超市发董事长李燕川：商超如何应对销售、客流双下降？

　　2021年的商超企业，正面临销售额和客流双降的艰难困局。

　　一些商超企业的销售额下降20%-30%，甚至有的更多。更为可怕的是，这种下跌是悬崖式的。

　　面对线上，生鲜店、前置仓、社区团购等的竞争，商超企业如何调整应对？

　　《灵兽》与超市发董事长李燕川进行了交流。

　　他认为，这么多年下来，很多商超企业一直忽略了研究自己的客群，忽略了研究这个国家的大势、社会热点和行业发展的规律。

　　“所有的冲击都来源于商超企业自己做得不够好，而把机会拱手送给了别人。”李燕川表示。

　　超市发在不断调整商品结构，从店内吸客到留客，再到提高顾客复购；又从店内走向店外，走近消费者。这一切都是为了应对零售行业、消费者购物行为和购物习惯的变化。正如李燕川所言，“如果你自己不研究客群，不研究消费者需求的变化，那别人就会研究，就会走到你的前头，你就会落后。”

　　1

　　销售数据下滑了多少？

　　《灵兽》：今年年初以来，很多超市企业业绩大幅下滑。一部分企业下降幅度已经在20%-30%，甚至更多，您认为超市业绩下降的主要原因有哪些？

　　李燕川：现在，实体超市门店销售下降确实很严重。下降20%-30%的有，甚至下降30%-40%的也有。

　　但这个数据要看与哪一年比。如果与2020年比，我觉得这不足为奇。因为去年赶上疫情，超市实际上享受到了疫情红利，业绩增长幅度很高。

　　如果今天1月-5月份，业绩下降30%-40%，我觉得很正常。但如果与2019年相比，要是业绩下降这么厉害，那么，这个企业就应该好好考虑有哪些地方做得不好。

　　有关超市业绩下降，我认为有以下几个原因：

　　一是，渠道分流比较严重。

　　2020年，由于疫情，很多人学会了用手机在小程序和网上下单订货，包括很多中老年人，因为线上下单直接能配送到家。还有一部分的中年人甚至老年人，已经习惯了在网上订货。线上对线下的冲击仍在加剧。

　　此外，直播带货和社区团购也分走了一部分客流。各种因素叠加在一起，让竞争更加激烈。

　　二是，从2020年来看，老百姓手里的钱开始紧了。过去年轻人存钱的不多，基本都是月光族。但经过疫情冲击后，大家觉得还是要存点儿钱应对突如其来的变化。国内银行的存款总量在上升，就说明了这一点。老百姓要把钱往银行里存，支出消费量自然就会缩紧。

　　三是，经过疫情，大部分超市并没有主动地去做应对性调整，如果不去针对疫情后的消费需求做研究，及时跟上消费者的变化，销售下降也是必然。

　　实际上，疫情后老百姓对健康更加重视，消费行为和习惯也都发生了变化。

　　比如，在买商品的时候，老百姓更多会考虑的不是更低的价格，而是更高的性价比，也会更加注重食品安全和食材对健康的影响。

　　但很多超市企业并没有了解顾客需求和消费心理的变化，如果还是卖原来的品类，不做调试，就跟不上顾客的变化。这是当下最值得关注的问题。

　　四是，有些品类的价格下跌得很厉害。比如猪肉价格从原来的40多元/公斤，跌到20多元钱/公斤。相当于价格下降了一半儿，这可能是猪肉价格有史以来下降幅度最大的了。这本身也是造成超市鲜肉品类业绩下降的一个原因。

　　综合以上几个方面的原因，造成了现在实体零售门店的销售下滑。

　　《灵兽》：有超市企业表示，超市客流下降幅度越来越大，客单价也没有明显增长，好像大家突然都不去超市买东西了。你觉得背后的原因有哪些？

　　李燕川：我觉得不是不来了，客流确实有所下降，但超市发的客流与2020年比下降了13%左右，和2019年相比客流也有下降，但客单价却上升了。

　　客单价上升的主要原因是我们在做商品结构调整。比如增加现场制售美食，包括和知名餐饮企业合作，也包括门店自加工美食，将目标品类从生鲜向熟鲜转移；比如做订制大单品，围绕生鲜食材和百姓日常所需品，突出高性价比。比如北京知名品牌古币香油，我们通过全员推销保证销量与厂家倒谈供货价，给到顾客一个绝对超值的价格，用这样的单品来带动销售，也带动顾客进店。

