在中国，开市客（Costco）玩丢了主角光环

作者 | 胡亚楠

来源 | 零售圈（ID：retailsphere）

5月27日，开市客（Costco Wholesale）南京店开业前的嘉宾晚宴。

这算是开市客的一个传统活动，几乎所有的供应商和合作伙伴都会受邀到场，甚至美国总部的CEO Ron Vachris也会特地到场巡店，并发表讲话。而对于供应商，这是一次年度峰会，其规格与行业盛典相比有过之而无不及。

整个活动非常“美式”。在收银台外侧，布置了留影板、长长的自助餐和一些试吃展台。场地内没设座位，来宾们穿着正式，三五成群簇拥在一起，叙旧寒暄、攀谈交流。有的手里拿着纸盘，上面是切半的红茶味瑞士卷。有的手里拿着试喝杯，里面是乳白色的可尔必思。人群与人群的空隙中，隐约留出一两个身位的过道，供人流穿行。

随着人流走上一圈，耳边是另一种嘈杂，除了普通话和英文，还有韩语、日语、西班牙语、意大利语和浓浓的台湾腔。这番景象在中国的零售圈子不是独有的，却是少见的。

在各个小圈子交谈中，除了商务交流，听到最多的话题是开市客与山姆的比较。这是一个公开话题，但也是一个敏感话题。有意思的是，私底下，这个话题谈论的焦点是“平衡”。

不光是供应商，连开市客自身也在寻求平衡。

01

美国开市客VS中国开市客：

一个“邻家男孩”，一个“高冷二代”

我在美国留学的时候，“开市客”是衡量一个留学生是否了解美国社会的标志性词汇，尤其是在加州。毕竟23%的全美门店分布在这里。

每隔半个月，身边就会有一两个朋友和我说，他周末要去趟开市客加个油。当然，开车半小时到那里不仅是为了加油，还会和室友一起采购，囤1-2周的食品和日用品。

“周末逛开市客”在美国西部算是一个中产家庭的传统。它意味着你是家庭消费，家庭成员在4-5个人，可以承担大包装商品；意味着你有一定的品位和消费能力，看重Kirkland自有品牌所代表的品质，但同时追求实惠。这群愿意付费办卡成为会员且为品质买单的人，大概率是大学学历，有一份体面且相对稳定的工作，以企业主、政府公务员、医院和银行职员居多，平均家庭年收入在$10万以上（2021年美国家庭年收入中位数为$70,7841）。

和喜欢Whole Foods的硅谷大佬相比，他们更懂过日子。和痴迷Trader Joe‘s的“精致穷”相比，他们更加实用主义。和热衷沃尔玛的大爷大妈相比，他们更年轻、更注重品质。因此，开市客也被评为“北美最具国民热度”的超市。

看一下他们日常的“Kirkland必买清单”：

此外，为什么大家喜欢说“去开市客加油”，是因为开市客的汽油比市场上的平均价格每加仑便宜20美分。

以2023年8月美国加州Inglewood油价为例：开市客$4.85/加仑；壳牌$5.09/加仑；雪佛龙$5.39/加仑3。以平均一箱油60升计算，一次可以省下$3.8-8.6。这对于“长在车轱辘上”的美国人格外重要。

还有评论将开市客称之为“大牌垃圾场”——14.99美元的PUMA卫衣、35美元的Tommy棉袄……一摞摞堆放在一起。

本质上，开市客的会员并不“精致”，他们核心看中的仍然是“多快好省”中的“省”。相比于沃尔玛“天天低价”策略下的“省”，开市客的差异是提供了更高品质或级别的商品和品类。

而当我研究生来到加州大学圣地亚哥分校（UCSD）时，我发现身边同学对于开市客的理解更进一层。他们会随口讨论开市客的商业模式，以及Price家族的桩桩传奇经历。

他们告诉我，学校综合活动中心的Price Center是Price家族捐赠的，而Sol Price（Price家族奠基人）1976年在圣地亚哥成立了全球第一家会员制仓储批发卖场——Price Club（1993年开市客与Price Club合并为Price Costco），圣地亚哥则是全球仓储式会员店的发源地。

他们口中不再是某个商品单纯“省了多少钱”，而是“毛利率不高于14%”的天才商业模式，以及该模式所体现的“会员第一”的企业经营理念。为此，他们心甘情愿地每年花费60-120美元来续卡，成为开市客会员。在国内，胖东来是这套经营理念的实践者。

有人可能会问，那中国“杀疯了”的山姆呢？在美国，山姆并没有那么多热度，可以看成是沃尔玛的“好大儿”。

反观中国，开市客是绝对的高端。

从上海闵行第一家门店开业时1499抢飞天茅台、抢爱马仕，再到999.9元一只帝王蟹和179.9元两只波士顿龙虾，开市客就与中国“中产”拉开了界限，更准确的说是一道鸿沟。

