企业至少快十倍。

　　除了以上五个领域会被数字化，还有三个对象会被数字化：

　　1、顾客和他的购物轨迹。这个已经不稀奇了；

　　2、货物和时空状态。这个目前来讲是一个非常大的难题；

　　3、员工和协同者的动作，以及他的状态，这些对象也要被数字化。

　　这五个领域，三个对象数字化完了之后，整个一套新零售的数字化产品体系就结束了。

　　一旦这个过程结束之后，其实未来竞争会到另外一个维度，这个维度的竞争会发生在三个地方，就是场景、会员和商品。这三者的匹配度之上，我相信只要解决一个物流运输问题，智能零售的商业模式加上无限的或者说非常大的物流供给能力，那么绝大部分的零售业态都会回到那个互联网的统治规律631（原指外卖市场的三家市场格局占比），一定是这个规律。

　　数字化的改造会根本上升级零售业的管理模式，“将百万如一人”，带兵打仗最高境界就是我带领一百万人，那一百万人的动作跟我一模一样，才能攻无不克。

　　零售业现在是高度分散的决策体系，选点开始，商品结构，每个单品的更新，然后价格定位，促销定位，陈列定位，接下来执行，服务的策略等等，这些东西分散在几乎每个人身上在做决策。同时，这些事又是高度分散的执行体系在协同往前走，这是目前零售业的现状。

　　但是一旦数字化改造完成，全数字化的零售业就会变成高度集中的决策体系，加上高度的中央协同的一个执行体系，这个管理模型，我相信比我们现在的管理模型效率高十倍以上，这是我的判断。

　　给大家分享这么多，谢谢！