莱蒙国际董事长黄俊康：与内地企业合作要懂得隐和忍

　　2013年7月15日，大雨滂沱。

　　记者应约采访莱蒙国际董事长黄俊康，当天从广州前往深圳途中路遇倾盆大雨，行进极为艰难，然而到了深圳，却已是艳阳高照。

　　这样的场景似乎与中国房地产行业与企业二十多年改革开放发展的历史暗合。在前进的道路上，风雨在所难免，但风雨过后便是晴天。

　　这一日，我们得知正是莱蒙国际董事长黄俊康及其搭档李世佳创业二十周年。

　　商人黄俊康

　　黄俊康给自己的定位是“一个老实本分的港商”，激情与稳健相互交融。这样的定位，或许与他的成长经历不无关系。

　　黄俊康是祖籍香港的客家人，曾祖父一百多年前就到外国谋生并娶了一个英国人做太太。所以黄俊康身上还有八分之一的英国血统，黄俊康笑着说，从曾祖父那一代就改革开放了。

　　黄俊康的父母早年在香港参加抗日，现在香港城市大学还有他父母的纪念讲堂。解放后又调回国内工作，因香港家庭背景与内地成长经历的缘故，黄俊康能够吸收两地文化所长，既耳濡目染香港的中西文化特色，又与内地文化相亲相近。

　　中西融合的文化背景为黄俊康的创业打下了良好基础。1980年，黄俊康外派到了香港中资企业工作，后下海从商，以贸易起步；1984年参与创办了天虹商场，后来又有了一系列的创业与投资。

　　在此后30多年的从商经历中，黄俊康的投资经历多元且广泛，福临门、金龙鱼、长城葡萄酒、凯莱酒店、三亚亚龙湾综合开发项目等，他都曾有参与。

　　黄俊康与房地产的结缘始于1988年，他开始在香港和深圳涉足房地产，其后几年在两地共参与和开发了二十多个项目。

　　1993年，莱蒙国际前身鹏源国际正式成立，并且从2001年底开始全面进军内地房地产市场，如今莱蒙国际已完成立足香港、深圳，辐射珠三角、华中地区、长三角、京津及成渝地区的全国布局。

　　纵观黄俊康先生的从商生涯，2010年和2011年无疑是一个高点。

　　先是2010年6月1日，天虹商场在国内A股上市，黄俊康位列第二大股东；2011年3月23日，其一手创立的莱蒙国际在香港上市，并位列第一大股东。

　　如今，黄俊康依然保持着稳健、低调的作风，一直信奉的也是踏踏实实做事、老老实实做人、诚诚恳恳待人的处世原则。

　　他一直坚持认为，自己只是一个老实本分的港商。

　　商德与众智

　　共创辉煌、分享成功，是黄俊康多年总结出来的一个企业价值观。

　　而纵观其创业过程，合作的企业不乏外资和国企。

　　“与人合作是我们的一个优势，这点在莱蒙国际身上有很明显的体现。”黄俊康这样认为。

　　与英国房地产商思嘉伯集团已携手并进十年，并且思嘉伯还是莱蒙国际上市时的主要投资者；另外，莱蒙国际与新加坡的上市公司美罗控股也保持了良好的合作关系。

　　一般而言，中国企业和外资企业能有这么长时间的合作极不容易，按黄俊康个人的理解，与外资企业的合作“说难也难、说易也易”，核心是诚信，尊重别人，体谅别人，退一步海阔天空。

　　在谈及与内地企业的合作精要时，黄俊康认为，首先要懂得“隐”，正如老子所言，“自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”。急躁和炫耀可能会让自己和企业惹上麻烦。

　　另外，黄俊康提到的第二个经验是要懂得“忍”。“君子养心，为合作而忍，为未来而忍，和气生财，暂时忍点气其实无所谓。”

