3年开店500家 24小时营业的乐刻还会怎么玩?

灵兽 灵小七   2018-12-11 10:27
核心提示:乐刻成立仅3年便拥有500家门店,覆盖国内8大城市。从下半年开始,乐刻推出基于乐刻运动门店的合伙人计划,目前已发展了20多家单店合伙人。

  凌晨一点,结束一场会议的张乐和几个同事决定放松一下。很快,他们便到达了位于公司附近的国美第一城。在该商业楼B1层,一家名为乐刻运动(LEFIT)的门店,此刻正灯火通明。

  张乐掏出手机,对准玻璃门旁的扫码机,进行身份验证。不到一秒,大门开启。这是一个没有前台工作人员的健身房,此刻,只有三四个年轻人在器械区锻炼。张乐和同事也来到该区域,他们有的选择了跑步机,有的则选择了低拉背器械,手机扫码后,便开始挥洒汗水。

  乐刻追踪运动数据发现,在这家位于北京国美第一城的乐刻社区店内,凌晨2点钟的器械使用率曾一度达到50%。而在整个北京市,晚上10点至次日早晨8点,乐刻有12.3%的会员依然在健身,即使是在全国,这一时段的会员数占比也接近10%。

  要知道,这个时间段是传统健身房的闭店时间,但是因为乐刻的24小时便利性,以及门店运营的自助化,吸引了不少城市青年来到这里健身。

  总部位于杭州的乐刻运动,由乐刻网络技术有限公司创办,它是一家互联网O2O平台,同时也是全国规模最大的24小时连锁健身品牌,“‘互联网+’健身企业”是外界贴给它的标签。从2015年创立至今,成立仅三年,乐刻已拥有500家门店,覆盖国内8大城市。

  2017年10月,乐刻完成了由高瓴资本领投,华兴新经济基金、IDG资本、雍创跟投的3亿人民币C轮融资。“24小时营业”、“智能化健身”、“月付制”的小型健身房模式,让乐刻备受资本追求,模仿者众多。

  但在三年前,当乐刻创始人提出这一模式后,曾备受质疑。“为什么要按月付费?”、“为什么要开300平方?”是质疑的焦点。

  在乐刻之前,即使是国内门店数量最多的健身房连锁品牌,也只有60多家门店。而在这个领域,很少有全国性跨地域发展的,能够盈利的品牌。乐刻创立之后,只用了20 个月时间,就建立了100 多家门店,并同时打破了健身房不赚钱的魔咒,实现了盈利。

  这一切,是怎么做到的?

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  韩伟是乐刻的创始人兼CEO,创立乐刻之前,他曾在阿里巴巴工作了9年,后离开阿里巴巴前往美国游学。正是这段经历,让韩伟此后的人生轨迹发生了变化,一心想要过有挑战的生活的他,将迎来自己人生最富挑战的事业。

  在那段日子里,韩伟经常在中美两国之间来回奔波。韩伟发现,在美国,走在街上的男男女女很有活力,很健康,但是回到国内,很多人的生活状态都是亚健康的。

  生活状态的差异让韩伟看到了价值。他意识到,随着中国人消费水平的提高,他们对健康的需求也会提高,中国的健康市场、运动产业一定会迎来井喷发展。

  那是2014年年底,彼时正值共享经济发展最为火热的时期,共享经济已经改变了出行、改变了住宿,出现了优步(Uber)、Airbnb等超级独角兽公司。乐刻运动联合创始人夏东对《灵兽》回忆说,当时他和韩伟就曾反复讨论,共享经济有没有可能改变运动产业?

  通过调查国内的健身市场,他们得出结论,国内的传统健身俱乐部,还有很大的改造空间。

  首先,国内的传统健身房、俱乐部的消费门槛非常高。以北京为例,如果想去好一点的健身房,需要花费七八千元人民币才能办张年卡,而在杭州、南京这样的二线城市,也需要花费五六千元。在健身房,只有办了年卡才能健身消费,是当时普遍流行的模式。

  其次,国内的健身行业尽管已发展了近20年,却没有一家真正意义上的大公司。一方面,是因为国内消费者的健身习惯没有养成,另一方面,传统健身房、俱乐部的年卡制、高价格的模式,决定了它只能卖给少数人。

  这无疑是他们的机会。

  2015年,韩伟回国创办了乐刻。按照韩伟的构想,乐刻是一个连接用户、教练、场地的平台,是一个共享的入口。

  在当时,健身领域最火的共享模式是美国的ClassPass,其主打特色是:用户每月只需支付99美元,便可去与其合作的健身管体验由场馆提供的健身项目和健身课程。在国内,全城热炼、燃健身、小熊快跑等不少健身创业公司是这类模式的追随者。

