从“阿迪弃子”到“安踏希望”，始祖鸟的户外顶奢4重关

作者 | 晶敏

今天，安踏公布了 2023 年上半年财报。集团收益 296.45 亿元，同比增长 14.2% 。合营公司 AS Holding （亚玛芬体育（需求面积:150-300平方米）为其附属公司）虽依然录得 9.83 亿元净亏损，但收益 132.67 亿元，同比增长 37.2% ，税息折旧及摊销前利润 17.79 亿元，同比增长 149.2% ，经营状况相对改善。

在主品牌和 FILA 增长趋缓之后，安踏需要寻找“第三增长曲线”。近几年，旗下户外品牌逐渐挑起大梁。而始祖鸟，可以说是安踏最大的希望之一。

和大多数户外品牌一样，始祖鸟也有一个热爱户外运动的创始人——1989 年的加拿大，一个痴迷攀岩的年轻人制作了一款攀岩腰带，因为在安全性上的突破而在圈内小有名气。这位年轻人就是 Dave Lane ，他创立的户外品牌 Rock Solid 是始祖鸟的前身。

1991 年，Dave Lane 在一块始祖鸟的标本中得到启发，将 Rock Solid 更名为始祖鸟 Arc’teryx 。借人类目前所知最早的鸟类生物，寓意品牌的进取和探险精神。

如今，始祖鸟显然已经进化到了户外品牌“高级形态”。不仅成为“户外顶奢”，还无孔不入地风靡了全国。无论是一线城市的精致白领，小红书上的“祖鸟女孩”，还是东北的中年大妈，都将始祖鸟视为“精神icon”，仿佛穿上始祖鸟，就能俯瞰众生。

成立 30 年来，始祖鸟一直以专业、硬核形象著称，2019 年安踏接手后，这个品牌被增添了更多潮流和时尚属性。安踏为它创造了“运奢”概念，试图将它塑造成户外品牌中的爱马仕。不过人红是非多。当始祖鸟的价格水涨船高时，质疑的声音也逐渐变大。户外顶奢这条路，能让它成为安踏的第二个FILA 吗？

刀法研究所复盘了始祖鸟成立 34 年以来的发展脉络，发现它在三次易主的过程中，先后攻克了产品、定位、渠道三重关卡。而要成为真正意义上的“户外顶奢”，始祖鸟还需要渡过最后一关：如何在时尚化的同时守住专业内核？

省流版：

1、独立品牌时代 （1989-2002）：始祖鸟并不是第一个，也不是唯一使用“世纪之布”的品牌，却是将其烙印在基因中，并发挥最大价值的品牌。为什么用 GTX 的品牌这么多，却只跑出一只始祖鸟？

2、阿迪达斯时代 （2002-2005）：始祖鸟脚步停滞的这些年，阿迪达斯也没能如愿在户外领域获得突破。短短三年后，始祖鸟变成为阿迪达斯的“弃子”；

3、亚玛芬时代（2005-2019）：始祖鸟在中国市场面临两大痛点：一是缺乏零售渠道、二是尚未建立品牌势能。复盘始祖鸟在中国从 0 到 1 的过程，最重要的一个决策，就是从户外店转向商场渠道；

4、安踏时代（2019-至今）：安踏收购始祖鸟后的一系列操作的确让始祖鸟卖得更贵了。但始祖鸟在进入更多圈层的同时，也在逐渐远离专业户外渠道和人群。淘汰经销商、增加直营店带来的负面效应，就是相对削弱了品牌的专业户外属性。

01

独立品牌时代 （1989-2002）

用“世纪之布”的品牌很多，却只跑出一只始祖鸟

说起始祖鸟的成功之道，很多商业分析都会提到被称为“世纪之布”的 GORE-TEX（GTX） 面料。这款面料确实为始祖鸟立足户外圈起到了至关重要的作用。但刀法研究所进一步研究发现，始祖鸟并不是第一个，也不是唯一使用“世纪之布”的品牌，却是将其烙印在基因中，并发挥最大价值的品牌。

