119岁的先施、秋林，它们活的好吗？

　　1900年，赶着马车奔走的中国，在与蒸汽火车的万米赛跑中，已被远远抛在后面。

　　突然，一场西来的风，自俄国沿着东清铁路飘至哈尔滨，由澳洲顺着洋流轮船来到“东方之珠”香港。中国零售1.0时代，来了。

　　一根烟熏味红肠，一块蘸上酸甜果酱的列巴，再配上一杯清爽格瓦斯。俄国商人伊万，以秋林百货之名，重塑了哈尔滨人的餐桌。

　　相距数千公里，澳洲华侨马应彪，买下了皇后道中水车馆右侧两铺位，办起了先施百货。“香港大市场，环球货品庄，始创不二价，诚信名远扬。”

　　号角声声，斗转星移。晃眼间，两位“百货鼻祖”已是119岁高龄，眼瞅着零售4.0时代从想象变为现实。

　　可它们，却正渐渐老去。

　　民国初年，百货鼻祖

　　生于香港，去了广州。先施在1917年，来到了“十里洋场”——上海南京东路。头顶“上海四大百货公司之首”高帽，而其大BOSS马应彪则被称为“中国百货先驱”。

　　先施创造了中国商业史上的多个“第一次”：开放式货柜售货、商品明码标价和不二价制度、售货一律开发票的现代经营方式；“环球百货”概念，设置时尚买手岗位；吃喝玩乐“一站式”经营策略；雇佣女售货员……

　　不久后，华侨建百货大楼的热潮，风靡上海滩。先施对面，永安公司建起了两座六、七层大商场。之后是，新新、大新。

　　
上海南京东路先施大楼 图片来源：维基百科

　　“建楼”PK，一轮接一轮；抢客battle法，五花八门。上海永安第一个安装日光灯，上海新新第一个全部装空调，大新祭出的则是首部自动手扶电梯。

　　百货大战，眼花缭乱，商业兴盛可见一斑。1936年，上海五家百货公司（四大百货+丽华百货）营业额高达2674万元，远超全市700家中小规模零售店销售额（2000万元）。

　　以先施为首的百货公司，彻底主导了上海零售业。此刻，天寒地冻的哈尔滨，秋林的“东北零售霸主”之位，无人敢挑战。

　　
来源：公司年报、公开资料整理 制图：商业地产头条

　　一战前，秋林公司在东北北部的投资约为300万卢布。到1923年，哈尔滨秋林已拥有卷烟厂、灌肠厂、油漆厂、茶叶分包车间、伏特加酒厂、服装厂、电站及存放俄国和外国酒的仓库。

　　
图片来源：微信公众号“世界真奇妙MagicTour”

　　在秋林的商店中，常见的商品包括纺织品、服饰用品、化妆品、男女衣帽、鞋、食品杂货、酒类熟食、化学品杂货、小五金商品、技术建筑物、日用器皿、金银制品、照相器材、书籍等。

　　二战期间，秋林几经波折。先后被英国汇丰银行、日本（更名为“秋林株式会社”）、苏联政府接管，直到1953年10月才正式有偿移交中国政府。

　　回顾先施和秋林的崛起，社会经济的因素不可或缺：

　　·进出口贸易显著增长

　　19世纪70年代起,上海进出口的商品品种和数量不断增加。到1913年上海的贸易总额已达86000万海关两,较1894增长了1.8倍。到了1927年,这个数字已攀升到165600万海关两。

　　在东北，东清铁路开通，连接了欧亚，使得欧洲、俄国的商品可以便利地输入中国。同时，也使哈尔滨得以开埠。

　　
满洲里火车站，原为1898年中俄共同修筑的东清铁路(中东铁路)西线上车站（图片来源：视觉中国）　　

　　·人口迅速膨胀,消费需求大增

　　洋务和外资工业带动下,20世纪20年代,上海华人人口升到110多万；到了30年代，上海的人口数量则已超过300万。

　　另外,开埠后的上海还吸引了来自不同国家和地区的国际移民,从最初的26人到1910年的15012人,短短的几十年,外国移民数增加了近500多倍。

　　同样，铁路开通，俄侨大规模来到哈尔滨，传来了西方生活方式。在此地中转的中外旅客也提出了诸多商品需求（食用罐头、饼干以及途中到站取热水用的水壶等物），带动当地百货、加工业发展。

