资本控制导致法国家乐福衰落

　　法国家乐福（需求面积:3000-15000平方米）是全球零售业大卖场模式的发明者，是中国人几十年来言必称零售卖场的两个代表品牌（另一个是沃尔玛），是法国一度骄傲的国家代表品牌。现在，它真的没落了。

　　就在中国家乐福退出中国不到两年后，家乐福再次传出卖身消息。这次不再是某个国家、地区业务。收购者的目标是其位于法国总部的家乐福集团。

　　虽然在法国政府的干预下，收购未能成行，但依然让人唏嘘。这家曾是欧洲最大，全球第二大的零售商，如今却沦落到要被一家加拿大名不见经传的零售公司收购。

　　再往前一个月有个时间。中国家乐福于1997年开出的上海第二家门店——武宁路店，已经永久性闭店。这家门店曾因外部充满法兰西浪漫风情的壁画，而被称作中国“最美大卖场”。也因2000年在此设立家乐福中国培训中心（当时是亚洲的第一家培训中心），而获得了零售业的“黄埔军校”的美誉。

　　荣光在褪去，败退在继续。其实就算走进中国家乐福门店，很多门店依然呈现出破旧失修、商品陈列凌乱，选品具有年代感的情况，甚至有很多门店处于打折出清中。

　　只有门口的自动收银系统和随处可见的LOGO，提醒着人们，这是经过改造后的“全新”大卖场。但从稀稀拉拉的人流量和缺货的货架上，我们依然能够感受到败退的气息，这种趋势并没有因为易主而逆转、停止，而是一如既往的，朝着它既定的方向行进。

　　误判趋势，行动迟缓

　　当然，这种败退，是属于整个行业的。这些年来，电商的局面打开了多少，大卖场的地盘就失去了多少。

　　不仅是电商的抢夺，还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争，以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商，在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下，剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

　　在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑，还要支撑动辄几千上万平米的门店，而租金和人力成本还在不断攀升，如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为，在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。

　　尽管情况很难，但大部分零售商依然在奋力对抗着这场下滑。但在诸多外资零售企业中，家乐福在这场对抗下滑中显得最为行动迟缓，背后原因很大原因在于对趋势的误判。

　　拿电商化来说，家乐福昔日的老对手沃尔玛，早在2011年在国内就通过入股1号店布局电商，2016年还以33亿美元收购了Jet.com。此后，Jet.com成为了沃尔玛电商，虽说依然无法与亚马逊抗衡，但也算是一定程度上抵御住了电商的冲击，尤其是在北美地区。

　　相比之下，家乐福的动作就十分迟缓了，直到2015年底，家乐福中国才姗姗来迟的开始做电商。这个时间比沃尔玛要晚了4年，而这一段时间的电商尝试某种程度上也没太走心。

　　一方面，家乐福认为电商这种不顾利润的血拼，抢占市场终究会昙花一现。另一方面，此前传统零售人做电商转型，也基本没有成功的案例。所以在经过屡次尝试后，以收购入股方式来入局电商的沃尔玛，就相对理智很多。

　　实际上，法国家乐福正式把数字化提上重要位置，已经是2017年。这一年，家乐福从欧洲的一家电商公司挖来现任全球CEO，Alexandre Bompard，希望能带领家乐福在电商领域有所突破。但是至今，家乐福依然没有找到突破口。

　　当时，家乐福为大规模推进数字化转型引入了大量外部人才。在这一波进入家乐福的一位技术负责人，曾在接受36氪-未来消费 采访时感叹当时的家乐福数字化程度之低。

　　“它当时电商的整体模式比起盒马、永辉这些可能要落后一半。”在这位负责人看来，家乐福此前在数字化上的落后不仅在于做的晚，更核心的原因，是它在传统零售的模式中形成的惯性太大，导致对于数字化的理解不够到位。”

　　2017年开始，家乐福逐渐用线上线下的融合的方式，去对线下的一些门店去进行改造，并跑通的新模式。但残酷的是，家乐福已经来不及去将这一套模式，大规模的复制到所有的终端网络中去了。