The North Face、Burton、Aigle、波司登......用“世纪之布”的品牌这么多，为什么只跑出一只始祖鸟？要解答这个问题，还得从始祖鸟的第一件产品——攀岩安全带说起。

1989 年，Dave Lane 生产出一款攀岩安全带。当时的安全带大多使用经纬编织技术，横纵向纤维交错，在遇到大强度的冲坠时，经线和纬线的互相切割会减弱受力强度。而始祖鸟的安全带去除了经线，在保护纬线不受切割的同时，也让整个安全带更加轻便舒适。

之后几年，始祖鸟不断提升产品性能并拓展品类：

• 1991 年 ，Skaha 安全带改良了安全带的带扣，可防止打滑并无需重新收紧；

• 1992 年，推出 “VAPOR” 热压成型贴合技术；

• 1993 年，首次将 “VAPOR” 技术应用到安全带生产，颠覆了传统平面缝制工艺；

• 1994 年，推出第一代 BORA 背包，将 “VAPOR” 技术应用到登山背包的腰带和肩带。

这一系列产品奠定了始祖鸟的底色：以高性能产品，覆盖专业户外人群。而高性能也决定了品牌的高端定位——VAPOR 安全带的定价是传统价格的两倍。

不过，这个时期的始祖鸟，还是缺少一款足够惊艳的标杆产品。直到 1996 年，始祖鸟与戈尔公司合作，利用 GTX 面料推出冲锋衣 ALPHA SV ，迎来了品牌的第一次飞跃。

GTX 面料兼顾防水、防风透气三大功能，最早应用于工业和医疗领域。1981 年，NASA 用它来制作宇航服。20 世纪 90 年代，它开始被应用于服装生产。

The North Face 是较早一批使用 GTX 的品牌，但它在 10 年后，才后知后觉 GTX 的价值。The North Face 错过了机会，那是另一个故事了。

不止 The North Face ，其他品牌都没有看到 GTX 的潜力，没想到其功能性可以和生活方式以及时尚潮流结合。幸运的是，始祖鸟不仅看到了，还抓住了。

刀法认为，业内普遍夸大了 GTX 面料在始祖鸟商业成就方面的价值。始祖鸟在产品层面的成功，更关键的是它自身对不断提升产品性能的坚持。

为了获得戈尔公司 GTX 面料授权，始祖鸟承诺与其共同投入研发。通过改良剪裁和工艺，研发出更轻的三层防水透气薄膜 XCR ，解决了 GTX 质量过重的问题。始祖鸟因此获得了授权，这才有了颠覆性的 ALPHA SV 。

之后为了提升产品性能，始祖鸟在 1998 年推出世界第一款 Water Tight 防水拉链，又在 2001 年研发出世界上第一款立体成型防风侧拉链，一系列技术突破，使它在专业户外领域站稳脚跟。

始祖鸟也因此成为戈尔公司最密切的合作伙伴之一，可以优先获得部分新技术的使用权，甚至某些原料只会专供始祖鸟。戈尔公司在产品测试阶段，使用的也是始祖鸟。

ALPHA SV 至今依然是始祖鸟的王牌产品。从第一代到第六代，ALPHA SV 的重量从 708 克减轻到 490 克。直到现在，始祖鸟依然坚持手工制作。制作一件 ALPHA SV 冲锋衣需要 67 名工匠，耗时大约 259 分钟，拉链、抽绳，按扣等细节均由手工制成。

2000 年，始祖鸟营收达到 1800 万欧元，北美市场 5 年平均增长率高达 54% 。这一年，一位名叫 Jeffrey White 的始祖鸟员工带着一批 Alpha SV 来到中国，试图在广阔的中国市场大展拳脚。

尽管当时的始祖鸟在北美已经声名鹊起，但在这个大洋彼岸的陌生国度，一切从 0 开始。

02

阿迪达斯时代 （2002-2005）

中国市场水土不服，最终沦为“弃子”

