盒马张国宏:全数字化管理可让盒马的效率再高10倍

赢商网 梧桐   2018-12-02 22:21
核心提示:数字化的改造会根本上升级零售业的管理模式,“将百万如一人”。

  “候毅说,在盒马鲜生(需求面积:2500-5000平方米)连名字都还没有起好的时候,就已经知道,它会长成什么样子。”

  11月28日,在36氪2018WISE新商业大会之新零售峰会现场,场景实验室创始人、造物学出品人吴声在演讲时说。他提前为即将出场的盒马鲜生CEO侯毅,做了出场“预热”。

  结果,侯毅没有出现。取而代之的是,盒马CEO高级助理张国宏。张国宏在日前接受商业地产头条采访时,描述了盒马成长至今的模样。

  盒马CEO高级助理张国宏

  在张国宏看来,盒马的模式走通了。“可以快速复制了。” 此前,在9月份的阿里巴巴投资者大会上宣布了,运营三年来的第一份成绩单:成熟门店(经营1.5年以上)日销超80万元,折合每平米坪效超5万元,远超传统超市。实现这一成果的,是盒马超过60%的线上销售占比。

  “下一阶段成本最低的做法,就是去复制它,获得市场竞争优势,获得规模优势。”

  但,复制规模,和千店千面是否相左?

  张国宏的答案很清晰。复制的前提是标准化,而标准化是相对的。比如,盈利模型上应该是标准化的。在此基础上,再做运营细节的千店千面。

  外界可见的典型盒马速度是,1天内在13城开20家店。至今,盒马门店已逼近100家。

  盒马在奔跑,张国宏也在奔跑。PR想要安排他拍一组新的形象照。但实在安排不上。

  张国宏拥有20多年零售经验,是一枚零售老兵。数字化对于零售业的改造,他深有心得。

  盒马对用户的数字化程度,坚持维持一种“半熟人”的关系。即是,只了解该了解的信息。掌握用户在盒马的全链路行为数据,“目的是让盒马更了解用户,为用户回馈更好的消费体验”。而用户在盒马之外的行为数据,则不会去了解。

  在此次发言中,张国宏还指出,数字化是零售企业提升效率的核心基石,零售业现在是高度分散的决策体系,决策过程分散在每个环节每个人身上,再协同往前走。

  门店运营的数字化,还可以实现“整个门店的人的每一个动作,全部数字化,把货物的每个状态,时间、空间、位置、数量全部数字化”。

  “一旦数字化改造完成,全数字化的零售业就会变成高度集中的决策体系,加上高度的中央协同的一个执行体系,这个管理模型,我相信比我们现在的管理模型效率高十倍以上。”

  以下是张国宏的演讲实录(有删减):

  各位下午好!又到了年底的时候,今天跟大家分享我们自己做盒马的一些体验。

  主要讲两个部分,新零售有哪些价值?有了价值端企业才能生存,才能发展。那么新零售它对于顾客的价值,对企业的价值,对供应商的价值,甚至对政府的价值都有什么?

  只说价值端还不够,因为大家总会问盒马怎么做新零售。所以今天跟大家分享,我们怎么去用数字化的方式,去真正的实现价值创造?

  一、盒马的五大新零售价值

  对于价值而言,我们这边很简单。在盒马,我们能够让绝大多数人顾客记住的是,这是一家做海鲜的超市。做大海鲜,可能全世界做超市的人都几乎没怎么做过,但是我们做出来了。

  所以我们是引入一个新品类,并在这样一个商业模式之下获得了成功。别人没有做过的东西,我们做成了,这就是品类的价值。如果没有这个东西,顾客凭什么再来呢?这是第一。

  第二,我们是做生鲜的,那么核心就讲品质。对盒马而言,我们从一开始就以生鲜作为一个核心品类、作为最重要的管理目标。所以我们会开发日日鲜、有机鲜等等一系列的东西。

  第三就是价格,其实目前大家会说,好像盒马是一个高档的超市。我们一直不是的,我们在内部的定位,比如说去组建新公司团队的时候,我们一定跟新公司的总经理、HR、采购总监讲,你们千万不要把盒马做成当地的精超、高级超市,在价格上我们力图做到非常亲民。