　　千禧年前后，渐渐掉队

　　新中国成立后，以秋林、先施为代表的老百货纷纷收归国营。计划经济时代，它们换了种身份，却依旧百货圈的网红。

　　转折点，出现在90年代初。一场以业态变革为主要表现形式的零售革命在中国爆发,超级市场、专业商店、便利商店、仓储商店等新型零售业态纷纷进入。

　　零售新玩家们对传统百货形成巨大冲击,但后者并未彻底消失，转而进入调整转型期。硬件环境大为改观,商品档次由生活必需品为主转为选购品为主,服务方式由顾客被动接受转为开架自选,销售规模迅速膨胀。

　　传统百货，第二个春天出现了。1993年1月8日，先施重返上海，在南京东路479号开出了首家中外合资百货店— 香港先施百货。

　　
1993年，上海南京路上，车水马龙，人潮涌动。（图片来源：视觉中国）

　　它的第二次上海征途，却不如预期般顺利。1999年，香港先施百货不得不全线退出上海零售圈。

　　但先施并没有彻底放弃。2002 年卷土重来，当年10月香港先施百货在上海成立了先施地利百货连锁有限公司，注册金500万元,并宣称要开出400家便利店。

　　两年后，先施魔都二度折戟，主要原因如下：

　　·错过最佳时机，外部竞争激烈。1994年,罗森便利进入上海市场,至2002年先施进入时，上海的便利业市场已趋饱和,有近3000家便利店在争夺市场。

　　·自身决策失误。没有品牌知名度，缺乏成熟运营机制，盲目开放“加盟”，虽然短时间内实现规模扩张，但缺乏科学完整的特许加盟体系，导致加盟店质量参差不齐。

　　秋林，同样不轻松。

　　
图片来源：微信公众号“秋林集团”

　　在其所处的哈尔滨南岗区商圈，有着哈尔滨第七百货大楼、江南春商厦、松雷商厦、香港中艺百货等多个竞争对手。此外，还面临开发区和友谊路新商业区的顾客分流压力。

　　显然，秋林准备不足。虽然集团于1996年上市，但获得资本市场资金支持的秋林运营情况并未好转。1998年后，集团营收持续下滑。2001-2003年，接连亏损，公司也被上交所ST了。

　　为摆脱困境,秋林急寻新东家,由奔马集团收购，奔马集团占公司总股本的24.6%，成为第一大股东，国有股份则完全退出。

　　
1992-1998年，秋林集团重大事件梳理
来源：公司年报、公开资料整理 制图：商业地产头条

　　秋林和先施，在90年代同是陷入运营困局，绝非偶然。与行业周期有关，彼时零售业正从高速发展转入衰退阶段。

　　1995年，是传统百货高光时刻。中国百货商业协会1995年对全国138家大型百货零售企业的统计显示,该年度销售额同比增幅达到18.8%,利润总额同比增幅达4.8%，利润率则为9.71%。

