黄亮生：谈谈国内与国外商业地产行业差距

　　作为商业竞争进入资本高度集中阶段的产物，购物中心可称作是目前最先进的商业集群。但由于投资额巨大，购物中心的建设、管理和运营在国内可供借鉴的成功经验极其有限。近日，新加坡超群管理顾问有限公司总裁、国际购物中心协会亚洲讲师黄亮生先生在赢商中国主办的《商业地产定位、策划招商标杆体系及实战策略》高级研修班上，分享了他在商业地产项目尤其是购物中心的开发管理和国际化运营方面的成功经验。

新加坡超群管理顾问有限公司总裁、国际购物中心协会亚洲讲师黄亮生

　　黄亮生先生在中国及东南亚地区参与过超过400万平方米的购物中心及综合性物业的策划、筹备及经营管理，但他依然谦虚地说，“在商业地产行业，我永远只是个学生，因为只有这样才会看到别人看不到的东西，才会学到别人注意不到的小细节。”

　　做商业地产目标一定要明确

　　黄亮生说，从前做商业地产不像现在竞争这样激烈，近几年由于住宅开发利润降低等原因，国内的开发商巨头万科、绿地、宝龙、新鸿基、凯德都纷纷加入商业地产开发的行列，在白热化的竞争之下，有目标明确的企业更容易成功。

　　“举个例子，我曾跟美国一家奥特莱斯运营商合作，他们在美国的奥特莱斯开了100多家，但是他们进入中国市场后并没有照搬原有的经验，而是要求我们用几个月详细的调研、做好方案，然后他乘从美国乘私人飞机飞过来，每天实地考察几个项目后投资，他们的目标很明确——什么样的项目才是他们想要的、什么样的项目才最有可能成功，他们很清楚，同时，虚心地听取顾问团队的意见也让他们避免错误和少走弯路。”

　　商业地产项目为什么难复制

　　“因为不同的项目的条件都不一样，例如地理位置不同，在四季如春的昆明能做的很成功的项目，在北方一些城市就不是很适合全盘照搬复制，因为各地气候条件等外部环境完全不同，没有可比性。但是如果变换思路，在北方做有室内暖气的大型综合体就比较受欢迎。另外，商业地产项目的体量大小不同，地块形状不同，城市的消费层次、消费习惯不同，周边的道路条件不同，所以商业地产项目的复制要因地制宜。”

　　前期规划重要还是后期运营重要

　　“在不同阶段，规划和运营各有各的重要性，没有绝对的谁更重要一说。在前期时如果能充分考虑到后期运营的要求，现在很多人没有经营商业地产项目的经验，没有体验过策划不到位的痛苦，其实在策划中就要考虑到未来的经营的问题、未来运营的成本、未来拓展的要求、包括未来的租金合约等等。”

　　商业地产项目招商关键

　　“以前有一个开发商有7000亩地，但是他没有做好整体规划，而是将地块分割开来给下一级开发商，下游开发商又去分头招商，其实这样的操作方法就不是很好，因为下游的开发商往往重复联系同样的商户，这对整个项目的发展是极其不利的。所以我认为，商业地产项目招商关键就是在于怎样整合资源。”

　　经验不足是最大的差距

　　“国外商业地产的发展历史比国内稍长一些，因此他们现在比较成熟，也就少走了些弯路。

　　在香港、新加坡由于地价成本更高，大约都要占到60%-70%，所以他们投资建设都要更谨慎一些，会在考察与前期定位策划的过程中投入更多的精力，以避免错误造成损失。国内商业地产开发目前存在的最主要问题是经验不足，一方面，许多开发商都是由做住宅转型做商业地产的，他们往往固守住宅的成功经验，而这些经验直接套用到商业地产项目上去不是很适用；另一方面，也有许多开发商也学习和借鉴了一些国外的先进经验，他们的问题在于没有注重本土环境，就像上文刚刚谈过的，完全照搬式的复制也是行不通的。

　　其实说到国外的项目的经验，他们也有先进和落后之分的，比如印度，由于他们也生活在英语环境下，往往忽视了自己的本土文化，因此他们比国内开发商更容易犯照搬国外经验的错误。但是另一个国家越南，他们国家虽然没我们发达，却很少犯照搬的错误，甚至他们的商业地产项目做的比我们还要好。因为越南人很聪明，他们会借鉴全世界的经验。”

　　采访最后，黄亮生还分析了新加坡、马来西亚中上水准的商业项目保证利润不断攀升的秘诀：

　　“第一，如前文所述，他们的项目定位和选址都非常精准。

　　第二，新加坡、马来西亚的商场一般采取保底抽成的租金收取方式。

　　我们曾经做过调研，考察商户是如何选择购物中心的。首先他们要看的条件是管理团队，因为合同期一般都是五年十年的，他们要看开发商是否有稳定的管理团队；其次，他们考虑铺子的定位与整个项目的定位是否一致；然后才是考虑铺子的位置、装修等等；一般是全部定下来，最后才谈租金的。

　　香港和新加坡、马来西亚商家的租金增长，在八到十年一个轮回的经济周期里，成熟商圈一般是以每年五到七个点的速度递增。因为香港和新加坡有资本运作，有地产投资信托基金（REITs），REITs的收益至少要保证五到七个点，这也决定了项目租金每年必须要稳定的增长，优胜劣汰。”

　　展望中国商业地产未来的发展，关键在科学的管理，中国商业地产面临的最大问题是人才的核心团队不稳定。黄亮生说，最好的办法就是把骨干人才培养成合伙人，与他们达到利益上的共赢才能构建稳定的核心团队，而衡量商业地产公司是否成功，企业文化往往比赚了多少钱更重要。