山姆为中产"造梦"，麦德龙为中产"圆梦"

​作者 | 胡亚楠

来源 | 零售圈（ID：retailsphere）

麦德龙（需求面积:8000-9000平方米），趋于沉寂的名字。

沉寂的正面是90年代末，他与沃尔玛、家乐福并称为“三巨头”时的辉煌。

沉寂的背面，是一部分消费者对于他的记忆仅停留在当年的辉煌——“只有企业会员才能进”。

2020年，山姆会员店（需求面积:8000-15000平方米）在“查卡事件”后一跃成为零售舞台的中心。当媒体乐死不疲地讨论“中产”、“会员店”与“山姆”时，麦德龙被安排在家乐福旁边，挤在角落。而后者身上，被挂满了“衰落”和“溃败”的标签。

会员店的风起云涌，不仅有山姆、盒马、Costco、Fudi，麦德龙也是重要玩家，甚至其重要程度仅次于山姆，只不过这一切被舆论掩盖掉了。

今天，美国零售市场仅剩三家全国性的仓储会员店品牌，分别是Costco、山姆和BJ’s Club。而若将中国零售市场同美国看齐，那么麦德龙必将锁定中国三大仓储会员店其中的一席。

麦德龙中国的30年跌宕起伏

稻盛和夫说：“真正塑造人格的并非天资和学历，而是所经历的挫折和苦难。”

和伟大人物或角色一样，一个伟大的品牌不在于是否能够一夜成名，而是是否能够在复杂的经济周期与管理周期中存续。

成都，一位90后互联网大厂女生聊起麦德龙时说：“我记得小时候和我爸去过麦德龙，那时候麦德龙不是谁都能进的，必须要有企业资质。所以每次我爸去之前，亲戚和邻居都会来找他，让他帮忙代买一些东西。当时给我的感觉就是，麦德龙好神秘，不是一般人可以去的，即便你有钱。”

“老麦”，是对麦德龙老员工的亲切称呼，其中有大部分一毕业就进入了麦德龙，直至现在。当回忆起麦德龙初入中国时，老麦们说得最多的一句是“Metro在当年是新奇特的代名词”。

“最初Metro定位于纯To B的业务，服务的对象主要是中大型企业和五星级酒店。我们是严格锁门的，企业会员必须拿着营业执照才能办卡，没卡不能进的，和现在的山姆一样。那时大家对外资超市还是充满好奇的，因为有很多进口商品，都想来一探究竟。当时无锡的门店外还有黄牛，借一张卡进去购物要10元……“

“能入职Metro是非常自豪的。刚入职的时候，很多东西是我以前从没看到过的——9900元的背投，那么大的一瓶的洋酒……那时我在浙江区，一个春节可以卖30个背投！很多批发商要委托我们赶快给他们一个配额，抢都抢不到……Metro的性价比也超高，都乐的果汁，外面要卖35元，麦德龙只要25元……更不用说猪肉、三文鱼、调味料这些最抢手的商品，外面根本买不到。”

当年麦德龙的盛景犹如今天的山姆。而当聊到后者时，老麦们有的笑而不语，有的会说上一句“做得不错”。不经意间，流露出一股“老钱”的味道。

2008年北京奥运会，因为拥有最权威的HACCP食品安全保证体系，麦德龙被选为食品供应商。虽然此后的上海世博会、广州亚运会等大型赛事，麦德龙的地位均无法取代，但回头来看，彼时To B业务已是顶点。

那一年，麦德龙在中国市场销售额达126.46亿元，单店销售额高达3.3亿元，超沃尔玛和家乐福。

2011年前后，麦德龙迎来转折——换帅，引入家乐福管理团队，全面开放To C业务。从“闭门生意”转为“开门迎客”。

如今，很多老麦已记不清那任CEO的名字，只记得是一个“两米零二的德国人”。

全面开放To C业务，从To B会员店转型为大卖场的背后，并不是媒体口中“傲慢的代价”，而是老业务无法持续增长的无奈。

2009年我国人均可支配收入首次突破1万元人民币大关，随后的三年，均保持两位数增长。同一时期，沃尔玛和家乐福进入迅速扩张期，前者门店数由不到150家增至近400家。而在2010年，麦德龙全国门店数量仅为48家。