　　传统百货由胜转衰，发生在1996年。一方面，亚洲金融危机来袭，政府实施紧缩货币政策，限制消费，零售业的销售下降。

　　另一方面，过度投资导致的无序竞争,外加新型零售业态挤压,使以百货商店为代表的传统零售业态生存压力倍增。

　　衰退期一直持续到2000年之后,在此期间，百货店经历了从传统百货向现代百货、从综合百货向主题百货、从单体经营向连锁经营的转变。

　　最终，呈现出多业态并存的局面，经济效益渐趋好转。

　　百货式微，转型遇挫

　　进军上海，接连遇挫，先施百货选择聚焦香港，但公司的营收及盈利表现依然不理想。而其涉足的多个领域——广告、旅游、家私、证券买卖等等，也未给公司带来转机。

　　2009年，先施亏损额高达2.76亿港元，其中因证券买卖导致亏损2.04亿港元。2014年之后，先施营收持续萎缩，股东应占溢利持续为负。

　　这边厢，先施停滞不前；那边厢，秋林多次转身，依旧未有柳暗花明时刻。

　　秋林在2004年引入奔马集团后，转换经营机制、调整治理结构、探索错位经营、聘请经营团队、调整商品结构、盘活闲置资产，终在2006年扭亏为盈，当年实现主营业务收入 1.7亿元、主营业务利润5955.49万元。

　　然而，好景不长，电商大潮袭来，秋林集团再度迷失，市场份额逐年下降，营业额停滞不前。秋林集团再次谋求转型，2011年颐和黄金注资3亿成为控股股东。

　　此后几年间，秋林在徘徊着前进。却不料，在2019年连续爆出大雷：超22亿元应收帐款涉嫌虚构收入、近10亿元黄金珠宝存货离奇消失、3亿元募集资金遭遇意外冻结……

　　回看这一时期先施秋林由盛转衰，连连困境，除去外部因素之外，自身策略失误亦不可忽略。

　　·非相关多元化，损害企业价值

　　
来源：公司年报、公开资料整理 制图：商业地产头条

　　根据最新财报，先施业务主要有百货和证券买卖，但其实公司早些年还涉及广告、家私、旅游等领域。而秋林目前公司控股、参股企业有10家，百货、食品外，还有黄金珠宝等。

　　二者多元化特征明显，但均属于非相关性。学者王敏研究表明，总体多元化程度与企业财务绩效呈负相关，即多元化损害企业价值。当非相关多元化的程度越高，企业的价值越低。

　　
香港先施大楼 图片来源：维基百科

　　由此说明，企业在实施多元化时应该尽量避免实施非相关多元化经营。

　　企业实施相关多元化经营可分享现有的优良管理方法、市场渠道、研发力量，利用协同优势，为企业经营营造良好的环境，增加企业在相关领域的优势。若选择非相关多元化，初期投入大，增加各类支出，难以控制企业成本，存在风险。

　　诚然在百货行业面临激烈竞争的情况下，二者选择多元化战略本无可厚非，但关键在于盲目的多元化不仅没有给公司带来收益，反而使公司越陷越深。

　　
来源：公司年报、公开资料整理 制图：商业地产头条　　

　　·内部控制缺失，公司动荡

　　2015 和2016 年，瑞华会计师事务所进行了审计并分别出具了否定意见的《内部控制审计报告》。

　　秋林集团内部控制缺失问题由来已久，2011年4月秋林集团爆出未经过董事会决议原董事长私自低价出售固定资产一案，引发媒体广泛质疑。

　　
现在的秋林主楼 图片来源：微信公众号“秋林集团”

　　较差的控制环境、薄弱的风险意识、表面化的内部控制活动，以及母公司、子公司之间不充分的信息沟通，是导致秋林集团暴雷的根源所在。

　　现代管理学认为，内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大，其重要性越显著。

　　如果说，先施秋林的高光时刻，是时代运气与拓荒者精神的巧妙相遇。那百年之后的风雨飘摇，有拗不过的时代阻力，更是败在了战略眼光上，还有那略显笨拙的体型。

　　参考资料：

　　【1】 阮清华.上海百货业的始祖：先施公司

　　【2】【日】菊池敏夫著 陈祖恩译.战时的上海百货与商业文化

　　【3】张凤鸣.中国东北与俄国（苏联）经济关系史

　　【4】王敏 吴小芳 陈勇. 多元化经营对上市公司财务绩效的影响及其差异——基于成长期与成熟期企业的实证与比较

　　【5】费智雅 沈 杰.基于哈尔滨秋林集团的企业内部控制有效性分析

　　【6】黄玉良.商界逐鹿者——哈尔滨秋林集团股份有限公司发展纪实