2001 年，Jeffrey 成立上海蓝冰公司（ BIA ），开启始祖鸟在中国的新版图。BIA 更为人熟知的名字是“飞蛙”，在此后很长一段时间内，它一直是始祖鸟在中国的独家代理商。

开始的路并不顺利。第二年，始祖鸟被 Adidas-Salomon 集团 100% 收购。阿迪达斯将始祖鸟归入 Salomon 部门，品牌原管理团队维持不变。

这一年，始祖鸟营收达到 2600 万欧元，相比 2000 年增长 44%。阿迪达斯试图通过这次收购提升在户外领域的业绩和影响力。但结果不尽如人意。

由于阿迪达斯的业务重心不在户外，被收购后的始祖鸟一直处于放养状态。

2003 年，始祖鸟与三夫户外达成合作。后者一度成为始祖鸟在中国市场的第一大经销商，占到其销售额的 60% 至 70% 。

不过在当时的市场环境下，始祖鸟的高定价成为增长阻碍。国内市场遍地仿品，价格只要几百块。如何说服消费者花费 10 倍甚至百倍价格，买一件看起来差不多的衣服，困住了很多经销商。

始祖鸟脚步停滞的这些年，阿迪达斯也没能如愿在户外领域取得突破。短短三年后，始祖鸟就成为阿迪达斯的“弃子”。

2005 年 10 月，阿迪达斯将始祖鸟所在的 Salomon 部门，以 4.85 亿欧元的价格整体出售给亚玛芬集团。阿迪达斯表示，将专注篮球、足球、跑步及正在增长的高尔夫领域。

接盘的亚玛芬集团一开始的情况也没好到哪里去。不过好在它有钱，也给了始祖鸟足够的时间。

成立于 1950 年的亚玛芬集团，最早经营烟草业务。有意思的是，这家公司是由四家教育类组织联合创立的，初衷是为芬兰的教育和研究计划提供资金。

没想到烟草行业实在太赚钱了。公司成立十年后，亚玛芬的利润就多到花不完，于是便开始寻找新的投资标的。经过无数次失败的投资后，亚玛芬终于在 2005 年收购了始祖鸟、萨洛蒙等品牌。

命运的齿轮一旦契合，便开始疯狂转动。

03

亚玛芬时代（2005-2019）

完成 0-1 的跨越，与中国经销商互相成就

2009-2015 年，亚玛芬体育在全球保持高速增长。但在中国市场，销售额占比仅从 2010 年的 1% 增长至 2018 年的 6% 。

在北美，始祖鸟通过成为滑雪培训机构的供应商，在滑雪场开设门店、举办活动，投放大幅户外广告拓展知名度。但在滑雪运动还未兴起的中国，这些方法并不奏效。

始祖鸟在中国市场面临两大痛点：一是缺乏零售渠道、二是尚未建立品牌势能。

管理层也意识到，仅凭挂在户外店的几件衣服，不足以让中国消费者心甘情愿掏出钱包。2007 年，玛芬集团正式在上海建立亚太区总部，负责旗下品牌在中国的销售和市场业务。同时，飞蛙作为作为始祖鸟在中国的独家代理商，与始祖鸟共同开启了破局之路。

复盘始祖鸟在中国从 0 到 1 的过程，最重要的一个决策，就是从户外店转向商场渠道。

由于早期主要在户外店销售，始祖鸟在中国一直没能建立起统一的品牌形象。而同一时期，The North Face 和 Columbia 都已经把商场作为主要渠道。

于是，始祖鸟在大连友谊商场开出第一家专营店。这家店的业绩超出了品牌方和经销商的预期，人均客单价超过 2 万。此后，始祖鸟在商场渠道快速扩张。

始祖鸟是如何突破渠道关的？刀法研究所总结了 4 条方法论：

1、以东北市场为切口，战略性放弃南方市场

东北市场比南方市场需求量大，比华北市场渠道成本更低。对于当时的始祖鸟而言，的确是最佳选择。

进入东北市场后，始祖鸟与经销商百文达成战略合作，后者代理过 The North Face、Columbia、Jack Wolfskin 等品牌，在户外市场经验丰富。双方共同确定了始祖鸟的渠道策略宗旨：守住价格体系。

