星巴克突然换帅，关于中国市场走向的几个猜想

文｜孙静

「股市短期是投票机」——本杰明·格雷厄姆的经典名言，这次在星巴克的上空响起。

2024年8月13日，在宣布任命餐饮界传奇CEO布莱恩·尼科尔为星巴克董事长兼首席执行官后，星巴克股价上涨24.5%，创下单日最高涨幅。

不知道星巴克创始人霍华德·舒尔茨作何感想。2008年1月，舒尔茨接替吉姆·唐纳德、第二次回归星巴克时，当天股价上涨了8%，彼时的次贷危机已经让高速扩张的星巴克吃尽了苦头，投资者期待创始人的力挽狂澜；2022年疫情期间，舒尔茨再次回归，星巴克股价当周上涨了13%。

今昔涨幅一对比，更能看出星巴克这次面临挑战之大、此前资本市场信心之低。

新获任命的布莱恩·尼科尔，曾先后将Taco Bell、Chipotle两家连锁餐饮企业带出经营泥淖。在他任内，Chipotle年收入平均增长34%、运营利润增长91%、净收入平均增长175%。投资人自然期待这些变化能在星巴克复现。

不过作为全球性连锁咖啡巨头，星巴克的情况远比Chipotle要复杂的多。

从区域市场来看，美国和中国门店共占星巴克全球门店的60%以上，是承担增长的双引擎。根据最新一季财报，美国门店数达到16730家，门店数接近饱和；中国门店7306家，仍在扩张，但行业竞争加剧、价格战仍未有熄火的意思。

但投资人需要振奋的增长计划和漂亮的经营利润率来安抚神经。星巴克当前所面临的局面是，要么让美国用户买更多的咖啡，要么让中国更多的用户买高端咖啡。又或者，挤出利润，比如通过控制扩张节奏，减少资本支出。

前者涉及门店体验提升，是长期工程；后者则可以在短期内产生效果。

突然换帅意味着管理层动荡以及新的战略选择。此时，星巴克中国的业务走向也微妙起来。

根据实地走访及管理层公开表态梳理，《降噪NoNoise》认为，星巴克中国有可能在以下几个方面作出主动的战略性选择或调整：

一、控制门店扩张节奏，但在下沉市场依然有独特优势：从近三年星巴克扩张节奏来看，二、三季度既是销售旺季，也是开店高峰，不过相比去年同期，今年上半年已有开店速度放缓趋势。

分季度来看，2023年一季度，星巴克净新增门店153家，二季度237家；三季度326家，四季度169家；今年一季度，净新增门店118家，二季度新增213家。

BTIG分析师此前估计，星巴克每年用于扩张的投资超过4亿美元，占公司资本支出的20%-25%。考虑到公司连续两个季度业绩恶化，中国市场保持有节奏的门店拓展，有合理之处——这样一方面控制支出，另一方面可降低因高门店密度加大后所造成的互相分流。

如果从地域来看，适当控制开店节奏的大概率是高线城市，以北京为例，个别选址不佳的新店——如客流稀少的购物中心店，单日杯量仅有100多杯。门店持续加密，可能稀释同店销售额。今年二季度，星巴克中国同店销售额下降了14%，尽管这一表现相较于瑞幸自营店20.9%的降幅来说，已经实属不易。

在县级市场，相信星巴克还会继续踩油门，以更快的速度，开出更多的县城首店。仅今年二季度，星巴克新进入38个县级城市。原因无他，在下沉市场的渗透，能带来「一流的回报和盈利能力」。

以河北廊坊某县城星巴克为例，今年2月有店员向《降噪NoNoise》透露，1月门店日均单量能有400多，过年高峰期能有600多单。这一数据甚至比媒体测算的北京门店日均杯量要高。与之相对的是更低的成本，县城商业地产租金、人力成本都要远低于一二线城市。以星巴克在下沉市场的品牌号召力，部分商业体为吸引星巴克入驻，甚至会贴补租金。

此前有不少声音质疑，以县城的消费力和消费习惯，难以支撑一家星巴克门店的长期生意。事实上，从财报数据表现来看，星巴克在县城是顺风顺水，属于咖啡茶饮价格战卷不到的一类。

▲小红书网友们讨论县城新开的星巴克门店

地域差异给星巴克提供了新的空间。当前的县级市场，像极了星巴克1999年进入中国时的一线城市，最稀缺的是第三空间。可持续性的第三空间是有门槛的，经营面积、装修调性、盈利能力、品牌力缺一不可。

在咖啡、茶饮行业纷纷价格战的背景下，瑞幸、库迪、喜茶的下沉扩张和竞争，是无暇顾及「空间」和「场景消费」的，但县城居民又切实需要一个有格调的休闲空间，这方面星巴克暂时没有对手。

在县城，星巴克卖的不是咖啡，而是空间和文化体验。

据《降噪NoNoise》观察，在下沉过程中，星巴克会根据人群重新规划门店空间细节。高线城市突出商务社交氛围，座椅大多咖啡色、原木色，灯光以柔和暖色调为主；县城门店则出现了爱马仕橙色座椅，或许是为了吸引Z时代年轻人。