2012年，手机网民数量超越PC，我国正式进入移动互联时代。在双十一、6·18的狂欢下，个人消费、智能手机、电商平台，三者相互催生，快速形成了一个万亿级的增量市场。

所以，开放C端业务对于当时的麦德龙而言是必然选择，只不过充满痛苦与不知所措。

老麦聊起这一段，神情激动。“当时郑州的店长说，To C业务一开放，每天乌央乌央的人。累死累活一整天，到晚上一算账，还是那么多钱！”

“麦德龙整个系统都是为了To B业务来设计的，小到厕所的位置。店长办公室设在入口处，目的是便于企业采购和店长的业务交谈，而不是像山姆那样，一进门就是商品货盘、堆头。但To C之后，原来的店型、动线设计都不适配。另一方面又要扩充sku，改商品结构，改商品规格，改定价体系，改货架陈列……最终改成了大卖场，改成了另一个家乐福。”

转型大卖场，帮助麦德龙把握了C端零售的增长，但大卖场品类的衰落也将麦德龙拖入谷底。 “我已经好多年不去麦德龙了，和普通超市一样，没什么新鲜的。”“麦德龙？还有吗？都倒闭了吧！？”直到今天，仍有很多消费者这样评价。

2019年，麦德龙中国被物美以15亿欧元收购。

在物美集团内部，麦德龙再一次挑起了“仓储会员店”的大梁，只是这次，大卖场要转型成为To C的仓储会员店，且在战略上的对手变成了厚积薄发、一鸣惊人的山姆。

为此，张文忠博士聘请了曾担任山姆会员店中国高级副总裁、沃尔玛中国高级副总裁的陈志宇，担任麦德龙中国副首席执行官。

2022年，山姆走红仅两年后，众玩家就纷纷“开卷”会员店：山姆全国门店突破40家，Costco计划拓店至6家，盒马X仅在上海就开出6家，此外还有Fudi、M会员店等。然而很多人不知道的是，麦德龙在陈志宇的操盘下，仅用时两年便在全国开辟了24家会员店，付费会员突破300万。

虽然取得了这样的市场成绩，但麦德龙在消费者心目中的认知仍难以改变，成为新会员拓展与老会员续卡的巨大障碍。

上海，一位中年白领谈到麦德龙时说：“我之前去麦德龙，主要买些进口食品，他们有德国纯进口的芝士、巧克力、牛奶，别的地方买不到的呀，但这几年再没去过了。这些别的普通超市也都有的啊。现在买东西不就图个方便！日常的（商品），盒马、叮咚直接下单送到家。周末去一趟山姆，买点牛排、零食、水果呀。你知道伐，山姆的东西老灵额，别的地方根本买不到。”

麦德龙，究竟为消费者提供了什么独特价值？

不做“造梦者”，只做“圆梦者”

陈志宇需要回答的第一个问题是，麦德龙究竟要锁定哪一群人？是抢山姆会员，还是另辟蹊径？

重新审视山姆：山姆的强势，不仅在于它为高收入群体提供了独特的优质商品，还在于它为“新中产”提供了情绪价值和社交资本。

网红眼里，它是打卡圣地；自媒体眼里，它是流量高地；代购眼里，它是“风水宝地”；中产眼里，它是理想生活的购物目的地。烤鸡、麻薯、瑞士卷、小青柠、牛排、牛肉卷、榴莲千层……一个个爆品如明星一般，随着季节批量涌现，让一线消费者趋之若鹜。

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硬刚，找死；跟随，等死。

只有找到属于麦德龙的专属人群，从而为之开发符合需求的商品，才能建立差异和壁垒。

在源流战略定位咨询的帮助下，麦德龙决策层回归消费者价值，开始重新洞察中国仓储会员店的潜在消费群体——中产。

大疫三年，中产蜕变。伴随拼多多的市值超越京东和阿里，舆论从“消费升级“转为“消费降级”。但经过了大量的市场走访和无数普通中产消费者的访谈后发现：消费升级仍然是当前的主旋律，因为追求更好的生活是每个人的向往。