  第四是体验,盒马给人最多的体验就是两个。走进我的店,能买东西也能吃东西。之前,我们国内的超市学了很多这样一个模型,但是没有人做出来,盒马做出来了,并成为现在的一个标配。

  更重要的是,盒马的配送30分钟能够到家。这个是全世界电商也好、超市也罢,我们是首创,在这之前,没有人能做到。并且我们不是一个门店一天几百单,是一个门店一天做一万单,甚至一万五千单的时候,还能做到很高的准点率,这给顾客的体验是完全不一样的。

  最后一个就是购物成本。其实在我看来,购物成本是一个顾客的终极关注点。我们花了很多时间和精力选好的网点,从经济学来讲,好的网点就是这个商圈之内顾客平均购物成本最低的地方。

  举个例子,我们到大卖场买东西的时候,要从电梯下楼,车库开车,路上开车,到大卖场停车,再到一楼二楼三楼选东西,拎着东西排队,再出去开车回家。这个过程,我相信在上海北京这种大城市,花一个半小时很正常对不对?需要花至少30-50块你的时间成本和经济成本。但是在中国大城市的大卖场平均客单价就一百块钱,也就是说顾客的购物成本率是30%-50%,这个是非常高的。

  但是在盒马买了东西,APP上点单,我立马给你送。所以顾客对我们这个品牌非常的忠诚,有非常好的复购率,因为它是有内在的驱动因素的。

  有了顾客因素,这个企业一定能行吗?不一定,我们见过太多的互联网创业公司,花了很多钱让顾客觉得有价值,但是最后支撑不下去。

  为什么?因为它不盈利,不盈利就没有企业价值,企业价值就在于能不能把效率提高。所以说我们怎么做效率?

  在很高的物业租金的情况下,把你的坪效提上去,那么你的租金成本率就下降了。在很高人工成本的时候,把你的人效提上去,那么你的人工占比率就降低了。在行业里,这叫绝对率的下降,比一些成本的绝对额要重点100倍。

  所以企业价值是极度的追求效率,但是对供应商的价值,目前来讲,盒马是全中国大型的商超体系之内,供应商成本最低,效率最高的一个渠道。我们没有进场费,没有上架费,只要供应商提供好商品、好价格。

  对政府的价值,我们跟各地政府去沟通的时候,会得到非常多的认同,因为盒马是做生鲜为核心的,生鲜的占比超过50%。

  在每一个地方,我们首先会去建物流基地,其次会去建生鲜基地,然后用商业前端的门店系统,物流系统和后端的生鲜基地全部打通,这样的话,每一个城市,我们都能把整套的商业逻辑全部引进去。

  二、新零售时代如何提高效率?

  讲了新零售的价值,接下来讲讲我们怎么做效率?

  我在这个行业做了将近二十年,最苦恼什么?是需要在一个时间点上管理成千上万的员工,让成千上万的人一个思想,一个动作,这件事非常难,相信做过零售的企业都很清楚。

  之前零售企业最喜欢玩军训,新员工进来之后,把人送到军营军训,要把脑子、行动、执行力做起来,因为零售企业没有执行力根本玩不转。

  但是新零售用这套行不通,你的效率提不高,所以新零售怎么玩?我总结了四个点:

  1、好的创意比较稀缺,但不是最稀缺的;

  2、钱,没钱肯定玩不下来;

  3、要有好团队,要一批牛人,而不是一个人;

  4、有以上三个不一定成功,或者说不一定能持续成功,只有第四个,神的武器,才能让你真正的提高效率,最后能够跑起来。

  所以盒马怎么玩?我们公司从第一天开始,就有庞大的技术团队提供强有力的支持。

  三、零售行业改造,哪些环节可以被数字化?

  而在这之中,零售企业的数字化是这个武器最核心的一个基石。把这个做好之后,哪些领域会被数字化呢?

