回归到零售本质：B端中台战略能否拯救7FRESH发展？

　　“京东作为一家电商企业应该利用互联网把中国的农产品买好，让那些认真做产品的企业活的更有尊严，有更好的发展。”——王笑松

　　2007年，当京东获得第一笔融资时，王笑松还就职于全球零售业巨头沃尔玛。而在与刘强东会面之后，刚满32岁采销经理出身的王笑松接受刘强东的邀请，成为了京东当时最年轻的VP。9年的线下零售经验使得王笑松成为名副其实的“实力派”，王笑松在通讯部任职的几年，京东手机销售额从3000万元跃升至100亿元，增长幅度达到300多倍。

　　2015年，王笑松出人京东3C事业部总裁，带领团队构筑了京东3C的品类壁垒。

　　2018年1月，刘强东发布内部邮件宣布京东商城将组建大快消、电子文娱、时尚生活三大事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。

　　2017年12月，慢了不止一拍的京东新零售生鲜超市7FRESH首家门店大族广场店正式开业。而此时，盒马鲜生已经开业两年。而在业态上，同为生鲜新零售的7FRESH与盒马如出一辙。首先在店面面积是两者占地都在一千平方米以上;在模式上，两者都是生鲜+超市+餐饮模式;在主打品类上，同样都是以“大海鲜”为切入口辅以生鲜水果已经日常用品;在覆盖范围上，两者都是线上与线下结合辐射周围3公里生活圈。

　　事实上，虽然7FRESH立足京城，盒马立足魔都，但京东的落后已经成为不可回避的事实。作为京东“无界零售的样板工程”7FRESH被刘强东寄予厚望，7FRESH也同样承担着京东的新零售野望，按照京东的目标计划，3到5年内，7FRESH会在国内一二线城市开店1000家，而截至2019年5月份，7FRESH一共只开出14家线下店面，与计划目标相去甚远。

　　对此王笑松解释称：“如果没有办法让消费者满意、让合作伙伴满意，开再多的店都没有意义，所以宁愿慢一点，确保模式成功、成熟之后再复制。”

　　据京东内部人士向某证券机构分析师透露，7FRESH目前的开店计划已经暂停，单店成本高达3-4千万元的巨大资金需求下，单店模型也并不理想。

　　然而流年不利的京东并没有大算给王笑松太多时间，2019年4月，京东宣布启动核心高管轮岗计划，京东高级副总裁、7FRESH总裁王笑松调离原岗位，京东生鲜业务与7FRESH合并，王笑松不再负责生鲜业务。

　　其实，7FRESH开店计划的暂停并不是个例，从2016年兴起的生鲜新零售风口的兴起，到现在已经将近三年，而当下的新零售的风向正在发生着转变，5月底，盒马开业三年来首次关店，而之前，超级物种因业绩亏损被剥离永辉财报，美团小象生鲜仅仅保留北京两家门店，整个新零售行业正在急速降温。

　　9102年，生鲜新零售的“填坑之战”

　　对于进入9102年的生鲜新零售玩家们来说，风口的骤冷使得新的一年至关重要，至此，新零售热度周期已经结束，“大海鲜”的生意已经不再“性感”，曾经豪言开店千家的创始人们纷纷暂停扩张，退而求其次的选择对商业模式深入验证，可以说，生鲜新零售已经进入整个行业的拐点。

　　“我们走了三年以后，认为新零售的填坑之战，就是要回到零售业的本质，回到我们的定位理论，回到我们的品类规划，回到价格策略，回到精准营销等等...”在3月21日上午召开的2019联商网大会上，盒马CEO侯毅发表了题为《2019年，填坑之战》的演讲，和观众分享了三年来对盒马的思考。

　　既然要填坑，首先要明白坑在哪。能叔以为，新零售的坑在于“新”，即规模化的“新”、盈利模式的“新”，渠道触点的“新”。无论是7FRESH，还是盒马鲜生、每日优鲜，每个新零售玩家归根到底做的还是零售、快消的生意，快消零售业之复杂的根本，在于巨量SKU带来的复杂渠道链接，在于不同地域、不同消费人群以及不同品类之间消费习惯的巨大差异。

　　也就是说，零售业之难，难在对于巨量SKU下对庞大渠道体系的整合，也同样难在对不同地域不同消费习惯人群的人与货的链接。

　　在能叔扯快消看来，生鲜新零售的“填坑”在于回归“精品路线”，一方面，全触点数字化的线下新零售的意义在于技术赋能下对传统新零售的全渠道层面的革新，因此单店高投入决定规模化“路数”必然走不通，另一方面，生鲜生意的高频刚需属性背后是低溢价的必然现实，因而，通过渠道革新，以及数字化流通体系的搭建降本增效，以数字化技术打通渠道资源的整合，达成人与货的数字化链接才是回归零售的正道。

