荣盛发展“刚好及时”：一家千亿房企的管理创新

　　作为中国经济的“压舱石”，房地产行业向来不缺光鲜的数据：庞大的市场规模，飞快的增长速度，对GDP的拉动，就业与税收的贡献······

　　不过，房地产行业过去发展太快，赚钱太容易，反而造成了普遍性的浮躁。低调实干的作风，精益求精的态度，在这个行业并不多见。至于商业模式上的突破，管理体系上的创新，就更稀缺了。

　　喧嚣之下，也有沉潜修炼者。万科的规范化管理，绿城的工匠精神，都是地产界广受推许的标杆。有着“小万科”之称的荣盛发展，则秉持一贯的稳健作风，在疯狂逐利的地产行业里潜心摸索，将全球领先的Just In Time管理法运用于地产业实践，并加以改造完善，形成了一套独特而实用的“刚好及时”管理法。

　　在章法混乱、创新不足的中国房地产行业，荣盛发展推行的“刚好及时”管理创新值得关注，无论成效几何，均不失为一次有价值的探索。

　　将Just In Time引入房地产

　　上世纪90年代创立的民营企业，都是崛起于草莽之中，人员素质参差。规模扩大之后，管理很容易成为短板。不少公司存活不到几年，就因为管理崩塌落入“中级公司陷阱”。

　　荣盛发展的创始人耿建明军人出身，创业之初就对队伍的能力建设非常重视。他看到公司员工年轻人多，文化水平又普遍不高，萌生了把企业当学校办的想法。每天晚上下班后，他组织员工集体学习。至今，“企业是学校，领导是教师，人才是资本”仍是荣盛发展的核心文化。

　　耿建明一边着手提高员工素质，一边致力于管理升级。当时的中国社会尚未经历过商品经济大潮的充分洗涤，国际上经过多年工业化文明探索而形成的现代企业运营规律，在中国企业界并未得到广泛认同。

　　耿建明为了解决管理层的认知短板，亲自带队前往南洋理工大学商学院进修管理，系统学习现代企业治理和先进的管理学理念。在南洋理工大学商学院，耿建明接触到当时领先于世界的丰田管理法：JIT生产方式，对其产生浓厚兴趣。

　　20世纪后半期，西方国家的汽车市场进入了需求多样化的新阶段，消费者对质量的要求也越来越高，给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则将造成设备、人员、资金等一系列浪费，从而影响到企业的竞争能力以至生存。

　　在此背景下，丰田公司综合了单件生产和批量生产的特点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即“Just In Time” 实时生产系统，简称JIT。

　　JIT生产方式的实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。随着这种生产方式的独特性和有效性被越来越广泛地认识和应用，它成为二战以后全球最重要的生产方式之一。

　　耿建明接触到JIT生产方式后，被其高效和节约资源的特点所吸引，开始着手在荣盛发展推进这套工作体系，并不断根据企业实践和行业特点加以改进完善。他还为Just in Time 起了一个明白晓畅的中国名字：“刚好及时”。

　　用“刚好及时”再造房地产开发流程

　　在很长一段时期内，中国房地产行业的开发流程为：拿地——设计——报批报建——招采——开工——开盘——交付······其间还牵扯到人员和资金的到位情况，整个周期十分漫长。而且大量时间，人员、设备和资金处于等待状态，要等到上个环节完成，才能进入下个环节；很多时候就会出现要么无所事事、要么紧急赶工的状态。

　　这种方式造成了开发过程中的不合理现象，或者断档，或者大量赶工，造成拖延或积压，导致了严重的资源浪费。用南洋理工大学南洋商学院教授陈绍祥的话说就是，“核心流程每浪费一分钟，就是整个公司损失一分钟，更是整个公司的资源被浪费了一分钟！”

　　对于房地产这种重资产行业来说，一分钟的价值委实不容忽视。这恰恰是“Just in Time”的管理理念所要解决的问题。JIT本意指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。其出发点就是不断消除浪费，减少库存，进行持续的循环式的改进。

　　在耿建明看来，房地产业传统开发流程面临的问题，与JIT生产方式所要解决的问题如出一辙。他认为，房地产业也可以根据“Just in Time”的理念，改造开发流程，并按照优化流程重新构建企业的组织结构，从而建立起具有更强竞争力的长效机制。