　　“因为这里面要准备的东西可能有很多，包括你的供应链、组织配备，需要时间去构建和磨合，而且市场上的其他竞争对手还比你跑的快，这种情况下，及时去抽身，不失为一个好的策略。”

　　但事实上，玩不转数字化，并不是以家乐福为代表的大卖场们式微的最大原因，根源其实得归结于其商业模式。此前有很多人诟病家乐福在供应链上能力不足，以及收取促销费、堆码费等“苛捐杂税”，导致后来其下游失去消费者，在上游失去供应商，而这些实际上都是由家乐福的盈利模式决定。

　　一般大卖场的利润获取来源有三方面：

　　第一种来自于商品销售产生的价格差；

　　第二种来自向供应商收取进场费、促销费；

　　第三种则是将超市客流变现，比如转租产生的收入等。

　　前者在业内习惯被称作“下游盈利模式”，后两者被称作“上游盈利模式”。前者的代表在国外有ALDI，在国内有小米；后者就是家乐福这个大卖场模式的创造者。

　　过去很多传统超市都是在用包租公的模式去做零售，而他们其实都是家乐福的学徒。“进场费“、”上架费”这些最早就是家乐福带进中国的。

　　过去二十几年里，商超市场基本是几家头部企业的天下。面对着这些掌握着渠道话语权的人，品牌是相对处于弱势地位的，交了进场费的才能入场，交不起的只能被挤出去。

　　过去的这种零供模式造成的问题是，往往容易把一些用心做创新产品的供应商拒之门外，而招进来永远是一二线大品牌商，因为他们有费用。在这样的情况，也就很容易解释为什么大卖场里的很多商品和品牌那么“差点意思”，那么老旧了。同时，被渠道收去的费用，最终只能被加在消费者身上，让消费者来买单。

　　由于所有的销售结果都有供应商承担，所以卖场只需要考虑，如何通过引进更多的品类来获得更大收益。对于降本增效、挑选消费者需要的商品、把控商品品质，这些并不是第一优先级，因为并不与盈利直接挂钩。

　　但这种模式终究无以为继，当销售渠道越来越多元化，品牌开始掌握更多的主动权，消费者也有了更多的选择，大卖场不再是他们的首选，而有越来越多的零售商开始走向下游盈利的模式。比如在盒马就在2018年的供应商大会上，把进场费、促销费这些明目繁多的“苛捐杂税”提到明面上，称不想供应商收取任何渠道费用，要改变零售商与供应商之间以往的合作方式。

　　说到这里，你大概应该明白了，为什么现在的家乐福依然朝着没落的方向一往无前。因为只要盈利模式这个根本不改变，什么数字化、新零售，都是徒劳。

　　何况做家电这种商业地产寻租模式的公司，也并不擅长采销模式的大卖场。前者卖的是耐用消费品，后者是快速消费品，经营的逻辑完全不同。这也是为什么很多业内人士在一开始，就不看好这起交易。

　　2003年，一个转折点

　　不过上述这些，其实是很多大卖场的通病。事实上，家乐福的情况要更为特殊。

　　“如今的法国家乐福，是一家被资本控制，以财务为导向的公司，不像沃尔玛这些背后。是山姆家族影力依然存在的公司，没有了真正的零售梦想，可以说是资本运作的牺牲品”。资深零售专家万明治，这样告诉36氪-未来消费。

　　1998年加入中国家乐福的他，在进入家乐福的十六年间，见证了家乐福最辉煌的时刻，也亲历了家乐福一步步走向衰落的过程。

　　2003年，家乐福正享受着属于自己的荣光时刻，在这一年，它把一年一度的全球店长大会，开进了巴黎卢浮宫，还请来了前苏联领导人戈尔巴乔夫，作为演讲嘉宾为大会捧场。

　　也是在这一年，发生了一件改变家乐福命运的事情。有“零售小子”之称的，家乐福最大股东哈雷夫妇，因私人飞机失事意外离世，这也成为了家乐福走向败退的开始。

　　2007年，全球最大奢侈品公司LVMH集团旗下的Arnault，联合美国私募基金柯罗尼资本(Colony Capital)，组成的蓝色资本（Blue Capital），收购了家乐福9.1%的股份，成为起第二大股东。此前哈雷家族集团（Halley family group）为家乐福的最大股东，持有13.52%的股份和双倍投票权。