  但在国内,这一模式的最大问题是,由于线下场馆不如美国市场的密度高,没有足够的体量支撑这一模式,并且低价、月卡的模式损害了传统健身房的利益,因此很难得到较好的发展。

  看到这一模式的瓶颈,以及中国市场的特殊情况,韩伟决定对健身房先以自营为主。但是,不同于传统的健身房模式,乐刻首先对健身这一场景,进行了重构,在国内率先推出了主打99元(北京、上海199元)月卡付费制、“24小时营业”、“智能化”,平均面积在300~500平米左右的小型健身房模式。

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  自建线下门店,是乐刻针对当时国内的市场情况,主动做出的选择。

  但这也由此引发争议,甚至不被看好。首先,对于一个主打共享模式的互联网平台企业而言,自建线下门店的模式过重,成本过高;其次,低于传统健身房售价的月卡付费模式,盈利空间有限;第三,面积缩减到传统健身房的十分之一,只有300平米,并且省去了前台、淋浴等功能,消费者能否接受?

  夏东回忆说,乐刻的第一家线下门店乐刻运动,是开在银泰一个写字楼的高层,顾客需要刷卡坐电梯上楼才能到达门店。相较于那些开在购物中心,或者是写字楼一二层的健身房,乐刻运动的这一门店显然缺乏位置优势。

  但令夏东他们没有想到的是, 这家位于写字楼高层的门店,开业仅一周,就吸引了500多名用户,仅用了两个多月时间,便实现盈利。

  单一门店模式能够跑通,那在门店更多的情况下,这一模式又能否成立呢?其实,在成立之初,夏东他们就曾算过帐。

  在夏东看来,健身房是一个典型的3公里经济,其80%的用户都来自于3公里以外。距离太远的话,用户很难坚持。因此,乐刻运动的门店选址,主要围绕写字楼、住宅社区以及商圈,贴近用户的生活和消费场景,方便用户随时来店体验。

  乐刻运动的用户调研数据显示,目前,在乐刻运动的门店,有70%的用户来自于1.5公里以内,又60%的用户是从家里出发去健身。

  而在成本上,由于健身房面积仅为300平米,因此场景成本大幅下降,仅为传统健身房门店的五分之一,甚至是十分之一。

  由于乐刻健身房的引流效应,因此,乐刻在房租成本上,也具有一定的溢价优势。“我们很多的合作伙伴,愿意用很低的场租、甚至是免费提供场地,发挥健身房产品的‘人流发动机’作用,把健身房成为自身物业的标配产品,从而更好的服务自己员工、业主与客户。”夏东解释道。

  他举例说,在一些比较发达的城市,比如在上海,当地政府为了推动全民健身的发展,把当地近十来个市民健身中心交给乐刻来运营托管,以更好的产品服务周围的市民;而在企业端,类似阿里巴巴、小米、爱奇艺、亚朵酒店、以及部分地产企业,都将自己的健身房或闲置空间,交给乐刻运营或者通过场地共享和乐刻合作,从而服务企业内部员工,或者周边的人群。

  此外,采用智能化运营的方式,比如用户可通过乐刻APP或者小程序注册缴费,成为会员,在线预约团课或者私教,线下随时扫码进入门店。再加上不设前台工作人员,以及1个店长管理2家门店,普通员工则是按小时付费的兼职工。这些措施,在很大程度上,帮助乐刻节约了人力成本。

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  乐刻运动的服务新零售逻辑,其实是基于互联网技术和手段,对于健身场景的“人、货、场”进行再造和重塑。

  在这其中,“场”是乐刻运动在线下的500家门店,“货”是乐刻平台上6000多名健身教练以及运动电商,“人”是乐刻线上的320万用户。

  按照韩伟的说法,整个健身产业,应该是以用户为中心共建新运动生态。“但是如果你做了场地、做了教练,但是没有消费者还是白搭。所以说最终还是要以用户为中心来搭建平台,这是一个产业的生态基础。”在一次论坛演讲上,韩伟如是表示。

