开会员店，远水救不了高鑫零售的近渴

文｜苏黎

出品｜零售公园

台南西港乡的小渔村，住着一个小混混黄明端，不爱念书，下了课就在赌场门口站岗把风，带头打架那都是家常便饭。

为了供他上学，母亲不得已把家里养的猪拿去抵押才借到了钱，邻居讽刺“就你那个儿子还要读书吗？”，黄明端被刺痛了，也被刺醒了，从此，“你瞧不起我，我就要证明给你看”，成了他的信条。

后来，黄明端考上了台湾大学的硕士，再后来，黄明端变身开疆拓土的“狼王”，领军大润发（需求面积:20000-22000平方米）横跨两岸，靠着大卖场模式和全员持股，让大润发成为中国超市的头部玩家。

很典型的浪子回头故事，从小混混一步一步成长为执掌千亿帝国的商业大佬，黄明端的前半生无疑是轰轰烈烈的，只可惜，在大润发的落幕上是落寞的。

2017年，阿里入股大润发母公司高鑫零售，正式收购大润发，黄明端耗费了二十年时间，却为他人做嫁衣裳。离职时黄明端说，他战胜了所有对手，却输给了时代。

这句话，同样是大润发的缩影，“最赚钱的超市”大润发，也抵不过时代的脚步，陷入亏损状态。哪怕抱上了阿里的大腿，去年高鑫零售还是交上了一份最差劲的成绩单，亏损8.26亿元，自上市10年以来首次亏损。

布局会员店，是高鑫零售在积极自救。但大象转身，从来都不容易。

M会员商店开业

今天，M会员商店正式开业。

2月初，高鑫零售就在其公众号上官宣，将在江苏扬州开出全国第一家“M会员商店”，4月28日正式开业。

高鑫零售入局会员店早有风声。

从“M会员商店”的官方公众号能看到，2022年9月22日认证为“M会员商店”，认证主体是康成投资（中国）有限公司，该公司法定代表人是林小海，大润发控股有限公司持股96.87%。

第一家会员制商店，是高鑫零售的，也是扬州的，它是扬州2023年重点引进的项目，总占地面积达到3.5万平方米。

首家M会员商店是由大润发扬州江阳店改造而来的，并没有重新建立商场，该店在2022年7月就闭店开始改造，11月启动会员拉新。

为什么是扬州？

在扬州，高鑫零售有着广泛而扎实的群众基础。高鑫零售和扬州的缘分起始于2001年，那会，扬州第一家大润发超市开业，名字还没改，叫“广润发”，现在大润发在扬州共有8家店，城区和县城都有门店。

也可以避免一线城市的激烈竞争，扬州暂时还没有其他会员店，像山姆、Costco、麦德龙、盒马等实力强劲的对手都还没有安营扎寨。

加上扬州居民的人均可支配收入较高，在2021年已经达到42287元，高出全国水平20%，这样一来，M会员商店的客单价较高。

M会员商店以新创独立品牌的形式与主品牌大润发并行运营，设有独立的业务团队。

项目总经理由袁斌担任，2000年就加入了大润发，对大润发可以说是知根知底，陪伴走过了很多风风雨雨；运营负责人是李新林，担任过山姆、家乐福等会员店的项目高管，经验丰富，对会员店打法的思路清晰；商品负责人是佘咸平，有着盒马鲜生高级采购总监的背书。

看得出，在如何布局会员店上，高鑫零售团队做了认真的思考，进行了长达一年的探索，而不是一拍脑袋就做出的决定。

高鑫零售CEO林小海坦承，会员店目前的市场环境处于高度竞争状态，入局会员店是基于集团业务发展需要而做出的一项战略决策，会一直保持敬畏和关注。

从整体规划上看，M会员商店更多对标的是山姆。

在商品种类上，M会员商店涵盖了生鲜、烘焙、百货、母婴等20个品类，提供200多款自有品牌，与乐事、科罗娜、总统等30多个国内外品牌达成了合作。

在付费模式上，M会员商店的会员付费模式有两种，黑金会员卡年费是680元/年，普通会员年卡费为260元/年，对比其他会员店，价格是与山姆完全持平的，略高于麦德龙、盒马和家乐福，略低于Costco和Fudi。

