大多数品牌净利率仅有2%,便利店应该如何赚钱?

筷玩思维   2021-04-06 17:50
核心提示:数据显示,大多便利店品牌的净利率仅有2%。也就是假设一天收入10000元,到自己兜里也就200元,老板晚上去吃个海底捞,结果这200元也没了。

  温馨提示:本文约4547字,烧脑时间16分钟,筷玩思维记者陈叙杰发于北京。  

  在全时便利店发布停业告知函的时候,有数据披露了中国便利店行业的现状,其指出,“在中国能实现持续盈利的便利店品牌不足10家”。

  假设中国有100个便利店品牌,除了仅有的10家盈利,那么剩余的90家则陷入退场、资本续命、盈亏平衡(没有正向收入)、小亏慢跑(苟延残喘)等的不利境地。

  据筷玩思维(www.kwthink.cn)了解,大多便利店的毛利率普遍在30%以下,这30%的毛利率就是一个拿货价7元的东西,门店卖给顾客收到了10元,然后这3元还要拿去交房租、日常开支等。事实上,大多零售产品的毛利率基本只有8%-15%。

  即使是大且连锁的便利店品牌们,它们的整体毛利率也不过在25%-29%左右,而大多便利店品牌的净利基本低于5%,也就是如果一天能收到1000元,那么真正赚的才50元,拿着这50块钱,老板去买两杯喜茶,结果不仅钱没了,今天的1000元收入还亏损了!

  体量决定了商业模式,便利店行业要赚的是什么钱?

  据数据显示,大多便利店品牌的净利率实则仅有2%。也就是假设一天收入10000元,到自己兜里也就200元,老板晚上去吃个海底捞,结果这200元也没了。

  便利店的钱是怎么赚的?就是省吃俭用抠出来的。事实上,大多便利店的日均流水仅在1000元以下,生意不好的时候,甚至还会低于100元。生意好些的门店,日流水基本能在2000-7000元之间,假设一瓶酸奶5元,一个人进店买一瓶酸奶再搭个小吃,假设客单价达到15元,一天接待200个达到15元客单的人,流水才仅有3000元。

  可以理解,一家便利店的日流水能到10000元是多么不容易。但无论对于内行还是外行来说,这10000元的日流水太亮眼了。一家店的日流水达到了10000元,那么如果是1000家店呢?

  除了便利店行业的老板本身,实则没有人会去关注一家便利店有多亏钱,也没有人去关注一家便利店到底有多赚钱,因为似乎便利店唯一能赚的就是规模化的预期净利。

  我们可见其中的两个小逻辑:

  1)、单店价值不在于商品,而在于商品的系统化变现方式,单店经营的唯一价值在于:如何通过同样的、同质化的商品卖出更多的钱?

  2)、一家便利店真的盈利了,再有将之规模化的可能,这个便利店品牌才真有资本价值。

  甲开便利店有自己的方法,他能让门店的日流水达到10000元,这是一个明星数字。每个人都看到了甲的优秀,但只有甲才知道自己心里苦。

  甲问个体户乙、丙、丁:“你们以前开便利店的日流水只有1000元,我有个办法可以让门店的日流水达到10000元,你们要不要学?”

  甲问资本家乙、丙、丁:“我开的便利店日流水能达到10000元,你投钱,我们一起做大如何?”

  如果是对接个体户的生意,甲就可以赚加盟费、品牌使用费、品牌维护费、日常培训费、高级培训费、营收流水抽成等,有了这些额外收入,他一天三顿吃俏江南都有得赚。

  甲深知其中的不容易,他对合作方的个体户乙、丙、丁说,“日流水到10000元了,别整天想着吃海底捞,榨菜就馒头,赚钱不用愁。真想吃好的,我每周请你吃顿真功夫,炖汤随便点。”

  个体户感激涕零,日流水是真的,门店旺也是真的,甲不仅教自己赚钱,还教自己省钱,同时还请自己吃饭,这品牌加盟得太好了。

  一旦个体户们都经营得风生水起,资本方终于决定投钱,但做大了,商业模式就得再变。

  过去在一个区域,产品由供应商送货就可以,现在做大要规模化、系统化、标准化,仓库得租,物流车、物流系统得搭建起来,甚至还有冷库等。

  身上放几个硬币,走路都铛铛响。虽然资本、资金雄厚了,但越做大、资产越多,则越得考虑成本问题。甲只能想着开更多的店、收更多的加盟费,看看仓库等的成本能否均衡掉。

  实际上,很多便利店在单店、少店的时候能赚钱,大了如果难逃臃肿,周转率再难以提高,品牌就基本陷入死局。小时了了,大未必佳,这基本是便利店品牌们的真实写照。

  从一家店到一万家店,有资本能力就可以一下子开一万家店么?