　　可惜的是，第二年，哈雷家族选择了退出，将控制权拱手让人。自此，蓝色资本成为家乐福的最大股东，哈雷家族们所代表的，怀着零售梦想的时代翻篇。2005年的新选择的全球CEO，竟然是一个纯账务背景的杜哲睿（Jose Luis Duran），转而开启了一个以财务、以资本为导向的时代。

　　事实上，蓝色资本看中并不是家乐福的零售业务本身，毕竟论零售企业的盈利能力，家乐福是无法与LVMH的奢侈品业务相提并名的。万明治看来，蓝色资本的进入，主要看中的法国是家乐福的自持物业和庞大现金流。

　　零售这门弯着腰捡钢镚的苦生意，之所以至今依然是大家争先恐后去做的行业，一个是因为其最能抵御经济波动，另一个就是因为账上庞大的现金流，可以支撑一家零售企业去撬动过更大的资源。这也是为什么很多零售企业，后来顺带做起了房地产、金融。

　　家乐福为何成为弃子

　　当时家乐福有两个很好的资产：法国门店，以及深受法国商业影响的西班牙门店。这两个地方绝大部分的门店，都是来自早期的自持物业，蓝色资本当时打的如意算盘是，把这些当前增值不少的自持物业卖掉，变现后再返租给家乐福。进行一个类似资产证券化动作，从而获得大量的当期盈利与现金流，股票也会大涨。此外，家乐福作为一家零售商，本身就有着不错的现金流。

　　不巧的是，2008年，全球金融危机来临，大家手上的现金流都不够，股票市场还在下跌，如意算盘落空，LVMH开始深陷其中。同时在易主后，以财务指标为导向的法国家乐福，表现也每况愈下。2008财年，法国家乐福全球净利润，降至12 .7亿欧元，同比减少45%。2009年财年，法国家乐福全球净利润，继续下滑至3.27亿欧元，下滑幅度高达74%。

　　为了应对当时的困境，家乐福不得不在全球收缩阵线，开始走马灯似地换全球CEO。于是我们看到，法国家乐福在2011年分拆了西班牙迪亚天天，又在此后几年退出了包括泰国、马来西亚等在内的多个亚洲市场，包括中国市场。到如今，除了法国和拉丁美洲，法国家乐福几乎在其他地区的业务都陷入了困境。

　　说到这里你就会发现，家乐福过去所呈现出的迟钝与不思进取，背后根源都在于，这已经不再是一家以做好零售生意为导向的企业，而是被资本控制的，看重短期收益的公司。当一个业务一旦现金流、盈利达不到预期，资本会选择卖掉它，而不是倾尽全力的去抢救它。

　　而选择卖给谁，就看谁出价更高了。

　　说起此次的收购者，Couche-Tard，其实是加拿大一个体量并不是特别大的零售企业。其总部位于加拿大唯一的法语区魁北克，即使是加拿大最大的零售企业，罗布劳（Loblaw），其体量都无法与家乐福相比。

　　那么，这样一家小公司是如何能收购家乐福的呢？

　　在万明治看来，这起“蛇吞象”很有可能是一起资本运作，也就是其背后有资本借Couche-Tard这个壳，去收购家乐福。

　　此前，全球著名的消费零售基金3G资本，就曾通过控制汉堡王收购了加拿大的最大的咖啡连锁Tim Hortons。从体量和盈利上来说，汉堡王并不比Tim Hortons高明多少。

　　昔日的全球第二大零售商，资本眼里的香饽饽，从一步步退出一线，到成为待价而沽的弃子，零售业的一面旗帜，正在落幕时。不过还好，还有十年如一日的门店，和活跃各大零售企业的，家乐福所培养出的职业经理人们，他们依然在行业的各个角落，焕发着家乐福昔日的荣光。