　　所以不是顾客不来了，而是我们现在吸引顾客的商品力不够。

　　顾客的消费行为和习惯已经发生了变化，但商超企业的商品结构变化太慢。顾客在网上可以买服装、买化妆品、买家居商品，甚至买小零食等。实体门店真正的能够吸引消费者进店的商品，比如中式经典菜。网上生鲜现在也在蓬勃发展，但实际上堂食和现场可以吃的东西很少。比如超市发与砂锅居合作售卖的砂锅白肉，在家自己能够热一热就可以吃，味道非常好。

　　此外，超市发的一些门店也在推进自制三餐美食，早餐炸油饼磨豆浆，午餐有盒饭肉饼包子沙拉，晚餐有小菜熟食。用料安全健康，打造口碑单品，满足周边百姓要吃得精致健康美味的生活需求。之所以在这些品类上发力，是因为只有“馋”才能打败“懒”，吃惯了口才能引流进店。

　　2

　　业绩下滑的原因：社区团购？线上分流？

　　《灵兽》：有人将超市业绩下降的主因归结为社区团购，您怎么看这个问题？从您的企业来看，社区团购对超市业务有多大影响？是否能够量化？

　　李燕川：我觉得社区团购在北京对大的超市业务没有什么明显影响。在二三线城市和北京远郊区县可能影响会更大。主要是因为线上平台补贴比较厉害。

　　北京相对为什么会好一些？

　　一方面，北京的老百姓对买东西这件事比较理性。他们不会说你平台上面有多便宜他就去买。至少海淀区的知识分子相信一分钱一分货。对一些过于低价或者过于便宜的商品，他们反而不敢买。因为太便宜，对质量等可能不一定有保障。另一方面，对北京一些中年人来讲，有文化收入又高，去自提点提货会觉得不匹配。他们还是愿意到超市里来买，更靠谱。

　　同时，生鲜电商在北京做得也如火如荼，相当一部分人在网上买，所以社区团购的加入并没有分走更多蛋糕，对超市影响大的是整个线上渠道的冲击。

　　我认为，社区团购将是超市售卖渠道的一个补充。

　　目前，社区团购确实现靠一些补贴和其他一些手段来存活。但我个人认为，社区团购不应该是卖根萝卜卖颗白菜，而是要运营一些有共同消费兴趣的群体，然后提供专属商品服务。比如都喜欢下厨或对食材有个性化要求的，比如“M9和牛”等平常不容易买到的商品。单值高、毛利高，有固定客群。优质的社区团都不应该像现在这样漫天遍野都是提货点儿，都是萝卜白菜。

　　社团团购如果做好，它应该会有发展。只是在商品选择、后台支撑、培养客群和传播上，要下一定的功夫。未来的社区团购可能与现在的这个社团不一样，现在的社团定位过于低端，未来可能会走2.0、3.0、甚至4.0等这样的一种模式。

　　目前，整个零售行业还处于军阀混战时期，政府也在监管，虽然对一些平台做了处罚，但仅以不正当竞争来做处罚，可能力度还不够。

　　我认为，这些处罚对于平台而言，并没有什么实质性影响，因为处罚力度并不大。必须要维持市场的规范性以保证公平竞争。平台有存在的价值，在规范的前提下，就应该鼓励百花齐放，包括业态组合也应该是多元化的。有人去实体店，有人去生鲜电商前置仓，有人去社区团购，还有人在用实体店的到家服务。未来，应该是各种各样的业态，都会存在。

　　这样的零售，这样的城市，才真的有烟火气，才会有热闹劲儿。每一家店铺也好，每一个企业也罢，都应该有自己的核心顾客群。

　　《灵兽》：从您超市自身来看，业绩、客流、客单等有什么变化？这些数据变化的背后代表着什么？或者说明了什么？

　　李燕川：超市发2021年上半年的业绩与2020年同期相比，受抗疫红利影响，销售额也是两位数下降。与2019年同期相比，销售下降在个位数。主要是虽然客流下降幅度大，但客单价提高了22%，这受益于品类结构的调整，包括提高生鲜品类的档次、性价比，升级各个品类价格带顶端商品，引进更健康的商品引导消费。

