如何重塑38岁的华侨城？

作者/张龙

编辑/蓝天翔

排版/赵秭仟

审核/Kelly

每年的冬季都是欢乐谷的旺季，擅长做节事活动的欢乐谷在万圣节、圣诞节、元旦、春节等年轻人喜欢的节日，往往能形成强大的客流和喜人的经营效益。然而，伴随着10月27日傍晚盘旋在深圳欢乐谷上空的一阵惨烈叫声，欢乐戛然而止。

雪域雄鹰过山车 图源：深圳欢乐谷官网

今年的冬季，欢乐谷蒙上了一层沉重的阴影。而其背后的华侨城集团也提前迎来“中年危机”，此时正处在历史最艰难的时刻。

先用几个数据勾勒这家发展了38年以旅游为主营业务央企的当下概况：

1026亿元

从华侨城A有数据可查的最早年份1994年，当时营收只有1.34亿元，资产规模2.1亿元，经过几代人的奋斗，华侨城A在2021年达到了最高营收1026亿元，资产规模4801亿元。但进入2022年，在内外部环境叠加影响下，经营指标急转直下，营收缩水至767.7亿元，资产规模缩水近1000亿元，到2023年第三季度末仅完成营收317.6亿元。

华侨城的发展史既是深圳改革开放的一面镜子，也是中国本土主题公园发展的一面旗帜，更是中国经济快速发展进程中“旅游+地产”模式的一部商业史。近两年，伴随着房地产行业下行，华侨城“旅游+地产”模式下的狂飙戛然失速。

2996亿元

2023年三季度末，华侨城A负债达到2996亿元，资产负债率为76.8%，逼近历史最高点77.16%（2020年年中）。

今年初，华侨城A给旗下81家公司做融资担保计划，披露了这些公司的基本财务数据，2022年处于亏损的公司有41家，亏损总计158.16亿元；尚未开展经营活动的企业11家；实现盈利的公司有27家，总盈利39.91亿元。

然而，与身上背着的沉重包袱相比，止不住的亏损更让人着急。

2022年，华侨城A出现1997年上市以来的首年亏损，尽管公司“千方百计加强去化回款，大刀阔斧推动降本增效”，但截止2023年三季度末，华侨城A扣非净利润为-33.83亿元，2023年扭亏的难度极大。

70家

成立于1985年的华侨城，从1989年开出中国第一座主题公园锦绣中华开始，陆续打造了世界之窗、欢乐谷、东部华侨城、欢乐海岸等旅游休闲度假项目，在旅游投资开发运营方面积淀了34年。截至2022年底，华侨城旗下共有35家景区、26家酒店、1家旅行社、7家开放式旅游区、1台旅游演艺，全年接待游客量达6184.9万人次，是国内旅游业发展的引领者。

在华侨城的旅游产品系列中，最成熟的当属欢乐谷产品，从1998年第一个欢乐谷在深圳开业，到2021年西安欢乐谷开业，欢乐谷已经在全国9个城市布局，迭代速度最快的北京欢乐谷在2022年已经开出了第七期项目。

然而，就是旗下最成熟的欢乐谷业务板块，近日却出现了严重的安全事故。

10月27日

深圳欢乐谷景区“雪域雄鹰”游乐项目两列过山车发生碰撞，事故导致17人受伤。

10月28日

深圳欢乐谷闭园整改，目前开园时间暂未公布。

10月31日

华侨城集团被国家市场监管总局、国务院安委会办公室、国务院国资委三部门联合约谈。

近年来，华侨城旗下旅游项目出现运行故障并不罕见，但极少出现人员伤亡情况。过往历史上最严重的一次是2010年发生在东部华侨城的事故，6月29日，深圳东部华侨城太空迷航娱乐项目发生安全事故，造成６人死亡，10人受伤，其中重伤５人。事故发生后，深圳市多部门成立联合调查组，判定事故是由项目设计制造、安装调试和使用维护过程中各种违反安全管理规定的行为和因素综合造成的，是一起严重的安全责任事故。事件以8名相关人员获刑收场，刑期1.5年至5年不等，涉及项目设计制造公司、安装调试和维护保养公司，以及项目经营管理相关负责人。

华侨城当年平稳度过了那场危机，后续的发展也并未受到影响。这次深圳欢乐谷事故虽未伤及游客生命，处理结果尚未出来，但对于正处内忧外患之中的华侨城依然是敲响了警钟。

偶然事件背后隐藏的深层次问题，也应该值得华侨城重新审视自己。

重塑核心竞争力    

尽管房地产业务在华侨城集团的营收占比长期超过一半，但这部分业务的规模在全国房企中是排不上的（2021年华侨城集团房地产业务操盘金额在全国房企排名第52位），如果脱离了旅游单独发展地产，更是失去了竞争优势。