始祖鸟的中国第一家商场店落在老牌商场大连友谊，对面就是 The North Face 。商场店的重要任务就是告诉消费者，始祖鸟是一个什么样的品牌。因此它开在哪里，和谁做邻居，都至关重要。

2、借力代理商，补足 sku 短板

商场店和户外店不同，需要足够多的 sku 支撑。始祖鸟专注户外品类，产品线聚焦于冲锋衣和户外装备。虽然后来拓展了滑雪线，以及与城市商务风结合的 Veilance 系列，但 sku 体量和全品类服装品牌相比依然略显单薄。

在户外店，消费者可以一站式购齐服装、鞋类等全套装备。但始祖鸟商场店由于品类较少，一定程度上限制了消费者的选择。并且因为供应链和物流原因，上新速度较慢。通常服装品牌一年至少上新四季，而始祖鸟只能上新两季。

为了克服这些难题，始祖鸟充分利用代理商飞蛙的资源，将其代理的户外鞋类品牌 CRISPI 放在始祖鸟的商场门店售卖，以此补足品牌的 sku 短板。

这一举措使始祖鸟和 CRISPI 双双收益。之后，始祖鸟自身也发力品类拓展，于 2015 年推出鞋履品类。

3、整合渠道商，户外店+商场并行

商城店有助于始祖鸟建立品牌势能，拉高客单价，是始祖鸟销售网络的主动脉。而户外店作为毛细血管，在始祖鸟的扩张过程中同样起到了至关重要的作用。

在商场渠道获得一定成绩后，始祖鸟并没有减轻对户外店的重视，而是采用商场店+户外店并重的渠道策略。

始祖鸟根据商场店和户外店的不同特点，制定了相应的经销策略：在户外渠道以城市为单位授权独家经销商，商场渠道则以区域为单位授权独家经销商。此外，始祖鸟经过中国独家代理商飞蛙，单独授权三夫户外，使其在任何一个城市都拥有经销权。

这样一来，无论在户外店还是商场渠道，始祖鸟在每个城市或区域内都只有一个独家经销商。这一策略既帮助始祖鸟在短时间内扩张市场，也有效防止它因为渠道过多、管理混乱而出现经销商之间为冲销量而压价的局面。

4、克制扩张，增加品牌稀缺性

迅速扩张的同时，始祖鸟适中绷着一根弦，就是价格体系。

高价值一定程度上是靠稀缺性塑造的。为了维持品牌的高端定位，始祖鸟参考奢侈品品牌的做法，只在入驻城市的核心高端商场开店。此外，始祖鸟转变原本以产品为核心的营销思路，为商场店设计了一套全新的形象系统。

拓展线上渠道之后，始祖鸟依然沿用了线下渠道的独家代理机制，保障品牌调性和价格体系的统一。

亚玛芬收购始祖鸟的第 8 年，始祖鸟中国销售额超过 1 亿美元。始祖鸟在中国市场 0-1 的跨越，是在与代理商和经销商的合力下完成的。而飞蛙、三夫户外等经销商，也因始祖鸟的成功而稳固了其在行业内的地位——始祖鸟一度为飞蛙贡献了 70%+ 的销售额，占到三夫户外销售额的 60%-70% 。

始祖鸟和中国经销商的故事，可以说是一段互相成就的佳话。

不过，当始祖鸟日益壮大时，母公司亚玛芬开始逐渐加强对品牌的控制。2012 年，亚玛芬从飞蛙手中收回了始祖鸟的代理权。至此，飞蛙成为与三夫户外同级的经销商，始祖鸟也结束了单独运作的历史，成为集团眼中的香饽饽。