不过在下沉扩张中，星巴克也有隐形挑战，即如何保证门店服务体验的一致性。

二、继续加大会员权益投入：星享会员体系是舒尔茨2008年第二次回归后所推出的用户奖励机制，亦是一种品牌营销工具。在金融危机期间，通过新颖的会员体系、升级的顾客体验等方式，星巴克与顾客建立了更深入的联结，并有效改善了门店销售。

自此以后，会员便成了星巴克维持高端咖啡定位的基本盘。今年二季度，星巴克中国星享俱乐部90天活跃会员达到创纪录的2200万，会员销售占比达到75%。如何让忠诚度最高的金星和钻星会员提高消费频次，是星巴克中国需要思考的地方。

今年6月，星享俱乐部会员体系做过一次重大升级，首次增设钻星会员等级，提供专属好礼和服务，并新增新增星星兑换机制，同时与希尔顿合作升级会员权益。我们预计，接下来星巴克中国还会继续扩充合作伙伴名单和会员权益项目，以提升会员的忠诚度，巩固星巴克做高端咖啡的差异化路线。

三、通过创新产品，提高客单价：在2024财年第三季度（即自然年二季度），星巴克中国联席首席执行官刘文娟表示，会通过对星巴克独有的高端产品和体验创新实现增长，不通过牺牲经营利润率换取销售额。

言下之意，不参加价格战，以高端产品和体验服务拉动净收入。

有必要澄清一点，不打价格战不代表拒绝优惠促销，无论拉新还是激活会员活跃度，都离不开优惠激励。但星巴克力度最大的优惠券，往往放到下午4点以后使用，这是咖啡行业共同的「闲时」，需要引流。

在更频繁的促销中，高端新品承担了激活用户、提升客单价两重重任。反映到顾客感知中，星巴克饮品创新加速，仅今年4月至6月，就推出17款全新饮品。

新品帮助星巴克持续拉升客单价：今年以来，多款新品定价在40元区间。以新上线的抹茶冻山系拿铁为例，大杯41元，如果再选个性化定制如精萃浓缩，43元。即便购买团购券，该饮品也要30.75元。

反映到顾客感知中，星巴克饮品创新加速，仅今年4月至6月，就推出17款全新饮品。新品帮助星巴克持续拉升客单价，避开行业价格战。今年以来，多款创新产品定价在40元区间，以新上线的抹茶冻山系拿铁为例，大杯41元，如果再选个性化定制如精萃浓缩，43元。即便购买团购券，该饮品也要30.75元。

伴随国内咖啡市场竞争加剧，星巴克的单季上新速度甚至一度超过瑞幸。但囿于高端咖啡的定位和不同的产品思路，星巴克近两年的本地化新品中还没出现类似生椰拿铁的爆款。

在另一条产品线——食品类别中，粽子礼盒、月饼礼盒的销售均能对当季收入贡献不菲。不过挑战也越来越大：受宏观经济影响，企业精简福利、礼品开支，星巴克高昂的月饼礼盒可能没有以前那么好卖了。

四、改善门店体验成为重中之重：在突然换帅之前，前掌门人舒尔茨曾公开批评过他的继任者，「公司没有按照我认为应该的方式执行。」他认为，管理层应该将投资重点重新放在门店和改善客户体验上。

门店和客户体验对中国市场同样重要。这是星巴克的独特之处，越是在行业竞争加剧的环境中，星巴克越要把自己的差异化做到极致。尤其在线上化、外卖配送占比越来越高的趋势下，门店体验是持续提升会员忠诚度的那个支点，也是承揽星巴克「社区」文化的物理空间。

今年5月，一个「消费入座」曾把星巴克送上热搜，而舆论一边倒地支持星巴克，反对「白嫖」空间的人把咖啡馆变成「人民广场」。保证消费的顾客有位子可坐，正是门店体验的一部分。而出现在桌子上的点单二维码，除了提醒消费，也避免了人工点单的排队等候，提升运营效率。

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有理由相信，在门店体验环节，星巴克接下来还会继续「做文章」。

从星巴克中国作出的一系列战略选择来看，该品牌要坚持走高端咖啡定位下的健康增长模式，追求一个高质量、可盈利、可持续。这需要长期主义。

此前谈及星巴克在中国市场的成功时，霍华德·舒尔茨曾提到，一开始星巴克在中国市场并不被看好，因为最初的几年里，一直在亏钱，「事实上，股东和董事会给了我巨大的压力，认为我们在中国市场不会成功。而我认为我们展现出了极大的毅力和信念，坚持长期主义。」

如今相似的场景再次上演。面对中国市场的激烈竞争和业绩压力，有激进投资人想要推动对星巴克中国业务的重新评估，如引入新的战略合作伙伴。

不知9月即将上任的布莱恩·尼科尔，对中国市场信念几何？