　　如果说，与不同类型企业的合作是黄俊康带领莱蒙国际的外在因素之一，那么内因毫无疑问就是对莱蒙国际管理团队的国际化打造。

　　在莱蒙国际的管理队伍中，有着来自香港、内地、英国等世界各地的行业精英。

　　如来自香港的执行董事李世佳、林战和前任中银高管的执行董事王天也、执董兼COO陈风杨以及来自英国的独立非执行董事CharlesBrooke(前香港太古地产CEO)等，他们都能够为莱蒙国际带来不同的思维模式，莱蒙国际的总建筑师是港人，副总建筑师是新加坡人，带来了一些较“洋气”的设计。

　　这些深谙内地与国际地产行业发展特性和专业操作能力的团队，能够使得莱蒙国际的战略执行、区域发展和市场研判得到很好的实现。

　　对于这种国际化团队的作用，黄俊康也表示：“莱蒙国际能发展到今天，更多的是依靠团队智慧，而不仅仅只是个人的智慧，我只不过在团队当中充当了旗手的作用。

　　事实上，黄俊康对于莱蒙国际管理团队的看重还并不仅止于此。

　　在谈到今后莱蒙国际接班人的话题时，黄俊康表示，没有想过让自己的孩子来接班，因为在企业管理方面，他的孩子未必是最优秀的，可能现有的一些同事都更优秀。

　　“我自己也是企业管理的新手，正在学习培养事业经理人，这里指的不是职业经理人，而是事业经理人，就是让大家今后占有的股份越来越大，和公司一块成长。”黄俊康称。

　　莱蒙正青春

　　不讳言，在黄俊康的创业征途上，也曾有过从高峰跌落低谷的经历。

　　据黄俊康介绍，1996年他曾经收购过香港一家小型上市公司，在1997年高峰期这个公司的市值差不多到了20亿，他自己的股权价值也超过10亿，但在经过亚洲金融风暴冲击后，整个公司的市值缩水到大概2亿，而他自己的资产也缩水至1个亿左右。

　　这个经历使黄俊康认为香港短期内很难有大的机会发展起来，因而在2001年底退出这家上市公司后，拿着1亿左右的资金投资内地。

　　至此，黄俊康的投资重心转移到内地，也开始运用莱蒙国际这个平台进军国内房地产市场，到今天，莱蒙国际的凈资产按券商估计约160亿左右。天虹商场的股权价值也在30亿左右。

　　对于莱蒙国际如今的定位，黄俊康认为还是处于成长期，并称“莱蒙正青春”，特别是希望保持莱蒙国际的积极进取心。

　　而在改革与城镇化相互交织的大背景下，对于莱蒙国际下一个十年的期许，黄俊康仅表示，希望公司能有一个稳定的增长就好。

　　“因为基数大了，并且房地产行业的黄金时期也过去了，如果今后每年能有平均20％的复合增长率就很好了。”

　　当然，黄俊康还是看好今后二、三十年中国的房地产行业前景。

　　同时，他也有自己的期许，因为房地产现在所遇到的困难和问题，还需要今后政府科学合理的政策配套来解决。而这或许也是所有房地产开发商共同的愿望。

　　从高峰到低谷，再重新崛起，善于以及敢于放弃，同时赢得起也输得起，这就是今日的黄俊康。

　　以下为记者对莱蒙国际董事长黄俊康先生专访实录：

　　莱蒙怎么做？

　　记者：莱蒙国际上半年的销售完成的不错，下半年还有5个新项目推出，能简单介绍一下吗？

　　黄俊康：上半年公司的销售刚刚超过全年计划的一半多一点，均价约2万多元/平米，接下来的5个新项目包括南京莱蒙.水榭春天的第三期、深圳莱蒙.水榭春天的第六期、惠东莱蒙.水榭湾、杭州莱蒙.水榭山的第二期，还有南昌莱蒙都会的第一期。整体来看，下半年可卖的货值大约在八九十亿港元左右，所以完成全年80亿港元的销售目标应该问题不大。