亚玛芬集团的介入帮助始祖鸟有更多预算和资源投入品牌店面和形象的建设，使品牌高端化实现了一次质的飞跃。

可惜好景不长。始祖鸟名声高涨的同时，母公司亚玛芬体育却迎来了财务危机。

亚玛芬体育 2017 年财报显示，集团营收 26.85 亿欧元（约合 209 亿元人民币），同比增长只有 2.4% 。和其辉煌时期相比，近乎于“没有增长”。当时增幅最快的亚洲市场，营收 3.89 亿欧元，同比增长 8% ，占到全球市场销售额的约 14% 。

在中国市场，亚玛芬集团缺乏强有力的渠道体系，这成为包括始祖鸟在内的旗下品牌的增长阻碍。这时，一家拥有成熟渠道网络的中国巨头悄悄盯上了亚玛芬，它就是安踏。

后来的故事我们都知道了。2018 年底，安踏联合腾讯控股等多方财团，拟收购亚玛芬体育。第二年，便以 46 亿欧元资金完成收购。交易完成后，亚玛芬体育从荷兰赫尔辛基纳斯纳克退市。

退市后的亚玛芬体育至今未公布过财报。但从安踏近几年的财报中，依然可以窥见其运营状况。

在安踏 2018 年业绩发布会上，创始人丁世忠曾公开表示，收购亚玛芬体育短期内不会给集团带来太大利润，但应该会有正向收益。

然而实际情况可能比他想的更糟。安踏财报显示，2019 年 3 月 26 日至 2019 年 12 月 31 日，安踏集团全资持有亚玛芬的合营公司 AS Holding 收益为 174.99 亿元，净亏损 10.92 亿元。2020 年-2021 年，该公司收益分别为 194.5 亿元和 197.2 亿元，净亏损则为 11.4 亿元和 1.54 亿元。

三年连亏近 24 亿，是安踏收购亚玛芬体育的开局。直到 2022 年情况才有所好转，AS Holding 收益同比增长 21.8% ，自收购后首次为安踏贡献 2.8 亿元利润。

不过，安踏对于亚玛芬的期望不止是盈利。安踏不仅为它定下了“ 2025 旗下品牌营收达 1000 亿元”的目标，还宣布要让始祖鸟进入“10亿欧元”品牌俱乐部。

至此，经过三次易主的始祖鸟正式进入安踏时代。而它在获得渠道、品牌营销方面助力的同时，也将面临新的难关。

04

安踏时代（2019-至今）

有了奢侈品的病，可有奢侈品的命？

2017 年底，亚玛芬体育的市值为 26.61 亿欧元。安踏的收购价格几乎是其市值的 2 倍。收购完成后，安踏保留了始祖鸟品牌位于加拿大总部的管理团队，并任命曾任安踏篮球事业部总经理的徐阳，担任始祖鸟大中华区总经理，负责品牌中国市场的销售推广。

安踏对始祖鸟的重视可见一般。毕竟在亚玛芬体育陷入亏损之时，始祖鸟中国区收入年增长率却在 2019 年达到峰值。

为了进一步提升始祖鸟的品牌调性，安踏为其创造了“运奢”概念。参照奢侈品运营手法，将门店开到爱马仕、蒂芙尼对面。售后服务也对标奢侈品，从产品售后、消费体验、用户活动等方面入手，为提升品牌溢价做铺垫。

加大品牌营销投入为始祖鸟带来的明显变化是，这个曾经主打专业、硬核的直男品牌，也开始学会讲故事了。

围绕“运奢”定位，安踏还通过渠道升级、塑造品牌 IP 、跨界联名、社交媒体营销等方式，让始祖鸟能够破圈，覆盖更多时尚潮流人士。

但这一策略也招致一些始祖鸟核心用户的不满。他们担心始祖鸟在潮流化和时尚化的同时，会丢失专业内核。而在品牌端，想将始祖鸟打造成奢侈品，也绝不仅仅靠简单粗暴的提价就能实现。