我身边有两类人对开市客赞赏有嘉。

一类是零售圈子内的大佬。他们开口便会引用查理·芒格或贝索斯对开市客的经典评论，要是谁谈及雷军或黄铮的盛赞，都显得逊色很多。他们热衷于讨论开市客仓储会员制模式的伟大，赞叹选品的独到与精妙，感慨门店管理的严谨与规范。山姆在他们口中是时尚或潮流，“网感”太重。他们总能选出一购物车所需的商品，然后在收银台不眨眼的支付一两千元以上的账单。

另一类是留美圈的同学。他们在美国时也是开市客的忠实会员，回国后依然能延续之前的生活习惯和饮食文化，甚至其中有一些怀旧的意味。在他们心目中，开市客是生活方式的一个标配。他们最喜欢的是开市客的牛排和红酒，每次购物，都会像进货一样，将单价三四百元的黑安格斯牛小排、甚至七八百元一盒的和牛西冷M8-9扔进购物车，然后三五盘摞成一摞。如果此时你说“山姆的牛排和红酒也很不错”，那么瞬间暴露了你不懂品味。他们会严肃地抛出一句：“山姆有黑安格斯吗？！”

当然，开市客的会员当中还有一个核心群体，就是周围10公里范围内高档小区的业主。

总体而言，从消费者认知上，美国开市客基因中的“省”，在中国变成了“好”——极好。

02

看似“端着”，

其实是被对手逼入死角

同一个品牌在不同的国家拥有不同的品牌形象。有问题吗？没有。蜜雪冰城在东南亚也被抬高一大截，是时尚和调性的存在。

但今天这个结果并不是因为开市客有能力在中国市场吊打一切对手的主动选择，而是面对山姆强大竞争之下的动作变形。从今天的很多动作细节来看，开市客的美国高层和中国台湾管理团队仍然对大陆市场的竞争环境、消费者习惯处于一个理所当然的盲目自信的认知状态。

而他们的对手山姆，不再是沃尔玛的“好大儿”，而是拥有26年本土化经验的中国零售元老，是开市客在美国一样的存在——仓储式会员制模式的开创者和会员店的定义者，对行业、市场和消费者有绝对统治力。

下面我将画面暂停，让我们近距离观察一下开市客进入大陆市场的战略动作。

开市客的绝对优势是“全球采购能力”。因为采购量大，因此拥有议价权和掌控资源渠道的能力。这意味着开市客可以在全球范围内找到最高品质的生产商，并以最低的价格进行采购。理论上，这一招就可以置对手于死地。

即使是山姆，在中国市场也是本土采购模式。选品上的巨大差异，使其无法享受到沃尔玛的供应链红利。

“全球采购”的逻辑在任何一个国家都行得通，唯独在中国，因为中国是全球第一制造大国，制造业增加值占全球近30%。换言之，对于日常所需的衣食住行类绝大多数产品，中国拥有从低到高丰富、甚至冗余的供应链，可以提供任何需求下任何等级的产品。沃尔玛的“天天低价”和全球零售第一巨头的地位也是得益于Made in China。

其中有部分品类和商品的确是需要进口的，比如生鲜类的牛肉、海鲜、水果等。但这相对复杂，且因为是稀缺资源，vendor（供应商）一般拥有更高的话语权，即便如开市客，也需要以量换价。如果某一渠道已经对大商资源形成垄断，那么任何一个新渠道都很难再有所突破，除非自己投资扶持一个嫡系。这也是零售行业的核心壁垒。

南京店是开市客全国第7家门店，但抬眼看山姆，全国门店已近50家，南京开了二店。此外，山姆仍然在战略性扩张，将门店拓展至二线城市，5-6家新店处于排队状态，包括泉州、绍兴、东莞。而开市客，南京店的落成应该是未来3年内的唯一新店。若仍以自己拿地（非租赁）的模式，到新店建成，最快也要等到2027年。

在这个背景下，就有了开头供应商们的窃窃私语——要和开市客合作，给足美国总部面子，但生意上又要偏向于山姆这个金主爸爸。第一软骨素就是个典型的例子。

在无法拿到“垄断资源”或“同品更低价”、谈判上几乎没有博弈能力的情况下，开市客在商品策略上走出了个“虎虎生风”：

1、在能建立品质差异性的品类，如超生鲜，选品被迫走高，强化高端品质和高端档次：山姆是安格斯谷饲180天，开市客是黑安格斯谷饲360天；山姆是冷冻海鲜，开市客是活海鲜（帝王蟹、波士顿龙虾）。

2、在能建立价格优势的品类，如小家电，强压供应商使商品被迫走低，强化极致性价比：Kitchenaid厨师机比全渠道省600-800元；Jura咖啡机省约8000-10000元。