  店是要一家一家开?还是有钱了可以瞬间开一万家?

  那些资本主导的便利店、那些刚进场就豪言一年开一万家店的资本玩家们,它们几乎全都给了反面案例。

  雅堂小超是一个典型,它于2016年成立,仅2个月门店数就达到了2000家,2017年的官方数据更是达到3.5万家,为什么这么快?因为品牌方说:零加盟费、零保证金、零管理费,通过加盟还有一定的现金补贴奖励(零保证金是写明退出时可以拿回保证金),在最疯狂的时候,雅堂小超的创始人还上了电视节目。

  但不到两年,雅堂小超的资金链就断了,供应商、加盟商、仓库方的钱都讨债无方,曾经许诺可退的加盟保证金更几乎子虚乌有。

  而这背后,却是被爆出雅堂小超门店数造假、日流水等财务数据造假等。

  通过资本持续入局,再持续暴雷,业内人对资本的态度也早有转变。

  便利店行业赚的是什么钱?是加盟费?是流水抽成?还是一家店又一家店经营省下来的真实净利?

  比如地主靠农民来赚钱,农民靠地里的收成来赚钱。对于地主来说,最好的生意是:农民赚了,自己也赚;农民亏了,自己还赚。

  品牌方赚加盟商的钱(赚门店赚的钱),门店赚顾客给的钱,大家最终挣的不过是门店那点可怜的净利。与地主农民模式不同,品牌方和加盟商是共荣关系,如果品牌方意识到这一点,那么两方友好;如果品牌方没有长久经营的心,如果资本方觉得资本在手、天下我有,则最终亏的还是加盟商。

  整个商业链似乎最残酷的永远是末端/尾端/终端,没有创业者想糊弄自己,但大多创业者都不经意的被当成了韭菜。对于便利店行业,这一事实在顾客端并没有任何影响,这家便利店倒下了,隔壁还有无数多的便利店可供选择,即使没有便利店了,商超百货比比皆是。

  这不仅是痛点,更是尬点,如果说所有便利店品牌都得回到单店盈利这一事儿上,在残酷的品类竞争环境下,单店又该怎么盈利呢?

  生鲜并不是便利店的救星,将便利店变成杂货店也难以盈利

  如果说饮用水是刚需,那么生鲜对于社区更是刚需中的刚需了,一些社区便利店禁不住刚需及利润率的诱惑,大多不由得经营起了生鲜(蔬菜、肉类、水果)。

  卖生鲜还是开便利店?生鲜能否救活便利店?对于便利店老板来说,这是一个难以回答的问题。

  我们先来看客群差异,社区客群可以分为三类。

  第一类是大爷大妈,他们买菜必讲价、比价,谁家的菜便宜几毛,他们可以多走几分钟的路,对于其它商品,他们顶多再买点油盐酱醋。

  第二类是小年轻,他们买菜不问单价,拿根葱也愿意付5毛钱,老板给抹个零,他们还会说声谢谢,对于生鲜以外的,年轻人还会买些零食、酒饮等。

  第三类是少年儿童,这类是零食的主力客群,由于他们的资金来源不定,我们就暂不讨论。

  从客群消费及需求的差异,我们再来看大多便利店的实际情况。

  我们可以将便利店类型按地理差异分成三类:一是写字楼便利店,二是中心商区便利店,三是社区便利店,无非前两者的品牌比例要高些,而一旦做成品牌便利店,则基本不会经营生鲜(就家原则:少有人会在办公室楼下的便利店买菜然后通勤带回家),但对于社区,无论是社区便利店还是社区超市,生鲜基本是标准品。