刀法研究所梳理了安踏收购始祖鸟之后，在渠道、营销等方面的一系列动作。从中可以丈量出，始祖鸟离真正的奢侈品还有多远。

1、淘汰经销商，提升门店体验

第一件事，就是整合零散的经销渠道，提升自营比例。在安踏的调整下，一大批始祖鸟的加盟商和经销商被淘汰，包括最重要的三夫户外。

2020 年，始祖鸟收回了所有奥莱店铺和线上店铺的经营权，并统一了所有的库存配置。也是在这一年，始祖鸟却确立了“亿元店”目标：到 2021 年，造中国区开出 1 家年销售额达到 1 亿元的门店，2022 年开出 5 家，2023 年开出 15 家。

为此，始祖鸟实行“收缩性增长”策略，关闭年销售额低于千万的门店，将更多资金投入到旗舰店的体验和服务打磨中。相比旧店铺，新店铺围绕 3 个关键词：Bigger（更大面积）、Better（更好形象）、Lower（更低楼层）。

将全新理念贯彻得最彻底的一家店，可能是位于上海淮海中路的始祖鸟阿尔法中心。

2020 年 9月 19 日，这家店顶着“全球最大旗舰店”的名号开业，当天还官宣了超模刘雯成为品牌全球首位代言人。店铺面积 736 平，邻居是爱马仕、卡地亚等一众奢侈品品牌。店内不仅陈列始祖鸟的产品，还设置了互动体验空间和会员专属活动区域。不仅在门店设计中融入岩石墙壁、攀岩索道等元素，还在中国市场首次引入以会员社区为概念的 ARCTERYX ACADEMY ，每周定期举办会员体验活动。

和当初选择和 The North Face 做邻居的目的一样，始祖鸟把店开在顶级商圈的奢侈品楼层，就是想告诉消费者，始祖鸟已经不只是一个户外品牌，更是户外顶奢品牌。

2、强化品牌 IP，提供情绪价值

奢侈品的价格中包含的不仅仅是产品的使用价值，更多是服务、体验等情绪价值。始祖鸟在定位转变的过程中，也尝试通过各种方法提升用户体验，比如经常组织登山、攀岩、滑雪等户外活动。

2022 年，始祖鸟全年组织了 55+ 场户外活动和 45+ 场门店活动。还会每周举办“山地课堂”线上直播，让用户更觉了解户外运动相关知识。

山地课堂是始祖鸟最重要的 IP 之一。2019 年，始祖鸟将其引入中国市场。起初以普及户外知识的线上课为主，并请专业向导带领用户开展户外活动。在始祖鸟阿尔法中心，每周都会有专业户外人士前来与品牌会员交流。课堂内容还会同步在始祖鸟天猫旗舰店直播。2022 年至今，始祖鸟举办了 135+ 场山地课堂线下活动，42 场直播，覆盖超过 60 万用户。

始祖鸟试图通过山地课堂，拉近与用户的距离，并在用户心中建立专业形象。

在始祖鸟的门店体系中，还有一条特殊的渠道：目的地门店。这类门店通常开在远离城市的地方，可以让用户沉浸式体验户外运动。始祖鸟山地课堂香格里拉店是其中的代表。这家店开业后，因为独特的地理位置，吸引了众多用户前来打卡。

可以说，目的地门店是始祖鸟作为“专业户外品牌”更具象的化身，对于品牌形象的塑造作用，是城市门店无法替代的。

3、与艺术、电影、潮流跨界，突破圈层

2023 年 2 月 28 日，始祖鸟推出与松赞合作的联名系列“卡瓦格博”，并在青藏高原举办了“向上致美”大秀。这是始祖鸟首次与中国本土品牌联名，不出意料地为它带来大量关注。

作为专业户外品牌，始祖鸟对于跨界联名向来谨慎。近年来，始祖鸟的联名方向也很明显：艺术、电影、潮流。比如发起“Artist Series 社区活动”，筛选艺术家和机构，并与他们推出客制联名款。2023 年 4 月 26 日，始祖鸟与法国艺术家 Ivan Le Pays 合作，上线实验电影《A Line Alone》。影片由始祖鸟签约运动员 Ashima Shiraishi 主演，在加州沙漠取景，呈现艺术与攀岩的化学反应。