与此相比的旅游业务，从已经开出的旅游项目数量、服务的游客规模，到团队多年积淀的精细化运营水平，都已经在全球处于领先水平。根据《2019年全球主题公园和博物馆报告》，在2019年，华侨城集团旗下旅游项目接待游客达到5397万人次，首次超过环球影城，位居全球第三。

在华侨城集团的商业逻辑里，旅游业务既是门面，更是一切商业成立的基础，是华侨城的“根”和“魂”。但受制于“旅游+地产”的逻辑，华侨城的旅游业务独立发展的能力是不够的，这既抑制了这部分业务的发展空间，也错失了大量的市场机会。

2021年，华侨城集团将旗下的文旅产品梳理成了六大体系：民俗文化、欢乐休闲、自然康养、艺术展演、美食潮玩、旅行服务，涵盖主题公园、旅游街区、文化演艺、酒店商业、旅行社及线上平台等多个板块。

这样综合的能力，是完全具备可以独立规模化发展条件的。

在主题公园领域如华强方特，走出了一条不靠地产的规模化发展模式，近年来稳扎稳打，在国内已经开出了20多个主题乐园，打造的熊出没系列动漫电影已经向国外多个国家长期输出；在旅游度假区方面如祥源文旅，实现了不靠地产的连锁模式，近年来通过市场化方式一举拿下了多个5A级景区，并通过精细化运营管理向休闲度假区提升转型。

华侨城集团作为以旅游为主业的央企，从运营管理能力、资源获取能力、低成本资金获取便利性上都比民营企业发展旅游业务具有得天独厚的条件。仅说融资成本，2021年，华侨城通过直接融资、发行债券权益融资等多种方式实现586亿融资，平均融资成本4.46%，远低于行业水平，绝大多数文旅企业是拿不到这样低成本的资金的，融资渠道也非常单一。

去年以来，华侨城以“一业一企，一企一业”为原则进行了专业化整合，形成了欢乐谷集团、旅游发展集团、酒店集团、商业集团四家专业化运营管理公司，欢乐谷集团主要负责旗下主题公园类业务的发展，旅游发展集团负责旗下自然人文景区、旅行社及轻资产业务。

但很遗憾的是，近两年，华侨城旅游业务避重就轻，对外主要以新成立的华侨城旅游发展公司以轻资产策划运营和营销服务进行新业务拓展，错失了很多优质资源获取的机会，且该团队也并不是华侨城在文旅业务上真正有功底积淀的团队。

近两年，在降本增效的经营理念下，华侨城将原旅游创新研究团队大幅裁员或调整，而作为一个面向消费、需要不断创新的板块，研发能力是保持竞争力的关键。

重塑创业梦想    

华侨城的发展史是一部旅游创业史，过往三代董事长都有非常鲜明的开创精神。

2014年

时任华侨城董事长的任克雷提出将华侨城打造成“中国文化旅游航空母舰”和“百年老店”的目标；

2021年

时任华侨城董事长的段先念明确提出：到2030年左右，华侨城旅游业务稳居亚洲第一，到2035年左右，华侨城旅游业务位列世界第二，发展成为具备全球影响力的世界一流旅游企业。

如今的华侨城，在现实的压力面前已经不再谈梦想。

2015年初，笔者在北京与刚退休的华侨城集团总经理任克雷对话交流，问及其在华侨城任职的20年间最让其欣慰的事情，他的回答让我印象非常深刻，他表示：我们的团队有不同年龄的，有共同创业的，大家有共同的梦想，华侨城在2003年18周年的时候提出了一个口号“有梦的人最美”，这个口号一直在华侨城的团队中传播。“一代一代华侨城人都是这样的，我们都是追梦的人，为了中国旅游业的发展我们要做一份子，在这里贡献自己的青春。”

1985年

马志民以家国情怀开启了华侨城在主题公园领域的探索；

1994年

任克雷接棒华侨城，以“旅游+地产”模式带领华侨城进行了20年的创业探索，从年营收1亿突破300亿；段先念在华侨城任职8年期间，将“曲江模式”在华侨城进行了深刻实践，在全国进行城镇化片区开发。

2022年

新的历史使命交棒到了张振高手上，面临房地产下行大势和当时尚未明朗的疫情防控局势，首先选择了瘦身和踩刹车，2022年一年，华侨城A裁员4813人（其中生产人员裁员2406人，技术人员裁员1030人，行政人员裁员687人），为了提高效率，华侨城进行了专业化整合和内部架构调整。而对外的文旅业务上，过去一年除存量景区项目提升改造外，并没有新增文旅项目投资。

在华侨城，有很多从业20多年的文旅业务骨干，大部分都是在华侨城的体系中团队培养、成长起来的，也有很多近些年新加入的专业领域市场化人才，这些都是最宝贵的财富。

重塑华侨城新发展阶段的梦想，让团队重燃创业热情，既能解决当下内忧外患之困，也是让华侨城在新时期重获发展生机的关键。

莫让深圳欢乐谷事件成为压倒华侨城的最后一根“稻草”。