　　记者：市场对经济下行讨论的比较热烈，包括“金十条”，有一些学者甚至认为这是对房地产不太好的消息，莱蒙国际面对这样的市场环境是否会做一些调整？

　　黄俊康：从国内的经济形势来看，总体还是审慎乐观。虽然听起来像是官方语言，但实际上就是这样。我个人认为，因为下半年乃至未来二、三年宏观经济不好，房地产才会有生机，如果经济形势大好，房地产可能就会面临更严厉的调控。从目前情况来看，房地产业是少数还能带动相关产业发展，带动内需，进而带动就业的产业。

　　所以从这方面来看，调控政策应该暂时不会有很多“辣招”。在这种形势下，我们下半年主要货源是在7、8、9三个月推出，其中以7月底、8月份为主，我想这期间应该不会有新的调控政策出台。

　　记者：莱蒙国际逐渐开始强调高周转，请问这种模式如何在具体项目的操作中体现？

　　黄俊康：南京莱蒙.水榭春天项目应该是我们正式进入高周转的标志，在此之前我们一直在做的是香港模式，这个项目算是一个新起点。

　　我们是在2012年6月29号正式进入南京的，这个项目大概九个月就开盘了。其实之前在深圳、常州，如果不算买地时间，我们项目的施工周期也是很快的，这对公司而言已经算练过兵了，但是从买地，而且是公开竞买土地，然后马上进行开工、开盘，南京项目是第一个。这个项目从开盘至今的销售还算不错，截至目前大概有18亿的销售额，今年我们预计能卖20多个亿。

　　记者：曾经有开发商表示，他们拿地的标准是销售净利润不低于15%，请问莱蒙国际拿地的标准是什么？

　　黄俊康：我们在做项目判断的时候，一般考虑的是销售净利润不要低过10%，IRR20%左右，但我觉得以后项目的净利润率趋势是向下的。

　　如果一定要坚持15%甚至更高的净利润率，从公开土地市场就很难拿到地。就拿最近一段时间的土地市场来说，开发商拿地时的预期基本上也就是10%左右的净利润率，甚至有的还会低于10%。但是在拿完地后，由于最近这两年房价上升的比较快，最后的结果都不错，这实际上也与整个市场大环境有关，但如果房地产市场调整，亏损的慨率也是很大的。

　　记者：今年上半年莱蒙国际在杭州拿了一幅15.5亿元的土地，下半年的土地市场上，公司又准备用多少资金拿地？

　　黄俊康：我们确实也留了一些钱在观察各地的土地前景，从去年6月底至今公司一共拿了大概60多亿的土地，一些项目也在拓展进行当中，下半年我们可能还会拿50亿左右的土地，但我们绝对不会抢地王。另外，我觉得买地的时机也是非常重要的，绝不能头脑发热，而相对的反周期拿地，也可能是我们公司重大的致胜法宝之一。

　　记者：中国经济和中国房地产业走到今天，都到了改革的十字路口，而本届博鳌房地产论坛的主题为“改革时代的地产新力量”，您觉得中国房地产的“新力量”会体现在哪些方面？

　　黄俊康：中国房地产商用短短的十几年走完了国外房地产企业一百多年走完的路程，同時房子建設水平越來越高，居住条件日新月异，买了房子的老百姓都是嬴家。老百姓也藉此有财产性的收入了。

　　这不能不说是个奇迹。这个行业已经有了全世界最大的地产公司，而无论是从规模、产品，还是房地产企业的综合素质来看，我们中国也还有几家世界级的地产公司。

　　从莱蒙国际自身的发展来看，我们是一个起步比较晚的公司。在1996年，我曾经收购过香港一家小型上市公司，1997年高峰期这个公司市值差不多到了20亿，我自己股权价值当时也超过十亿，但是在1997年亚洲金融风暴以后，整个公司的市值缩水到大概两个多亿，香港受亚洲金融风暴的冲击是巨大的，当时香港住宅的价值跌了70%，写字楼跌了80%。

　　这种情况下，我觉得香港短期内很难有大的机会了，所以在2001年11月底，我退出了这家上市公司，然后拿着一个亿左右的资金做到今天，莱蒙国际现在的净资产按券商估计约160亿左右。