  我们还可以从业态的形式将便利店分成三类:一是生鲜类便利店,多存于社区,老板卖菜主要是为了解决消费频率和消费连接的问题;二是便利餐饮类便利店,多存于核心商圈、写字楼等,品牌方卖便利餐饮主要是为了提高整体利润比;三是传统便利店,这类既卖不起生鲜更卖不了便利餐饮,它们更喜欢的商品是日杂类,虽然低频但利润高,而痛点是周转率和货架利用率双低。

  如果非得给便利店划个时代,似乎加入生鲜、便利餐饮产品就成新便利店了,但事实并非如此,同时,消费者在买一瓶水、买一份菜、买个便利盒饭这个事情上,他们根本就不关注这家便利店到底是新便利店还是传统便利店。

  商业中心/写字楼便利店的竞争对手是另一家便利店,通常一条街就会有好几家完全类似的便利店,而社区便利店的竞争对手更复杂,涵盖了百货店、菜市场、大超市、日杂店以及其它便利店等。

  无论是哪一类便利店,它们都会面临一个问题:自己做的到底是人流的生意还是地段的生意?是门店的生意还是品牌的生意?

  大便利店和小便利店的盈利逻辑并不相同,回归门店、回归需求才是实际

  产品同质且无法个性化、竞争面过广且供大于需,这或许才是便利店行业难以盈利的深层原因。

  卖生鲜、卖盒饭能否救活便利店?这两类产品的时效性要求较高,损耗率更是大问题,这其实也造成了大多便利店空有流水而利润难寻的境地,大的问题还在于:多一份产品就多了一个竞争业态,更让产品管理复杂化,甚至还加大了库存成本。

  但问题是:对于一家不盈利的小便利店,如果订单都没有了,再简洁的产品、再低的成本又有什么用?小便利店们只能拼命节约成本,比如少开灯、门店货架当仓库用,这也造成了门店暗、乱、杂,顾客没了逛的心思,只能拿起一个产品买完就走。

  老板当然也想顾客多逛逛,但顾客早已没了兴趣,原因在于多数传统便利店的布局、灯光等体验过于压抑(目的是为了节约成本,事实上,大多加盟的品牌便利店也会有这一问题),老板又喜欢盯着顾客,顾客一旦逛久了,总有被当成小偷的错觉。

  另一方面,社区便利店、小便利店也在服务多元化的角度上越走越远,比如与菜鸟驿站结合来代收发快递等,由于时间比较自由,有些便利店老板还卖起了保险、做起了微商、开起了网店,甚至涵盖了开锁配钥匙等功能。总的来说,有些便利店慢慢在往便民店的方向发展。

  小便利店心里苦,所以它们的发展全靠浪。而品牌便利店们浪不起来,这是因为它们基本走了重资本模式,头若戴皇冠,则一举一动都得沉稳。不说对加盟商的管理,就单说仓储成本就是大头(包括冷库租金、物流车费用、仓管费用、工厂其它费用等)。

  小便利店和大便利店的区别在于:小便利店通过管理供应商来管理门店产品,比如饮料业务员、零食业务员会定期上门,业务员们到店列个订单,老板点个头即可。

  小便利店只管卖,而大便利店品牌则有仓储压力,便利店品牌的仓储不比批发商,批发商的客户具有开发灵活性,而便利店品牌的客户基本只有旗下加盟商了。

  但有了仓储,也等于有了话语权,比如便利店品牌可以根据门店订单、市场动向的实际数据与供货厂商直接拿货、甚至一起开发自有产品等,这一来,如果产品研发能力达标,门店的产品利润是完全控制在自己手里的。

  这时候,我们就看到了单一便利店和连锁便利店的一大差异,前者的利润取决于竞争和既定市场,后者的利润则取决于自己的产品研发能力(产品利润空间管控)与供应链管理能力(产品流通利润管控)。

  那么,便利店在赚钱这件事情上应该怎么思考呢?单店、小店在于提高自己的便利、便民服务能力,核心不在于产品,而在于内容与服务。品牌、连锁便利店则在于管控、管理,在基于单店价值的情况下来增加自有产品的比例及价值,以此提高品牌整体的利润管控水准。

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