上市10年来首次亏损，林小海将对高鑫零售做什么？

作者丨木鱼 编辑丨薛向 出品丨壹览商业

在疫情反复、社区团购冲击等多重不利因素影响下，2021年国内商超行业处境极为艰难。据财报数据显示，2021年近9成零售超市上市公司营收普遍下滑，同时普遍陷入了亏损状态，就连超市一哥也不能幸免。

5月24日晚间，高鑫零售发布截至3月31日的2022财年业绩报告。财报中，高鑫零售在该财年营收、净利润和大店等核心指标表现严峻，具体看：

报告期内，高鑫零售营收881.34亿元，同比下跌-5.32%；亏损8.26亿元，这是高鑫零售自上市以来首次亏损；门店数量虽同比增长了74家，达到602家，但核心业务大卖场门店没有增长仍旧是490家。

尽管高鑫零售CFO 万伊文表示，8.26亿元的亏损与报告期内一次性计提人民币18.75亿元相关，主要归因于减值损失、一次性诉讼计提等，扣除计提后经营性的净利润为正。但这份财报，也堪称是高鑫零售上市以来最差财报。

值得注意的是，这也是林小海接任高鑫零售CEO以来经历的第一个完整财年。在疫情和竞争对手分流的压力下，新任掌门人在这一年多时间给大润发（需求面积:20000-22000平方米）带来了什么，而大润发正在经历什么，透过财报可能略窥一二。

01

商品销售能力降低，营销成本上涨

高鑫零售的营收主要分为商品销售收入和租金收入。2022财年，高鑫零售营收881.34亿元下滑5.32%，其中商品销售收入849.59亿元，同比下跌5.48%；租金收入为35.39亿元，同比下跌2.54%。从行业看，高鑫零售下跌幅度超过永辉，但亏损幅度低于永辉。

显然，影响整个集团营收下滑更多的是商品销售，整体下跌幅度超过大盘0.16%。虽然疫情导致商铺空置率上升，但对高鑫零售的影响并不大，总体看店铺租金收入的下降比例是低于整个大盘的。

值得注意的是，在商品销售下滑的同时，大润发的线上业务提升迅速。大润发线上业务营收240亿元人民币，占比29.1%。其中B2C业务单店日均单量超过1250单，同比增长12.8%。大润发APP“大润发优鲜”单量实现同比28.9%的高速增长，且在下半年的线上平均客单价超过70元。

在壹览商业看来，线上业务获得增长的主要因素有三：

第一是，阿里巴巴全面接管高鑫零售以来，对旗下门店迅速进行了数字化改造，同时在融入阿里商业体系的过程中承接了部分阿里的线上业务。对于这一点，财报中如此描述，目前，本集团约八成以上的大卖场安装了悬挂链设备，200余家门店已建立线上多渠道共用快捡仓。本财年，集团亦顺利承接了阿里社区团购的主要供给。

第二是，疫情推动了消费者购物习惯，由线下转向线上。

第三是，整个集团提高了营销费用的支出，来推广线上业务。财报显示，报告期内高鑫零售的销售及营销开支为203.53亿元，在整个大盘收入下跌的情况下，该项支出同比上涨5.09%，占总收入百分比为23.1%，同比增加了2.3个百分点。据悉，高鑫零售的销售及营销开支指有关门店及线上业务营运的开支，包括人事、广告、水电等费用。

也就是说，虽然高鑫零售线上业务增长很快，占比提升到了29.1%，但并没有给集团带来明显的收入增量，只是过去的存量转移，且是在花费了一定代价的情况下进行的。

02

全面转向社区型小店

除了力推线上以外，财报也披露了大润发多业态战略的最新情况，总结下来就是大润发在稳定大卖场基本盘的基础上开始全面小型化发展。

财报显示，截至2022年3月31日，高鑫零售共有各类型的门店602家，与去年同期相比新增门店数量74家，其中中润发（大润发super）新增3家，门店总数9家，小润发新增73家，门店总数103家，而大润发新开了5家，同时关闭了5家，总数没有变化。