无论消费者开通哪种M会员商店的卡，都额外有一张亲友卡可以支配。

在交易上，也与山姆相同，可以分为逛店消费和线上下单到家两种，会员可以通过M会员商店APP下单，最快1小时送达，半日达目前还在紧密规划中。

本土零售商入局会员店，和山姆、Costco等世界品牌会员店最大的不同在于选址，本土零售商更倾向于靠近市中心而非远郊，M会员商店就选择了扬州的中心城区邗江区，距离文昌阁只有3.8公里。

从电商平台到即时零售、无人便利店，再到中型超市，高鑫零售一直在摸索新的业务模式，却始终没有成功，这一次的会员商店，高鑫零售可以玩明白吗？

大象转身

布局会员店，是因为实体零售败给了时代。

家乐福大量关停门店、沃尔玛全面退出山东市场、永辉超市闭店计划仍在进行中……一大批曾经辉煌的老牌商超正在熄火。

作为中国最大及发展最快的大卖场运营商，高鑫零售多年来市场份额保持国内零售行业第一。但覆巢之下安有完卵，背靠阿里的高鑫零售，日子也不好过，在营收、净利润和大店等核心指标上，表现得差强人意。

2023财年上半年业绩报告显示，高鑫零售营收406.11亿元，同比下滑2.2%；亏损0.87亿元，对比上一财年同期是盈利了1.12亿元；核心业务大卖场门店减少了3家。

高鑫零售的营收主要分为商品销售收入和租金收入。其中，商品销售收入为390.84亿元，同比下跌1.7%，与去年同期基本持平，在疫情反复的情况下，该数据还是达到及格线的。

租金收入就下滑明显，营收15.27亿元，同比下滑13.9%，由于实体零售的租金毛利普遍较高，对高鑫零售的净利润影响较大，这间接导致高鑫零售亏损严重。

以往，大卖场通过收取租金的方式来降低自己的开支，转租出去还可以带来很好的现金流，当客流量下降时，大卖场对个体户的吸引力也会降低，门店空置率增大，大卖场失去了“以租养租”的获利模式。

不可否认，疫情让大卖场在很长一段时间痛失线下客流量。但是刨除疫情原因，自2014年起，高鑫零售的营收已经呈现增速放缓的疲态，2017年起还出现过负增长。

业绩不好就导致在资本市场高鑫零售的处境尴尬，股价呈现“跌跌不休”状态，上一次的股价高峰还是3年前出现的，每股13.27港元，最近一周每股价格徘徊在3.4港元左右，缩水严重，高鑫零售如今的市值甚至还不如一家新消费品牌的奶茶店高。