　　另外一个常常被忽略，或者说新物种们避而不谈的重要指标现金流，在零售中的重要性堪比血液之于人的重要性。在某些传统行业中，因现金流断裂而引发的系统性债务风险对于整个行业来说都至关重要，因此，良好的现金流以及正向利润流入是保证企业良性发展的关键。

　　新零售企业的优势在于其远高于传统零售企业的坪效比，以7FRESH大族光产店为例，将近4000平方的面积之下，日营业额在70万左右，其中线上订单为40%，其中包含线上部分的数据显示，7FRESH大族广场店的坪效为157元/平米，但由于配送成本等附加成本的存在，其纯线下的坪效数据为105元/平米，与此同时，永辉超市以及新华都的年报数据显示，其坪效比分别为31.8元每平米(永辉超市)和21.8元/平米(新华都)。

　　但问题在于，高坪效比并不意味着高利润率，事实上，由于获客成本的不断升高，新零售企业的利润率一直低于传统零售企业。另一方面，整个零售行业的利润率也比以往有着明显下降。据前瞻产业研究院数据显示，2018年，中国线下零售额增速为 -1.2%，十年来首次呈现负增长，无论是线上零售额还是线下零售额，增速均明显放缓。

　　从产业的角度来看，目前生鲜新零售的发展主要还是受制于国内农业产业化程度不高的现实，导致生鲜零售必须走线下直采的重渠道模式，由此直接带来的成本升高无法在现阶段被利润覆盖，因此，对于生鲜新零售商来说，每次开店都伴随着巨大资金投入，而目前新零售仍处于早期发展阶段，高投入的特性决定其必须依赖外部输血，且短时间内不能自给自足。因此，回归零售本质，也意味着要实现正向的资金流入，走上健康发展的新零售模式。

　　中台战略转型B端，京东7FRESH的“存亡时刻”

　　2017年，京东的年度增幅高达40.28%，而2018年第三季度，京东则公布了由2014年以来最慢的营收增速，而其新用户数量首次出现下降。对资本而言，盈利问题之外，最关心的莫过于用户的下降，而对京东来说，这确实是个危险的信号。

　　而此时，让京东焦虑的不仅是新用户数量的下降，拼多多的高速增长确实对京东构成了实实在在的威胁。2019年2月5日，拼多多财报显示活跃用户已经超过4亿，超过京东一个亿，而此时早已与腾讯的结盟的京东并未打算布局社交电商领域。同时拼多多“百亿补贴计划”下，对3c品类的巨额补贴，也对京东3C构成了威胁。

　　王笑松的调离意味着京东生鲜新零售最初战略的失败，而在营收增速减缓的压力下，京东对7FRESH的战略取舍成为了7FRESH的“存亡时刻”，最终刘强东决定合并京东旗下生鲜业务与7FRESH，并期望在通过人事的调整和战略的转向继续深入布局生鲜新零售。

　　京东的人事调整也代表着资本和京东决策者的决心，在巨大的营收压力下，不能直接带来现金流的商业尝试将被终结。而取消快递员底薪也是基于同样的考虑。因此，高投入且短期内难以获取高回报的生鲜新零售7FFRESH的生存“岌岌可危”。

　　人事的更迭往往伴随着战略上的变动。5月底，京东7FRESH业务负责人首次对外宣布了新战略，提出“7FRESH回归商业本质，集中资源和能力实现可持续发展和盈利;通过创新业态实现对消费场景、全渠道、全时段覆盖，建设技术中台能力，供应链中台能力建设以及运营优化你能力建设，构建7FRESH的核心创新能力。”

　　新的战略图景中，中台能力建设被提到了中心位置。在笔者看来，中台能力意味着对技术、供应链渠道、营销等资源的重复应用，即在一次性资源投入的基础上，通过对现有技术、供应链渠道等资源的复用实现效率的提升。

　　这样的复用体现在两个层面：一是现有京东生鲜业务的资源共享，支撑业务前台的发展;二是通过技术、供应链等中台能力的建设开拓B端市场，为传统零售企业赋能，推动行业发展。

　　因此，中台战略下7FRESH的核心在于技术中台以及供应链中台的搭建，在供应链方面，通过全球直采的方式建立可以对B端输出的全渠道供应能力;在技术方面，通过打造全渠道技术解决方案对B端实现技术价值输出。

　　笔者认为，7FRESH中台战略的转型同样是京东生鲜业务在营收压力下B端业务的尝试，虽然王敬向外界表示7FRESH当下的重心仍是C端业务，但B端业务将会给7FRESH带来可观的营收，而正向的资金流入不仅对于7FRESH尤为重要，对整个京东的新零售来说更是意义重大。

　　结语

　　无论是为新零售“填坑”还是在资本趋寒，营收压力下的无奈之选，可以预见的是在接下来的几年中，新零售们将会进入“缓增长，严打磨”的历史阶段。短期来看，新零售热度骤减，新物种们暂停扩张，长期来看，零售业全渠道数字化的趋势不可避免。但零售生意始终是需要打磨的慢生意，对传统零售巨头们来说如此，对于新物种们来说亦是如此。