壹览商业了解到，小润发以面积约为200-500㎡的社区店为主，更加靠近消费者；而中润发是以面积为3000平米的中型门店为主，选品更加精细化，主打大店和社区店所覆盖不到的中高端消费人群。

财报还披露，创新业态中润发（大润发super）模式基本跑通，期内新增3家，门店总数9家，近7成门店盈利，还有19家门店已签约。小润发的毛利率也在持续改善，可比店亏损率大幅收窄。在下一个财年，将在现有展店城市圈加密小超布局，进一步开展门店的社区经济和线上业务，目前主要分布在南通、淮安及马鞍山及周边城市。

2019年底，时任高鑫零售董事长黄明端曾表示，在全球已经运作60多年，国内游30年历史的大卖场形态已经到了需要转型的时候，他认为，未来大卖场将趋向小型化、社区化、便利化。所以，大润发的发展重点是中小超、社区团购、重构大卖场。

从目前的布局看，至可以说高鑫零售已经形成了“小、中、大”三种门店构架，且确定了以稳定大卖场基本盘，全力拓展小型门店的战略布局。

值得注意的是，对于拥有490家门店的大卖场基本盘，高鑫零售也给出了调整方案。2022年1月14日，壹览商业探访了位于无锡的大润发2.0版本全国首店，该店试营业期间日均业绩高于同城其它门店约12%，来客数和来店频次都有明显提升，客单价提升11.1%。

高鑫在财报中给出的定位是，从用户视角出发，聚焦灰发一族和带娃一族的需求。同时聚焦商品分层及商品升级，打造大场景和关联陈列。据悉，改造后，该门店在今年一季度同店增长已止跌回升，实现双位数增长。而高鑫计划未来以更低成本，灵活地推行其他门店的模块化改造，今年将启动50余家门店2.0重构。

但值得思考的是，大店向小店转型并不是简单将门店面积减少，更多的是商品和顾客运营逻辑的转变。从目前看国内商超行业从大店到小店的探索成功案例几乎没有，沃尔玛社区店两年时间无疾而终，永辉MINI也几乎放弃。因此，大润发的探索，也需要时间验证。

03

林小海给高鑫零售带来了什么

从2020年5月去大润发工作学习到12月接棒大润发，然后到2021年5月正式就任高鑫零售CEO。林小海已经在高鑫度过了一个完整的财年，他的运营管理理念已经开始全面影响这个商超集团，那么这一年多以来，他到底给高鑫零售带来了什么。总结一年多以来的多个举措，壹览商业认为主要聚焦在三个方面：

第一，推进数字化改革，提升线上能力，让门店成为消费者的线下体验中心和线上履约中心；

第二，推进多渠道布局，用大中小三类门店，辅助线上能力，对消费者进行全覆盖。

第三，全面融入阿里商业体系，发挥供应链能力，弥补阿里在供给端的不足，并在阿里本地生活业务中充当重要的一环。

当然，在这三个战略目标下，作为上市公司林小海还承担着投资者的期待。此次上市以来最差财报的发布对林小海来说，压力不小。在今年初壹览商业对林小海一次采访中，他坦言，作为一个24年非常成功的大卖场，又是上市公司，背负的业绩压力极重。因此他还将更看重三个核心数据指标：

首先是渗透率。渗透率代表商品对顾客的吸引力，顾客到店是否购买了你所展示的品牌和品类；

其次是购物频次。现在的商圈越来越小，顾客不愿意跑远，他希望尽量让现有的顾客每个月能多来1次；

最后是客单价。他认为客单价只能做两个事情，要不他买更多的件数，要么他买更高单价的产品。

这些变化，从目前看效果仍不明显。值得关注的是，永辉全年营收达910.62亿元，大有取代高鑫零售成为新的大卖场一哥的意思。

林小海的超市一哥的掌门人生涯，任重道远。

END