武汉，一位6岁女儿的宝妈指着健达的奇趣蛋说：“我家女儿最喜欢吃这个，在其他地方买基本上都要8块、9块一个，便利店更贵，基本上都要11块一个。在这儿你看，33.8元5个，算下来不到7块钱一个，这个价格我只在这里看到过，合适！”

成都，42岁的张先生逛超市的调味品区时说：“千禾的酱油，180天的基本上不超过14块钱，如果是23.8这个价格，我就不会买，基本上过几天超市就有促销了，我到时候再买。”

上海，一位做街道服务的大娘在冷冻食品区指着湾仔码头的水饺说：“湾仔码头的这个水饺，37.9元，比我之前买的要贵两块钱。一般在沃尔玛，湾仔码头差不多是35.9元一包，这里不做活动我是不会买的。”

他们所在城市不同、年龄不同、收入不同、家庭状态与生活状态不同，但唯一相同的是他们在超市购物时的思考方式——既要好商品，又要好价格。并不会因为价格选择去淘宝给女儿购买低价巧克力；买10元以内的非零添加酱油；去菜场买饺子馅料，回家自己包。

何为消费升级？

一日三餐的购物场景中，消费升级并不意味着买更贵的商品。相反，理性的驱使下，消费者会选择用同样或更少的钱购买更高品质的商品，即更具性价比的商品。

确定了消费升级的趋势后，又带来了两个发现：一是“消费结构升级”，二是“控制预算”。

今天，中产消费升级的表现不单是单一商品品质的升级，比如吃白猪肉升级为吃黑猪肉、亚麻籽猪肉，更多的是整体饮食结构的升级——吃猪肉升级为吃牛肉，吃淡水鱼升级为吃深海鱼，吃白米饭升级为吃糙米饭。

结构升级带来一个关键问题：15-20元/斤的猪肉可以消费得起，但如果一日三餐是增加牛肉、深海鱼呢？普通中产对此给出的答案是：控制预算。

源流的调研数据显示：一个一线城市家庭月收入2万以上，或二三线城市家庭月收入1.5万以上的家庭，愿意拿出可支配收入的1/4~1/3（约2000-3000元/月）用于一日三餐的消费。如果超过3000元，消费者会直接说“吃饭花这么多钱，其他还要不要干了？！”。

这就带来一个问题：如果所有的日常消费都去山姆，一定会超预算；如果在山姆只买有限的商品，其余商品再去其他渠道，那么日常购物这一件事就变得很复杂——消费者必须思考什么东西在哪里买更好。

而这对于一个城市的普通中产而言，是不现实的。大部分消费者希望在一个地方买到大部分符合需求的商品，其余的，线上或家门口简单补充就好。

由此便诞生了一个机会——控制预算下的消费升级，符合普通中产家庭生活状态的消费升级，即“贴地升级”。回到与山姆的战略对决中，麦德龙用购物车总价重新划分了市场格局：山姆一购物车商品至少1000元，而麦德龙一购物车商品仅要500-800元。

山姆服务的会员是一二线对品质挑剔的高收入群体，麦德龙服务的会员是希望控制预算之下完成日常消费升级的普通中产家庭。

山姆是中产的造梦者，而麦德龙坚持成为中产的圆梦者。正是战略定位的不同，奠定了麦德龙品牌的差异化基础。

一点一线和一面

陈志宇需要回答的第二个问题是，如何吸引并锁定这群人？

一点：找到一个极致差异化的商品打造性价比锚点，吸引消费者。

2023年6月，长春，战略试点首日，两家麦德龙会员店人满为患。男女老少推着购物车，排着长队，而榴莲区此刻已被围得水泄不通。

“泰国金枕榴莲，会员到手价仅19.9元/斤，每人限购一只，数量200只，售完即止。”对于处于生鲜供应链最末端的东北而言，买到一只品质较好的东南亚鲜榴莲在今天虽不难，但也不易。因为运输、损耗等显性成本，一个4斤左右的整果至少卖120元以上，品种和品相较好的，可以卖到200元以上。相当于每斤在30-60元之间。