3、强化传统特色品类，如轮胎和加油站。

商品策略的直接表现是开市客的客单价来到了1500+。这意味着什么？

我们在服务麦德龙会员店时对中国仓储会员店的忠实消费者进行了深入分析：一线城市家庭月收入2万以上，新一线、二线线城市家庭月收入1.5万以上。他们每月日常生活开销（吃喝为主）占可支配收入的1/4到1/3，即每月2000-3000元左右。而在新一线城市，如成都、长沙，大部分消费者即便是山姆的会员，也不会在山姆一次性购买“一整车”的商品，因为一整车要千元，而“去一次超市花费千元”对于大部分的中产家庭仍然是一种压力或负担。

既然连山姆200元左右一盘的牛肉都是压力，在中国又会有多少人可以日常消费得起400元左右一盘的黑安格斯谷饲360天呢？即便是北上广深，又有多少人呢？即便有足够数量的潜在会员支撑一个门店，又有多少是增量呢？无外乎是“虎口拔牙”，从山姆把会员抠出来。但抠出来又如何？是天天买牛肉，还是买家电，还是买轮胎呢？显然都不会。

还有人认为加油站是开始南京店的“致胜法宝”。可是能为了加一箱油省30多元的消费者，是开市客真正想要的会员客群吗？更何况，为了省30多元油钱，要开到南京东南角的方山风景区……

反观山姆，在2020年品牌战略调整后，商品的专属感愈发强化，并全力聚焦非标品，尤其是日常消费频次最高的生鲜品，建立自身优势。麻薯、瑞士卷、烤鸡、小青柠、榴莲千层、4J车厘子、MM鲜奶、芝士牛肉卷、牛排、三文鱼，一路从网红爆品延伸至生鲜、烘焙、零食、饮品、预制菜等整个品类，成为全行业“照抄”的标杆。

到今天，在全国一线、新一线城市，已经形成了“买牛肉，去山姆”、“买烘焙，去山姆”、“买水果，去山姆”、“买牛奶，去山姆”这样的口碑和心智。

作为中国会员店的定义者，山姆正在全力向普通中产渗透。对应这部分会员的消费能力，山姆有意在小红书上铺设了很多类似于“200元穷鬼套餐”的内容，降低购物门槛。

再加之门店选址、云仓布点、线上配送等网络化、立体化的销售设计，山姆这一套动作下来，将开市客逼入死角。

从数据的结果来看，也能印证这一尴尬局面。

2023年，源流咨询年度零售品牌报告中，共调研了全国一至三线24个城市，每个城市各200位年龄在20-60岁、负责家庭“一日三餐"采购的消费者，共计4800人，并选取了全国具有代表性的49个零售品牌。在“最信赖的零售品牌”排名中，开市客仅有22人选择（退出中国的家乐福仍有56人选择），排名第41位，在具有“全球性和全国性品牌认知”的渠道排名中垫底。更强烈的对比是，有656人选择了胖东来。

拆分市场来看，开市客的品牌信赖度仅在一线城市有2.8%的渗透,而在新一线至三线则为零。即便在大本营市场上海，其品牌信赖度也仅有11.0%，位于第11位。

从测算的门店销售情况来看，开市客的旗舰店仍然是上海闵行店，其日销售额约在500万级（山姆明星店日销售额在千万级）；其次是上海浦东店和深圳店，日销售额在200万级；苏州和杭州两个门店从客流量来看，与浦东、深圳店相差一个量级，日销售额很难到达200万；最差的应该是宁波店，与扬州M会员店的境遇相似。

而从会员店最重要的续卡率来说，开市客美国的续卡率高达96%，日本及中国台湾也在90%以上。而在上海，根据对开市客会员的抽样调查，其续卡率应该不到60%。

显然，开市客“全球第一会员店”的光环在中国市场并没有实现信任转化，反而与2019年的强势进入形成了巨大反差。

虽然南京店开业的第一天，场面依旧火爆，“抢货”的大爷大妈和中年人将过道堵得水泄不通，但没有1499的飞天茅台，只有可怜的三只爱马仕。

据现场亲历者的反馈，很多消费者的购物车里并没有装满。毕竟放眼望去都是和山姆一样的烤鸡、瑞士卷。该店首日的销售额应该很难达到标志性的千万，但在山姆、麦德龙、M会员店的夹击下，这样的表现也算是预期之内，更难的在于这一波热度过后的日常较量。

28年前，山姆进入中国时，可谓是“开局一个碗”，二十余年打通关。5年前，开市客进入中国时，可谓是头顶主角光环。眉宇之间，二者的早期有些许相似：高端到不贴合民情，但有一批小众而忠实的拥趸。

可惜，中国市场不会给开市客再一个20年，山姆、麦德龙也不会，开市客背后的股东和投资人更不会。于是开市客像一个看似走在康庄大道、实则走钢丝的杂技演员。在预期上找平衡，在心理上找平衡，在合作上找平衡，在管理上找平衡，在市场上找平衡，在商品上找平衡。

但显然，他并不是一位优秀的杂技演员，虽然他出身杂技世家，虽然他努力调整姿势，试图稳住下盘。

然而，再迈出哪怕是半步，都很难。