　　从品类来看，非刚需包装品类仍在下降，说明不是必要的品类，顾客不再像过去那样冲动购买，消费更加理性。生鲜品类中猪肉下降较为严重，之前已经提到了原因。超市发的现场制售堂食品类销售上升较为明显，我们还在加大力度重点推进。

　　3

　　从引客到留客，从店内到店外

　　《灵兽》：您认为，应对业绩下滑，超市企业应该怎么做？超市发采取了怎样的应对措施？

　　李燕川：我觉得，仁者见仁，智者见智。各个企业处在不同的竞争环境和发展阶段，面对困境要有不同的应对方案和解决途径。

　　超市发主要是两个方向：一方面，做好核心顾客运营，稳住高贡献客群，做好深度服务，不让他们再流失。同时挖潜销售机会，对进店的顾客想办法留住，并增加其复购，开展低成本渠道拓展，走出去获得销售增量，包括线上预售、直播、顾客微信群接龙以及进入周边机关单位推销等等。另一方面，用订制以及现场自制的方式，持续打造差异化刚需商品， 引流进店。

　　首先，走出去。

　　一是，走进社区。

　　超市发的各个店都在积极开展走进社区销售。因为有些老人不愿意出来，但也需要买东西呀，我们就到社区门口去卖，还有的老人想买但拿不动，我们在家门口卖就方便很多。其实，社区里还是有挖潜机会的。

　　二是，全员推销。上至董事长，下至基层员工，只要采购拿到质量好并有价格优势的商品，就全员推销。

　　三是，鼓励门店走进街道和居委会。

　　因为今年的大事件比较多，各街道、居委会活动也多，比如建党百年庆祝活动等。有活动就需要志愿者，就需要消费商品，同时社区的庆典、会议、比赛甚至座谈会等各种活动也都需要慰问品和商品，这同样也是机会。

　　四是，做团购。

　　现在是夏季，天气比较热，我们推出了团购茶叶、酸梅汤、矿泉水等。此外，针对防疫问题，我们可以和有关部门合作，为医生、志愿者提供早餐等。

　　五是，超市发也在做小程序。通过朋友圈转发，推我们的强势商品。

　　其次，是针对进店的顾客，要想办法留住。

　　一是，超市发提出除了调整商品外，还要推大单品。

　　大单品不仅带动了客流，更关键的是保证了销售的稳定。超市发的大单品经常会在周末三天内卖出几十万，这是很正常的一件事。

　　但选择的商品很重要，一定是大牌商品或者是专属订制商品，质量好，价格又低。因为高性价比的商品，谁都喜欢。每周五至周日这三天，我们都会全员上阵推销大单品，同时以这种方式来带动我们的客流。

　　二是，店内特色促销活动，留住顾客。

　　比如我们现在也恢复了周六的“快乐厨房”，通过现场制作、现场试吃，推动相应商品的销售。同时，根据季节气候来组织商品，保证一些顾客能够进店，并加强与顾客的互动游戏，尤其是带孩子的顾客。

　　比如针对高考，我们就会组织专门的商品，比如给孩子什么样的健康早餐、高考期间给孩子增加什么营养？吃什么水果等。我们会在冰柜里做专门的陈列等。

　　同时，超市发也做了高考点儿志愿者服务，爱心助考，爱心陪考。只要考生遇到了困难，找到超市发的爱心助考摊，我们就在能力范围内帮助学生把困难解决掉。高考完成后，超市发就开始推“谢师礼”，考生凭着高考准考证，可以到超市发门店里消费满88元或者68元，就可以送一个小礼物，包括可以挑选预定给老师的谢师礼品。

