对话满记甜品CEO潘冠鹤：单品牌vs多品牌战略，谁更容易实现规模化增长？

　　2021年的中国餐饮业，以一拨上市小高峰开启。上半年，奈雪的茶、德克士、绿茶餐厅等企业，陆续提交了招股书。

　　资本的力量，在2020年疫情期间，正被越来越多的企业关注。据赢商网不完全统计，在2020年餐饮业发生了百余起融资事件，其中更有不少是食材供应链和信息软件服务企业。

　　源于此，4月27日下午，赢商网举办了主题为“潮起何处，洞察未来”的峰会，邀请餐饮品牌、商业地产和投资机构的大咖，与150位餐饮行业深耕者，共同探讨餐饮生态链的发展。

　　本次峰会中，满记甜品（需求面积:70-80平方米）CEO潘冠鹤与赢商网零售品牌事业部主编杨绚然就品牌发展过程中的单品牌VS多品牌战略进行了一场深度对话，他们的部分精彩观点如下：

　　1、消费趋势上看，多品牌是未来大型餐饮企业发展的一个重要方向，因为消费者越来越追求个性化及多样化，企业很难通过单一品牌在一个较长周期内满足消费者的所有需求。

　　2、对于一个集团公司来说，选择多品牌模式，应优先考虑利用已有优势，包括供应链、渠道、管理体系来深耕一个品类，这样能更有效降低失败率。

　　（左：赢商网零售品牌事业部主编杨绚然；右：满记甜品CEO潘冠鹤）

　　以下为演讲实录，由赢商网整理：

　　杨绚然：大家好，今天非常荣幸请到了满记甜品CEO潘总来跟我们探讨这个话题——单品牌和多品牌的战略选择。您认为，单品牌和多品牌哪一个更加容易实现规模化扩张呢？

　　潘冠鹤：我认为从企业的战略层面考量，单品牌和多品牌的选择更多取决于Timing&Team。站在今天的角度来说，多品牌是未来餐饮集团发展的方向。

　　不是餐饮企业在开店，是消费者在开店，一切都是围绕着他们来创造价值。

　　分析现今主力消费者的群体特征来看，80后，是比较追求集体主义共识的，但是95后会更多地崇尚个人主义。大数据算法给95后、00后带来的一个很明显的变化，就是集体无意识。社交媒体通过大量算法不断向消费者推送他们喜欢的东西，这会让消费者有一个认知上的偏向，也就是越喜欢的东西，接收到的相关信息就越多。大家正在进入一个集体无意识的状态。同时，这种无意识状态会出现圈层分化，形成不同的小众圈子，每个圈子都有自己标榜的个性与需求。当这种变化折射到餐饮企业单品牌和多品牌的选择上时，企业也就需要进行多品牌的运作来满足他们多样化的消费需求。在日本、韩国和美国等国家，大型餐饮连锁集团基本上都是采用多品牌运作的，把时间线拉长来观察，你会发现已经形成了一个趋势。所以，大方向来说，多品牌战略是一个可能成功的方向。

　　杨绚然：我们梳理国内外餐饮企业的发展过程后发现，过去多品牌化战略发展很好的集团公司并不多，您认为，餐饮企业在什么样的契机下开展多品牌策略比较好？

　　潘冠鹤：餐饮企业想要实现多品牌发展有几个重要条件：第一，志同道合的专业团队。这个团队的组成人员，需要有多维度思维，因为从0-1的品牌孵化过程中，会遇到许多单品牌运营过程中被忽略的问题，将面对更细分的消费群体。所以无论从产品研发这些开创性人才，还是从供应链、市场、营销和运营这类发展型人才，都需要起到关键作用。但过去几年这样的团队在国内很少见。未来，应该这样的组合会越来越多，也会越来越成熟。

　　第二，要有资本赋能。众所周知，以前的品牌很多都是餐饮集团内部孵化的，但可能出现的问题是，餐饮企业的决策者很想孵化一个新品牌，选定了一个自认为对的赛道，让团队进行孵化，这类情况往往很难成功，还会产生一定的资源浪费。大部分企业做多品牌孵化更像个体老板投资，很难判断这个品类或品牌是否具备成功基因，但是通过VC投资的思考方式及评估模型来筛选特定赛道，结合企业自身的情况，是有机会孵化出一些能够长期发展的品牌的。

　　杨绚然：很多企业落地多品牌战略的时候有两种路径，一种是在一个品类里面做差异化，另一种是跨品类来占据更多赛道，您更倾向于哪一种？

　　潘冠鹤：我更倾向于第一种，先发掘企业内部优势。餐饮企业的发展阶段是共通的：首先要有一个品类，用这个品类积累认知与优势壁垒进行扩张；然后基于这个品类构建企业的供应链体系；接下来需要企业形成跨地区运营的能力，在过程中投入品牌力的建设；最后，企业要打造组织力。餐饮行业的发展，大多历经这五个阶段。