  有了场地,控制了成本,但该如何才能吸引更多的顾客前来体验呢?乐刻的做法很独特,它巧妙地避开了传统健身房流失顾客的几大因素。

  首先,果断避开传统健身房的吸金手段——高额年卡,而是定位于大众健身,大幅度的降低用户健身成本。

  乐刻运动实行99元(北京、上海199元)月卡付费制,用低价吸引顾客成为会员,会员拥有每个月无限次的免费操课和器械使用的权利。

  其次,避开极度影响用户体验的私教推销模式,不允许教练推销,让教练专心做服务,给他们提供更好的收入。例如,为了保障私教的收入,乐刻将收入的70%分成给私教。

  而在私教收入增长的同时,用户端的价格也得到了明显降低。比如,乐刻的私教客单价低于市场50%以上。

  为了吸引更多顾客前来体验,在课程设置上,乐刻也有独特的打法。

  经过调研,夏东他们发现,由于现阶段现阶段国内大量的用户,很多是第一次走进健身房的小白用户,如果让用户自主训练,用户很难坚持,只有少数有毅力的人,能够靠慢慢坚持下来。

  因此,乐刻的做法是,先用免费的团课来带动大家健身兴趣,等产生兴趣后,用户自然而然会把注意力放在其他健身项目上。

  “最开始我们发现90%来跳操的女会员,而现在慢慢变成50%的男生,50%的女生,用户的结构变得非常好。”夏东透露道。

  事实上,乐刻的所有产品的,都是基于用户的便利性和超性价比来规划的。而在场地方面,乐刻砍掉了淋浴室和前台,保留了私教房、器械区、团操室等核心区域,目的就是让场地的坪效做到最大化。

  “我们发现,只要有乐刻健身房的地方,周围的健身人口渗透率都会提高4到5倍,平均每个用户每个月会来乐刻7-8次。”夏东介绍说,乐刻健身房日到店会员数,可以达到300~400人次,这样的人次坪效可能是传统俱乐部的10倍以上。同时,因为门槛的大幅降低,也大幅降低了乐刻的选址难度。

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  或许是早年在阿里的工作经历,作为乐刻的创始人兼CEO,韩伟极其强调互联网思维和大数据算法。在他看来,乐刻本质上不是一家健身房连锁,而是共享入口。

  无论是在演讲还是采访对话中,优步(Uber)、Airbnb是韩伟经常提及的企业。在他看来,中央数据驱动线上线下两端,提升用户体验是新零售的路径之一,这也是优步(Uber)、Airbnb和乐刻正在做的事情。

  他曾在演讲中,以优步(Uber)的例子举例说明,“假设今天优步的订单成交额是100 万元,但是优步中央的数据人员有一个特别好的主意,他改变了算法,比如给司机端补贴3 元,给消费者补贴2 元,最后可能导致流水拉高了10 倍,利润增加50%。”

  在韩伟看来,这种变化都是在中央数据驱动下实现的,这在传统产业是不可能发生的。

  比如,乐刻通过打造数据化智能健身共享平台,打通了从线下门店硬件设备到后台云服务,以及客户端的大数据智能应用。

  用户可以通过乐刻APP或是小程序查看课程介绍,教练信息,进行课程预约。在后台,乐刻通过对用户数据的收集,形成更为精准地用户画像,和运动数据,得知用户最喜欢的课程和教练信息。从而根据用户的需求和身体素质进行个性化的产品和课程推送。

  比如通过数据,乐刻就得知在北京崇文门的乐刻门店,多为小白用户,他们更喜欢基础的团操课,因此,乐刻在该门店将课程全部调整为团操课,几乎场场爆满。

  “只有在线化才能数字化,只有数字化才能更高效地匹配,才能通过效率的提升和精准的匹配给用户更大的实惠。”夏东说道。

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  事实上,乐刻通过搭建消费者、场地和教练三方之间的关系,让传统健身房发生了根本性的变化,让整个健身链条得以重塑。

  所以,韩伟才会表示,如果从垄断、互联网属性和产业链的破坏和重塑这三个方面来看,乐刻其实是一个共享入口。

  夏东告诉《灵兽》,从成立第一天开始,乐刻就不仅仅局限于做一个健身连锁,乐刻一直想做成一个场地、用户、教练高效匹配的平台型公司。

  因此,从今年下半年开始,乐刻推出了基于乐刻运动门店的合伙人计划。所谓的合伙人计划,并不是加盟,而是类似于优步(Uber)的模式,是一种中央数据赋能的共享模式。

  有别于传统加盟商与品牌商的关系,乐刻给合伙人提供的只是从健身房前期的设计装修、选址协同,到中期的教练招募培训,课程引进与智能排课,再到后期的数据分析与资源配置,以及乐刻APP拥有的线上线下流量和营销能力等设计方案,合伙人可以自己购买器械。

  夏东透露说,经过4到5个月的时间,乐刻已经发展了20多家单店合伙人。在他看来,如果未来能够实现更多的场地共享,乐刻未来可能会有更大的优势。

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文章关键词: 健身市场乐刻健身房
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