由于经营情况不佳，高鑫零售还曾被传出过要出售给经营远不如自己的华润谣言。

按理来说，高鑫零售不至于落得如此悲惨地步。

与阿里深度合作后，高鑫零售加速了数字化进程，积极布局线上渠道，所有门店都实现了线上化，并承接了阿里部分的线上业务。

线上服务方面，大润发增加了小时达、半日达、次日达等多种履约模式和预售项目。

这点在业绩报告里也有所体现，高鑫零售的线上销售占比高达35%，大润发的线上客单提升，拉动线上业务实现了14.3%的增长。

黄明端也早已正确预判未来零售业的走向，从早期自营电商平台飞牛网，到借助阿里实现数字化，大润发一直想转型新零售，方向并没有错。

只可惜，大润发转身也不容易，仅仅是与饿了么、淘鲜达、天猫超市共享库存业务，就消耗了非常多的精力。

后来高鑫零售对阿里的诉求直接变成了：高鑫零售的业务需要受益于阿里的电子生态系统，方便带来更多流量，也能同步存货管理，提升配送能力。

同时，高鑫零售的用户量并没有增加，更多的是原本在线下去超市的消费者，有了大润发APP后改为线上下单，是存量在转移而非出现了新的增量。

为了谋求转型，大润发在稳定大卖场基本盘的基础上尝试做全面小型化发展，于是有了中润发和小润发。

中润发是以面积为3000平米的中型门店为主，选品更加精细化，主打大店和社区店所覆盖不到的中高端消费人群；小润发则以面积约为200-500㎡的社区店为主，更加靠近消费者。

大中小润发的目标人群几乎是涵盖了所有消费者，想象很美好，但如何正确转变商品和消费者的运营逻辑，彼此之间不矛盾很难。

鉴于目前国内商超行业，从大店到小店的探索成功案例几乎没有，大润发的摸索结局如何尚未可知，还需要市场的检验和耐心的等待。

风往哪儿吹

仓储式会员店成为传统商超转型的重要方式，似乎已经是行业达成的共识。

如果想要追溯国内传统商超纷纷布局会员店的原因，Costco可以拿出来分析分析。作为全球第二大零售商，Costco在2019年8月正式进入中国，在上海开出了国内第一家门店。

有可能是新鲜感占了大部分，刚开业4个小时就因为消费者过多而暂停营业，Costco火爆出圈后，也带火了会员店模式，给传统商超提供了新的可能，开始模仿仓储式会员店。

传统的仓储店通过批发价吸引顾客，产品只要不亏本，生意都能做下去，因为盈利点在会员费，传统打法就是收会员的费用。

原因在于，付费制仓储会员店的会员大部分是家庭有车一族，消费特点是“高价低频”，单次购物消费金额往往是成百上千，所以会员费用是主要利润来源。

最先模仿的应该是盒马，2020年10月，盒马首家仓储式X会员店落地上海，并被认为是中国第一家对标Costco和山姆的项目。

根据盒马官方披露，首家盒马X会员店在开业2个月内便实现了盈利，目前盒马的付费会员数量已经突破了300万。

永辉超市也比高鑫零售更早尝试仓储店。2021年5月，永辉超市入局仓储店。

不过，永辉仓储店选择取消会员费制度，只延续了仓储店批发价的特色，将综合毛利率控制在10%左右，所以主要利润来源是商品销售利差。

由此一来，永辉的售卖模式就变成了批零结合，主要靠低利润、高周转赚钱，这容易出现一个问题：原有的供应商体系会被重组，特别考验公司的产品选择能力，一旦选品错误，就没有销量，不可能再薄利多销，超市很被动。

二者最大的不同在于运营重点不一样，付费制仓储会员店注重会员的服务与运营，而非付费制仓储会员店则重视商品的运营。

想要做好仓储式会员店其实并不容易。

首先，其市场在中国相当有限。

以城市容量计算，比如北京有两千多万人口，按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签去划分典型的目标人群，能够真正成为客户的很少。

一家Costco需要20—30万的会员量才能支撑起来，那么在北京开够5家就饱和了，市场规模在短期内都不会太大。

仓储式会员店是给了传统商超希望，但也只是一条小裂缝而已。

其次，会员店的运营逻辑与传统商超完全不同。

会员店背后的库存周转速度、供应链、选品、人群定位等，才是仓储式会员店的核心逻辑，大卖场原有的供应链并不能复用。

在会员上下的功夫也要很深，能不能为会员提供高附加值的产品和服务，能不能放大会员的价值，又能持续多久，这些是本土仓储会员店需要花时间摸索出一套自己的打法的，挑战性和不确定性很大。

很幸运的是，目前入局仓储式会员店的玩家，普遍处于摸石头过河的状态，高鑫零售尽管入局较晚，但并不影响整体进程，只是需要好好想想，怎么打出自己的特色。