因此，当地的欧亚超市、永辉和大润发并不会上榴莲这款商品。短时间内，麦德龙创造了一个竞争真空。“19.9元/斤的泰国金枕鲜榴莲”迅速成为引爆点，让麦德龙在朋友圈和微信群中发酵。即便欧亚、大润发也跟进了榴莲的商品和价格，那也是一个月之后的事。

一线：打造一个极致差异化的商品类目，建立信任感。

回到中产的结构性升级需求，牛肉是最符合该需求又最能体现价值的商品。对于牛肉，普通中产消费者普遍关注是否是进口，因为在认知中，进口的品质远优于国产。

为此，麦德龙在进口原切系列中选择了适合中式炖煮的部位，包括牛腩、眼肉、牛肋条、牛腱和西冷，并给出价格政策，与竞争对手形成显著的商品差异化优势。

消费者继榴莲之后，围绕在牛肉的冷柜前。其中牛腩最受欢迎，店员刚补满货，上面两层就被抢光了。最后，店员不得不直接将当日所有的库存一次性从冷库中用大车推出来。

长春麦德龙会员店现场

一面：从牛肉系列延伸至整个生鲜区，建立品牌认知。

8月，试点接近尾声，而麦德龙的热度已蔓延整个长春及周边五县。周末一早不到10点，店内的生鲜区已有好几辆购物车停留。车内不仅有牛肉，还多了厄瓜多尔白虾、麦瑧选黑猪腿肉，有的还有一两盒冰鲜三文鱼。刚过11点，生鲜区已人头攒动。

长春麦德龙会员店现场

一位大姐一次性拿走了五盒大黄花，直接清空了排面；一位啤酒肚的宝爸装了一整车牛肉，车上三四岁的宝宝怀里还抱着一盒烤鸡；一位大爷，一边挑着猪五花，一边一只手拽着嘴里塞满牛肉卷的小孙子。

一对中年夫妻从入口直接推车来到摆放虾仁的冰柜，妻子嘴里碎碎念，“还买还买，家里冰箱塞满了不知道啊！”说着把男人的胳膊往回拽。谁料那男的一甩胳膊说：“要吃就得吃新鲜的，你那玩意儿放冰箱里那么久了，能好吃吗！”说罢，往车里扔了两盒厄瓜多尔白虾。

旁边一对小情侣，男生对女生说：“晚上咱再整道硬菜。”说着拿了一份牛排放入购物车。“我想吃这个！”女生也随即拿走了最后一只牛肉卷。看购物车，里面还有一系列麦瑧选的商品——快手菜、大桶酸奶、杨梅汁、鸭舌和几大盒现烤烘焙。

一个小男孩坐在购物车里嚷嚷着妈妈买零食，车里放着一只硕大的麦麦熊。"少吃糖，妈妈给你买带麦麦熊标志的这个山楂棒和苹果肉肉好不好？这是专门给小朋友吃的。"

长春麦德龙会员店现场

在收银区，两个老姐妹正推着满满一购物车的商品向出口走，好像满载着战利品。其中一位较浓妆容的女士笑眯眯地说：“你看，这一车还不到800（元），这也太便宜了！”

试点结束时，长春两家门店超越全国其他门店，营收与新会员数均实现了超越20%的增长。

尾声

在源流2023年底所发布的《一分站在消费者角度看零售的报告：见微知著·品牌篇》中，麦德龙与山姆的品牌信赖度对比结果：山姆在一线遥遥领先，超越麦德龙28.5%，但在新一线，这一差距被缩小至3.0%。而在二线和三线，麦德龙反超山姆。

今天，消费者主力已从一线、新一线转移至二三线。而在二三线，山姆的梦幻感相比于麦德龙的现实感，有些乏力和虚幻。

当然，中国的会员店市场才刚刚崛起，虽然机会甚少，但对于所有的玩家都是一场马拉松，就和30年前“三巨头”刚进入中国市场一样。

参考文献：

张军智，《好企业麦德龙，何以走上“卖身”之路？》，砺石商业评论，2019年10月30日