梅西百货，“黑五”渡劫

　　“黑五”启幕前一周，梅西百货（需求面积:20000-30000平方米）已忍不住要让购物者们high起来。

　　11月21日，梅西百货今年的圣诞橱窗亮灯，六个华彩装饰的片段场景，串起了小女孩与小狗威洛的圣诞故事。

　　“所有人心中都有一个圣诞老人，而这个小女孩最好的朋友是威洛，威洛会假装成一只驯鹿。”梅西百货的节日橱窗全国总监罗亚·沙利文(Roya Sullivan)称，今年橱窗主题是“相信奇迹”。

　　可其同日早些时候公布了第三季度业绩，展示的却是一个“没有奇迹”的梅西。

　　按照公告，梅西百货今第三季度净销售总额同比下滑4.3%至51.7亿美元，当季净利润大跌97%至200万美元，同店销售额出现两年以来首次下滑（3%）。

　　截至当天美国收盘，梅西百货股价下跌2.33%，现收14.67美元，而近一年其股价累计跌幅已达51.17%。

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　　梅西百货董事长兼首席执行官Jeff Gennette在财报会议上抱怨，这样的业绩表现应归咎于寒冷天气迟迟未来，持续疲软的国际旅游业以及二三线购物中心客流量不足也是影响销量原因之一。

　　毫无疑问，“黑五”的狂欢大抢购，会阶段性扭转梅西百货的业绩颓势。但“黑五”过后呢？急转向下，还是止跌回血？

　　一场渡劫之战，正在上演。

　 大并购中，错失机遇

　　梅西百货的故事，诞生于美国城市化催生的百货开业潮中。

　　1858年，Rowland Hussy Macy在纽约廉租区开办了一家RH Macy＆Co.杂货店。开业当日总销售额仅为11.06美元，而至第一年结束时，公司全年销售额已达约8.5万美元。

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　　1902年，RH Macy＆Co.杂货店迁至纽约先驱广场，更名为“梅西百货”。至1924年纽约第七大道完工后，该店被誉为“全球最大”实体超级百货商店。

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　　品牌flag立起后，梅西百货通过几次收购，完成了在美国国内的初次扩张：

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　　二战后，美国的商业进程被推向高潮：汽车在中产阶级中普及，郊区蓬勃发展；人口结构转变，零售业快速增长，百货公司销售额遽升。

　　梅西百货通过前期并购整合横向扩张，以规模优势降本增效，故这一轮百货高速成长期中，成为了行业巨头。

　　至20世纪70年代末80年代初，西尔斯年营收占美国GDP的1%（现今亚马逊也仅占0.8%），成为全球最大百货零售商，梅西百货紧随其后。而当时的沃尔玛，还只是中西部的区域性超市。

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　　20世纪80年代，连锁店、超市、仓储会员店等新兴的细分业态兴起，大肆席卷美国零售市场，百货公司的地位受到威胁，市场份额随之被瓜分。

　　白热化竞争下，美国零售业迈入大兼并时代。1981-1989年，沃尔玛门店数从491家增至1528家（数据来自沃尔玛官网），十年间股价更是翻了45倍。

　　1990年，沃尔码超越百货巨头西尔斯摇身变为美国第一零售巨擘。进入90年代，仓储式会员制超市大繁盛，让好市多股价十年间上涨了649%，而沃尔玛的股价亦上涨了1034%。

　　可面对着商超玩家们的进攻，梅西百货却表现得如“局外人”般冷静，依旧采取其在首轮扩张中的思维，相继在佛罗里达、休斯顿、新奥尔良多地复制百货门店，试图“以量取胜”。

　　它终是错失了发展其他细分业态的机会，在百货业的下行周期面前，败下阵来。

　　1992年，因未能适应市场新变化，梅西百货宣告破产。1994年圣诞节前夕，被其曾有意收购的联合百货(Federated Department Stores)纳入麾下，进行重组。

　　联合百货经调查发现，梅西的早期营销策略已让其赢得了品牌声望，便将门店仍以“梅西百货”之名继续经营。

　　此次收购后，梅西百货逆势而上，净销售额从1992年的70.8亿美元增长至1995年的150.5亿美元。

　 关店潮袭，业绩迷途

　　千禧年后，网络销售拓宽了美国零售业渠道，政府放宽多个行业管制，叠加股市上扬，新一轮大洗牌来了。

　　传统百货业，首当其冲，收并购频繁。2000年起，梅西百货的业绩又开始下滑，营收几度呈负增长，2001年达-34.7%，而其2002净利润更是同比下跌396.4%。

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　　被灰色笼罩着，梅西百货的日子不太好过。于是，2005年8月，其收购了五月百货，包括约500家地区百货商店和约700家婚纱礼服店，以期提升规模效应来引导企业转型，改变逆境。

　　收购完成后，梅西百货的门店数量达到约900家，营收大增41.9%至223.9亿美元，市值亦同步大幅上扬。

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　　可靓丽的成绩单，并不能掩饰住梅西百货一直待解的根本性难题:经营效率低下。

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　　虽然在2008年推出的MOM战略（Magic Selling魔术营销、Omnichannel全渠道和My Macy’s本地化）后，梅西百货的毛利率及净利率出现快速回升，但持续时间不长，近些年又回到了“不温不火”状态。

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　　很显然，几经沉浮的梅西百货，依旧迷恋着横向并购的老路来寻找业绩新增长点，却始终未能踏出向上发展、拓宽渠道那步。

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　　于企业而言，并购既是机遇，也是挑战。通过横向并购，企业得以扩大规模以占领当地/本国/全球的市场，突破内生增长的限制，如早期的梅西百货。