  1、顾客会被数字化。我们是个电商公司,这也是为什么我们追求顾客通过APP进行交互。从我们的角度来说,只要你在APP跟我交互,那么顾客就能够被数字化。顾客的数字化,其实就是以移动产品为媒介,形成交互与交易的闭环。

  2、门店。门店的功能就是顾客服务,货物流动,门店的数字化就是效率。在线下的零售企业中,门店是最难被数字化的。你想一个店四面墙,墙里面有设备,有人,有商品。而那些大卖场,传统的零售企业,每天都是这三样东西被一个组织关着,指令都是从五级往下传递的,后面怎么走样,谁都搞不清楚。

  所以我们现在把整个门店的人的每一个动作,全部数字化,把货物的每个状态,时间、空间、位置、数量全部数字化,这两者做结合,我就能知道每一个时刻这个商品被哪个人在搬运着,到了什么位置?哪个工作被完成了?这是门店数字化。

  门店数字化之后,才能把整个的货物和人的行为全部控制住。人做完之后开始做供应链,从门店要货的指令发到供应商,再到供应商货物实际的流动,在系统里可以清楚看到。这样的话,货物数量、位置、品质的确定性都能很清楚,在这个基础上,就能做供应链的协同。

  3、供应链。供应链的数字化比较复杂,我只能说数字化的供应链最后能达到什么目的呢?

  1)供应链的决策,数字化决策的力量一定比靠人的强很多。

  2)供应链的确定性,包括数字化、品质、以及时间的确定性,都能够完全得到控制。

  3)在这个基础之上再去做供应链的协调,最后把效率提高。

  4、决策。有这三个基础之后,相当于我们把零售业中间的几乎大部分的“人货场”,都能够做成数字化,最后就能把跑出来的数据拿去做决策。

  决策的数字化,就是第四个维度。在前面三个把基础数据拿出来之后,尽快做模型,做算法,去刷数据,最后出来的比每个人单独去做决策至少强十倍一百倍以上。

  这里也跟大家分享,数字化决策就两种,结构间决策和结构内决策。

  结构间的决策,模型之外的东西引进来,这个东西数字化不能解决任何问题。我们当时在做大海鲜的时候,所有人都反对,理由是全世界没有任何一个超市能把大海鲜做成功。这是事实,也是数据,但是我们引入进来并成功之后,这个东西就变成结构内的决策,可以拿去刷数据的。

  所以现在大海鲜品种的更换,我们也可以用数据来接管。所以说结构间的决策属于商业洞察,是人的创新。无论未来数字化自动化水平有多高,这个东西一定要靠人来解决,有洞察力、好点子,才能把这个东西引入到体系里来。但是这个东西一旦进入到体系,进入到结构内,有数据出来之后,就是可以被优化的。

  5、商品引进。我们现在在试图做什么呢?商品引进,我们也希望用数据刷出来。商品引进在全世界的零售企业都是靠人的,我们希望未来定义好品类之后,所有的单品就能从数据里面刷出来。刷好后,自动更换货架图,这个链路比传统的零售企业至少快十倍。

  除了以上五个领域会被数字化,还有三个对象会被数字化:

  1、顾客和他的购物轨迹。这个已经不稀奇了;

  2、货物和时空状态。这个目前来讲是一个非常大的难题;

  3、员工和协同者的动作,以及他的状态,这些对象也要被数字化。

  这五个领域,三个对象数字化完了之后,整个一套新零售的数字化产品体系就结束了。

  一旦这个过程结束之后,其实未来竞争会到另外一个维度,这个维度的竞争会发生在三个地方,就是场景、会员和商品。这三者的匹配度之上,我相信只要解决一个物流运输问题,智能零售的商业模式加上无限的或者说非常大的物流供给能力,那么绝大部分的零售业态都会回到那个互联网的统治规律631(原指外卖市场的三家市场格局占比),一定是这个规律。

  数字化的改造会根本上升级零售业的管理模式,“将百万如一人”,带兵打仗最高境界就是我带领一百万人,那一百万人的动作跟我一模一样,才能攻无不克。

  零售业现在是高度分散的决策体系,选点开始,商品结构,每个单品的更新,然后价格定位,促销定位,陈列定位,接下来执行,服务的策略等等,这些东西分散在几乎每个人身上在做决策。同时,这些事又是高度分散的执行体系在协同往前走,这是目前零售业的现状。

  但是一旦数字化改造完成,全数字化的零售业就会变成高度集中的决策体系,加上高度的中央协同的一个执行体系,这个管理模型,我相信比我们现在的管理模型效率高十倍以上,这是我的判断。

  给大家分享这么多,谢谢!

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