　　在这样的规律下，餐饮集团企业孵化多品牌，要优先考虑利用已有优势，包括供应链、渠道、管理体系来深耕一个品类，这样能更有效降低失败率。

　　杨绚然：发展新品牌有很多种路径，比如内部孵化、外部投资，或者并购收购，您认为哪种方式是最优解？

　　潘冠鹤：要根据实际情况判断。现在新一代的创始人和企业内部员工之间的体制都是合伙人体制。一个品牌要想成功，其内部的机制一定要健全和成熟，但是机制本身是很难建立的。对于不具备内部孵化能力的餐企，可以选择和投资机构合作，通过投资方式来发展多品牌。无论哪条路径，都取决于企业创始人和股东的战略选择。

　　杨绚然：在您的观察里面，有没有发现一些特别成熟的内部机制？

　　潘冠鹤：先通过一些内部筛选和小项目测试，发掘企业内部有潜力的人和团队，如果有人才缺口可以从市场上找。这个新团队首先要得到企业决策者，特别是股东方的支持，无论是话语权还是资源使用权，都是后续影响成败的关键因素，如果在项目的一开始都对项目本身的目标和容错率达成一致，后期又不断内耗，最终很难达到目标。而项目合伙人团队则需要三个方面的能力互补，第一个是产品能力，或者叫做营销能力，就是说这个团队的人，其中一位，一定要有敏锐的消费者洞察，能够打造出有竞争力的产品体系；第二个是运营能力，或者叫做运营+供应链的能力，有这个能力的合伙人是能够带领品牌持续向前走的；第三个是有中后台管理能力，能够解决综合性事务。具有这三种能力的合伙人如果还具备一定的创业思维，才有机会建立起一个具备成功基因的新品牌。

　　杨绚然：从投资人和餐饮人两个不同角度，您是怎样看待目前餐饮并购事件和餐企多品牌化的发展？

　　潘冠鹤：目前在中国市场上，我认为投资方投资餐饮品牌的案例，绝大部分是不成功的。分别站在投资人和餐饮人的角度上，我认为有几点需要反思。

　　首先是投资模式的问题。早期一些投资或者并购事件，一般采用海外惯常的并购方式进行，即并购基金收购一个长期运行的成熟品牌，运作一段时间后，通过裁员重组等方式提升内部管理效率，进而获得并购收益，然后再出售或者重组上市。通常发生海外并购后，餐饮企业创始人或者原有管理团队逐步退出运营管理，交给了新的职业经理人团队进行运营管理。由于海外市场买卖双方和管理团队对于行业和交易规则的理解成熟，只要各方目标一致，合作相对来说比较顺利，不会存在大的问题。但是由于中国市场上的企业创始人与资本接触较少，也缺少对行业有深入了解投资人，直接照搬这种模式到中国市场往往会由于创始人对于交易本身理解和预期的不一致，缺乏成熟的管理团队，投资方缺少对行业的理解和判断，投资方与管理团队缺乏互信等问题造成品牌或企业运营失败。

　　其次，餐饮行业是一个非常复杂的行业。我进入到这个行业、以餐饮从业者身份看待企业的时候，发现餐饮企业的链路是最长的，因为它一端对接是原材料，另外一端连接的是消费者，从原材料到消费者之间的整个链路是非常长，这对企业管理能力的要求非常高。一个不理解这个行业的人，或许能够在早期凭借一款非常出色的产品和营销策略获得流量和市场的关注，但继续走下去将会面临内外部的各类挑战。

　　不过，我发现最近一个比较好的趋势是，无论投资人、创始人还是经营者团队，他们之间的预期越来越接近、越来越一致，越来越多懂资本的企业家和懂企业的投资人正慢慢将“资本企业家”这一概念落在实处，从这个角度来说，未来餐饮零售与资本的组合会有一个长足发展的机会。

　　杨绚然：对话的最后，希望您可以给现场的餐饮企业送一句话。

　　潘冠鹤：在此引用弘章资本创始合伙人翁怡诺先生的“灵魂提问”：如果未来20年你只能投资一次，而且会用上你所有的资金，你会选哪个行业或领域？原因是什么？相信每个人都会有自己的选择。而作为一个餐饮人，过去大家都说，做餐饮，入门简单温饱难，其中的艰辛不足为外人道，但无论历经怎样的风吹雨打，记得都要迎着光行走。如今，餐饮已经进入了有光的时代。