　　在整个房地产开发的链条上，荣盛发展贯彻“刚好及时”的管理思想，通过工作前置和工序的并行穿插，把传统流程的时间周期进行折叠，效率大为提升。

　　设计前置是拿地——开工阶段的关键，因为这一块往往是很多房企的瓶颈。一旦设计决策反复，周期就可能无限拉长。荣盛的要求是基本上在拿地阶段，设计方案就已经做好了。

　　荣盛一方面要求工作尽量前置，另一方面在计划和生产的安排上并不冒进，而是要求科学安排，满足客户需求的同时也要符合政府要求。项目设计及营销计划既要研究市场，准确定位；也要研究政府各种规章制度，加强沟通，确保手续齐备。

　　荣盛发展在买地之前，会提前锁定目标地块的详细情况。荣盛有自己的“城市地图”和“房价地图”，哪块地是景观房，哪块地是刚需房，已经摸得清清楚楚。前期工作到位了，设计与报建报批就可以实现基本同步。

　　在工程建设方面，荣盛推行严格的计划管理，各项工作要求做到无缝连接。荣盛发展会编制预售前转向节点计划，落实到楼栋，每日按时排布抢工计划运营部、工程部进行复验检查，出现风险及时解决，确保实现按时、足量开盘。项目部排布示范区及货量区的日计划，每日执行、纠偏……

　　由于荣盛发展重点布局三四线城市，其规划容易获批；而且三四线城市高层少，小高层多，建设速度快，荣盛发展的“刚好及时”管理法取得了显著成效：一是节奏快，二是成本控制力强。公司也发展迅速，连年稳健增长，早于2007年就在深交所上市，成为河北首家上市房企，在全国也是较早主板上市的房企之一。

　　以大运营实现“不断档，不积压”

　　随着房地产行业的发展，耿建明立足荣盛现实，不断精进完善，进一步创造出一套用大运营来实现“刚好及时”的精细化管理方法。

　　自2018年开始，荣盛发展全面推行大运营体系，这个体系将公司战略形成经营计划和经营指标，将经验计划和指标下达并进行考核，同时动态监测整个计划的执行，将经营状况及时反应出来，并协调开展集团层面的协同工作，有效沟通，提高效率。

　　荣盛发展的大运营系统会制定线上计划系统与线下计划结合管理。分公司会对各个节点进行细化，制定工作节点表，标准清晰，节点明确，责任到人。同时，严抓各项前置工作策划，为节点争取时间。

　　房地产开发过程出现的断档和积压，都是不符合“刚好及时”理念的。荣盛发展要求大运营体系在“不断档、不积压”上发挥作用，对市场有预判，对每个分、子公司具体运营情况要清楚，故而实现对计划的跟踪保障与及时调整，真正达到“不断档、不积压”，从而实现“刚好及时”。

　　大运营助力之下，荣盛发展持续获得稳健增长，于2018年销售达到1015亿元，进入千亿俱乐部；2019年上半年也取得了营业收入同比增长25%、净利润同比增长逾三成等佳绩。

　　无独有偶。随着房地产行业的发展，“高周转”逐渐成为房企黑马的共同法宝，而“高周转”要解决的问题，与“刚好及时”管理法有许多相通之处。

　　不过，荣盛发展的“刚好及时”，与一味求快的高周转并不雷同。

　　作为工程兵出身的房企掌门人，耿建明对产品品质的要求非常高。他并不认同通过压缩工期来提升周转效率。不管是混凝土凝固的时间、养护的时间都有硬性的客观标准。显然，品质是需要时间来做保证的。

　　在公司内部，荣盛发展一方面把业绩作为最重要的考评指标，另一方面也提出 “创优”的目标，强调品质、重大贡献、创“双一流”的重要导向，即当期产品能达到全四星评级，则业绩没有完成也可免责；如产品“创优”做出重大贡献则可晋级等规定。

　　企业之间真正的差距在于运营的效率，提高效率的关键就在于管理。荣盛发展一直在探索如何实现各种资源的最佳配置，将各种要素转化为更高价值的产出要素，揭示“人流、物流、资金流、信息流、商流”的相互关系及对企业发展的重要作用。这就是荣盛发展“刚好及时”管理哲学追求的目标。