同时，始祖鸟也越来越频繁地出现在各大时尚品牌的秀场和影视剧中。在《毒液》《谍影重重4》《垂直极限》等电影中都能看到它的身影。

在潮流圈，始祖鸟与日本潮流品牌 BEAMS 、英国滑板品牌 Palace 德国时尚品牌 ILSANDER、英国设计师品牌 Greater Goods 等推出联名系列，将专业户外与街头潮流进一步融合。

安踏收购始祖鸟后的一系列操作，的确让始祖鸟卖得更贵了。但始祖鸟在进入更多圈层的同时，也在逐渐远离专业户外渠道和人群。淘汰经销商、增加直营店带来的负面效应，就是相对削弱了品牌的专业户外属性。

而随着始祖鸟的价格水涨船高，围绕它“值不值”的争议越来越多。冲锋衣单价最低 3000 元以上，经典 Alpha 则要近万元，联名款价格更是高达 4 万元。始祖鸟还一度传出将实施配货制，被许多用户质疑“飘了”。安踏只能出来澄清：“并没有配货制计划，只是服务和体验对标爱马仕。”

始祖鸟能够迅速流行的本质原因，其实和奢侈品口红类似：花比买包和衣服少的钱，享受同样的 logo。买不起爱马仕，但可以花几千元买到“户外品牌中的爱马仕”。但如果它和爱马仕一样贵了，穿它的人还能笑得出来吗？

另一方面，奢侈品始终要保持一定的稀缺性，但当始祖鸟在网络上被大量网红穿在身上时，他离奢侈品的形象似乎就越来越远了。

始祖鸟的势能下降，是从人群分裂开始的。从最初的专业登山客，到东北土豪，从一线城市中产，再到社交媒体的小红书女孩。始祖鸟的用户边界一步步向外拓宽，用户之间的认同感却一步步减少，导致品牌势能逐渐稀释。

许多人在安踏对始祖鸟的一系列运营方式中看到 FILA 的影子。作为安踏成功打造的“第二增长曲线”，FILA 的增长路径的确有许多值得借鉴之处。尤其是近两年 FILA 增速放缓，盈利能力下降，安踏亟需第二个 FILA 来拉动增长。

安踏 2022 年财报显示， FILA 收益 215.2 亿元，下降 1.4%，毛利 142.8 亿元，下降 7.2% ，利润 43.01 亿元，下降 19.4% 。而这并不是 FILA 业绩第一次下滑。2020 年 FILA 毛利就从 70.4 亿元下降到 69.3 亿元，降幅为 1.1%。

潮流化和年轻化是 FILA 验证过的成功路径，但对于始祖鸟而言，却不能照搬复制。二者最大的不同在于品牌定位。始祖鸟的高奢定位，决定了它不能走大众潮流路线。假若为了破圈而脱离核心客群，便会失去品牌的立身之本。所谓高处不胜寒，大抵如此。

05

关于始祖鸟的一些 Fun facts

• lululemon 创始人 Chip Wilson 在参加公益活动时，经常会穿软壳始祖鸟。这个行为其实是在给自家产品带货。因为当年参与收购亚玛芬集团的财团，除了安踏之外，还有一家叫 Anamered Investments 的投资机构。而这家机构的投资人，正是 Dennis J. Wilson 。

• 始祖鸟真正意义上打破时尚圈壁垒，是在 LV 2020 年的时装大秀上。LV 设计总监 Virgil Abloh 在谢幕时穿了一件蓝色始祖鸟 Alpha SV 冲锋衣。

• 因为始祖鸟在国内外定价相差太大，二手市场爆火。始祖鸟的二道贩子们被称为“鸟人”，他们大多是最早一批在网上炒红始祖鸟的 KOL、KOC 。始祖鸟最火的时候，鸟人月收入能超过 4 万元。

• 亚玛芬集团在收购始祖鸟之前尝试过很多新领域，包括但不限于：出版业、造纸业、曲棍球和冰球业务、汽车、塑料、纺织、航运等等。无一例外，都失败了。