　　这些年，超市企业可能都忽略了研究自己的客群，研究他们真正需要的是什么。同时，也要关注国家或社会上的一些大事件、热点问题等。

　　但大部分企业可能没有往这些方面去考虑，所以总是觉得受到各种冲击，其实所有的冲击都来源于自己做得不够好，把机会都让给了别人。

　　还是那句话：你自己不想，那么，别人就会想，可能别人就走到了你的前头，你就会落后。

　　4

　　超市承压，未来超市业态的进化方向

　　《灵兽》：有观点认为，超市业态进入了一个生死存亡的关键时期，可能60%-70%的超市企业熬不过去，您怎么看待这个观点？

　　李燕川：如果企业还处在彷徨犹豫和迷茫的这种状态，扛是真的扛不过去。

　　很多企业的确比较悲观，他们没有反击的力量，或者说没有可行的应对业绩下滑之策。

　　像这样的企业，即便扛也不一定扛得过去，尤其是比较小的企业，也可能会放弃自己的市场或者转让、转卖了，这个可能性比较大。

　　前两天，我在团队内部还说，扛三年能不能扛过去？如果扛过去，你就赢了这一场，扛不过去就完蛋了。

　　当时，为什么说是三年，而不是两年或者五年？

　　第一，要认知竞争环境和消费变化；第二，要拿出对策；第三，前两步对了，才可能与别人对抗。

　　这些都要分步骤来，可能需要两三年才会有效果。

　　有些企业只是看到了销售额下降和顾客不来了，但却意识不到该怎么办，也没想到做些什么去挽救销售和客流的下滑。

　　但三年以后，能扛下来的企业，不仅是现在的赢家，更会在未来相当长的一段时间取得长足发展。

　　同样，这也是一种新的洗牌方式。这与2000年左右外资进来时的境况有些类似，都是一种大洗牌。但洗牌后留下的企业，此后的十几年发展得都很好，但扛不过去的企业都倒闭了。

　　目前，更关键是针对现状和顾客的变化，企业领导能拿出什么样的战略调整方向，带领团队快速实施应对举措，至关重要。

　　《灵兽》：未来超市业态可能会向哪些方向发展？有人说是向折扣店或个性化超市发展，您怎么看？

　　李燕川：我觉得，未来的店铺关键不在于采取哪种模式，无论折扣店、个性店，还是会员店，关键的是你门店的顾客群是谁？你能不能抓住这样的顾客群，并满足这些顾客群的诉求和需要。

　　我觉得有两点需要调整：

　　一是，原来以销售商品为主向生售卖生活方式转变。以前可能是只卖商品，现在要提供的是生活方式或者生活方案。比如，他要做菜，那么是不是也考虑要用什么主料和辅料？这道菜配什么主食？喝什么比较搭？

　　二是，卖场以后不仅是一个商品的销售渠道，还要承载更多服务功能。

　　比如，超市发的“社区服务中心”现在发展得就很好，不仅可以买东西，还可以理发、洗衣服、擦鞋、修手机、配钥匙，还有鲜花甚至旅游服务等等。

　　所以超市发也一直在调整，除了常规采购，还在提供一些生活性服务功能。

　　超市发即将升级打造的2.0版本海中市场，除了销售商品，还应该有更多的服务功能，比如提供免费阅读空间的超书房、咖啡、茶吧、交友等体验类项目，同时配备民生、健康等服务项目。

　　我觉得这可是未来零售门店或者实体店与其他业态不同的地方，我们应该创新一些场景。

　　还是一句话，研究你的顾客，他的核心需求你能够满足，那么就一定会喜欢你，就一定会来。

　　不要惧怕线上、社区团购等，这并不意味着轻视这些渠道。我们要坦然接受变化，勇敢面对竞争。如果能将这些增值渠道叠加在门店，这样是最好的。但如果做不了，也要有自己一技之长，以应对各种竞争。

　　如果你还是保持原来的商品结构，还是原来的服务态度，还是原来的购物环境，那顾客为什么要来？现在可替代的门店和渠道太多了。

　　我觉得真要好好反思，反思应该做什么样的门店才能够让顾客进来？

　　同时，如何降本增效，如何将数字化、智能化等用起来也很关键。未来三年的赛道上，核心动力之一就是基于数智化升级对于公司运营效率的提升。在此基础上，能够为核心顾客群创造不可替代的价值，才是实体零售的生命力所在。（灵兽传媒原创作品）