　　而纵向并购，则能拓宽企业边界，在原有市场已取得一定优势的企业，以此为基础，进入细分市场，多元化经营以提高自身壁垒。

　　以沃尔玛为例，2016年，其收购美国综合电商平台Jet.com；2017年，加速对电商平台的并购，相继收购美国4家大型电商Jet.room、Shoebuy、Moosejaw和Modcloth。通过不断整合，以协同效应提升自身竞争力，目前沃尔玛仅次于亚马逊、Ebay，且电商增长强劲，增速远高于亚马逊。

　　就这样，在传统的百货路上，梅西慢慢掉队了。

　　至2015年，梅西百货营收同比降4.8%，归母净利润同比降29.75%，同店销售同比降3%，一再跌落的业绩让这家老牌百货惴惴不安，随之而来的，是一波接一波的关店潮。

　　2016年8月，梅西百货宣布“百家门店关闭计划”，当年关了66家门店，而在2017、2018年，则分别关店15家、12家。

　　梅西百货频频关店，不免让外界猜测其没落的寒冬已至。但实际上，当线下百货市场日趋饱和，面对业绩压力，关店必然，但这并不意味着梅西百货盈利能力的全面衰退。

　　数据显示，2018年其销售收入同比增0.13%，毛利率增1.9%，同店增长转负为正，净利率4.27%，虽同比降1.9%，但相比target及沃尔玛净利率的3.9%、1.4%，其毛利率及净利率仍高于同业平均水平。

　　对此，梅西百货也曾在年报中解释，关店计划是对公司中心业务的重大重组，以将资源集中于战略重点。以通过精简其门店组合，提高运营效率，并执行其房地产战略（销售部分门店提升房地产收入）。

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　　但，作为一个老牌百货巨头，靠着卖门店撑起自家的业绩，亦是让人唏嘘不已。而要想让“梅西”这一世纪招牌屹立不倒，避免西尔斯式的破产悲剧，它必须求变。

　 门店迭代，电商救命？

　　2016年关店潮后至2018年，传统的Macy's门店已减少了24家至649家。

　　关店潮的另一边，梅西百货在不断发力线上销售、折扣店和化妆品市场，扩充Backstage（折扣店、奥特莱斯）和Bluemercury（中档美妆零售）两类门店。

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　　虽说船大难掉头，但梅西百货正在对其业务组合进行调整，而这背后是其以门店迭代加速公司转型的战略。

　　截至今年2月，梅西百货以店中店的形式，已在其商场门店内开设了165家Backstage，另外还有7家独立门店，Backstage折扣店作为梅西百货服饰品类的退出渠道，可以有效降低其运营风险。

　　而自2015年收购化妆品零售商 Bluemercury后，该类型门店也在不断增加，已由2016年增62家至163家。

　　但就其总资产净利率的构成来看，梅西百货的存货周转较慢，2018财年其存货周转天数为123.5，而沃尔玛仅为41.1。

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　　调整门店架构之外，梅西转型之路的另一个重点，是全渠道建设。自1996年上线自营电商平台Macys.com后至今，梅西百货已为此项计划投入超20亿元：

　　通过升级RFID技术，将各自孤立的仓库数据库打通提高，提升库存的精确度、准确性；

　　利用大数据建立全新的订单管理体系，实现消费者在线对附近门店库存的实时查询，在先下单后，消费者可选择指定门店取货或邮寄到家，减少周转；

　　在梅西APP中的电子钱包，消费者可完成支付订单、查看会员信息、特别优惠、实时查看在线库存等，而梅西百货则可以此基础，收集消费者线上线下购物数据，深入理解消费者行为；

　　线下门店功能多样化，在线订单取货点、在线订单配送中心、线上订单退换货中心等多个功能，以门店作为电商配送中心，节省新建物流中心的成本；

　　重建会员管理体系，对会员实行分级制管理，依据消费金额及是否持有梅西信用卡两项标准来确定会员等级及相应福利。

　　诸多实战动作中，来自电商平台的贡献，无疑是梅西等老牌百货业绩增长的关键引擎，尤其一年一战的“黑五”狂欢购物季。

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　　据市场研究公司Adobe Analytics最新数据，在上周五的感恩节和“黑色星期五”两天内，全美网购消费总额为116亿美元，相当于中国2015年淘宝天猫双十一当天销售总额。

　　其中，“黑五”网购消费74亿美元，较去年同期增长19.6%，为美国史上第二高网购销售额，略低于2018年“网购星期一”时79亿美元的纪录。

　　按照Internet Retailer 的分析，2018 年电子商务仅占美国零售总额的 14.3%。这样意味着，美国电商还有巨大的增长空间。

　　数据来源 | wind  制图 | 商业地产头条

　　不同于中国的是，美国零售业在经历了愈百年发展后已相对成熟，线下零售行业集中度较高。

　　电商入局后，二者的融合方式则为自下而上的，即线下零售发起对线上的整合，而这对本没有形成经验曲线的实体零售来说，是一道难以逾越的鸿沟。

　　对梅西百货来说，这道鸿沟至今也还没跨过去。虽然其入局电商较早，但却始终未能根本跑通“全渠道”这一路子。2015年梅西在线销售收入增加15%，而同期亚马逊增幅高达48%。

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　　由此可知，梅西百货线下向线上的转型之路道阻且长。要弥补公司业绩下滑的局面，仅靠一个“黑五”显然是不够的。

　　要想活下去，就要让转型发挥其真正的效力，以留住每小时自其圣诞橱窗前走过的那1万人，甚至是1.5万人。