　　所以说，与别人相比我们起步有点晚了，当然我们也在稳中求进地追赶，但我们不会刻意的去追求规模。在这种情况下，就要有自己的特质，而我们的特质就是比较国际化一些，我经常说我们的团队是境内和境外的优势整合，无论是董事会、管理层还是专业部门，你会看到有国外、香港和大陆的人员组合。针对这个特质，我把我们今后的发展战略叫“PPPF”，第一个叫PropertyDevelopment(房地产开发)；第二个叫PropertyInvestment房地产投资(持有经营)；第三个是PropertyTrading，就是可能做一些房地产买卖，F就是Fund，指的是房地产基金管理。

　　所以，在保持传统房地产开发的基础上，我们赋予了一些新的东西和新的做法，而且我觉得房地产公司迟早都会向相对的轻资产模式转型，但不可能完全实现轻资产，这也是今后一种比较新型的现代房地产企业的发展方向，而这个方向，也是我看好的房地产今后的新力量之一。

　　团队与合作

　　记者：莱蒙国际在抗风险与执行力方面都是很强的，这两个方面是否就是朝国际化发展的要求？

　　黄俊康：我们一直觉得要随时做好中国房地产会有大幅调整的准备，正是因为有了这种风险意识，我们才能生存下来，所以我们非常看重抗风险能力和执行能力。另外，我们也希望能稳定发展，如果平均每年能保持20%左右的增速，我就很满足了。

　　记者：能够持续稳定的增长是不是非常不容易？

　　黄俊康：这肯定很不容易的，所以我们始终坚持稳中求进，但稳不等于不进，同时还要求进，所以这就很难。在莱蒙国际管理层中，你会发现一个有趣的现象，就是会计师比较多，由于会计师的专业训练是比较保守的，他们会给我灌输很多风险意识。所以比起很多国内的地产商，莱蒙国际算是比较“胆小”的，但我个人又比较积极，所以在同事当中我算是胆大的，每次我要往前走一走，他们就会往后拉一拉。

　　记者：这样“稳中求进”的结合在很大程度上还是有益于公司的发展？

　　黄俊康：我觉得这是很好的事情，尽管有时候他们提出的意见我未必高兴，有时候还会有脸色，我50多岁的人了，有时也有一些孩子脾气，因为很想做一个事情，他们拉你后腿。

　　记者：作为一个企业领导者，大多数时候不应该独断，而是需要更多的听取同事的意见？

　　黄俊康：企业一把手的社会责任是巨大的，那么多员工，还有那么多跟我们有关的行业，都是跟我们在一起互为依存的，所以企业能稳定协调发展真的很重要，也是我和企业的社会责任之一啊。

　　另外，莱蒙国际能发展到今天，更多的是依靠团队智慧，而不仅仅只是我一个人的智慧，只不过在团队当中需要一个扛旗的人，而我就是这个旗手。

　　记者：在公司的经营层面，您一般多长时间看一次财务报表，具体事项又是怎么安排的？

　　黄俊康：一般一个月看一次报表，因为董事会和管理层的同事都非常专业，也非常了解公司的运营情况，有他们分兵把守，我最后综合一下大家的意见，如果有问题的时候大家就讨论然后做决定。其实在这个过程当中，我往往只是起到一个召集人的作用。

　　记者：您在创业过程中与许多企业有过合作，能否介绍一下对这些合作伙伴在素质方面会有什么要求？

　　黄俊康：其实也没有很特别的什么标准，我觉得合作更多的就是彼此要互相尊重、互相理解。在具体事项上，每个人让一步很多事情就不会产生什么裂痕，只要多点倾听别人的意见，体谅别人的难处，事情就不会很难解决。

　　比如我们跟英国思嘉伯集团的合作已经有十年了，我们一个中国人较多的香港企业和一个英国企业能够有这么长时间的合作是不容易的，但我们一直合作得很愉快；另外和新加坡的美罗集团也有多年合作，这其中和我拍档20年的执行董事李世佳先生有很大的功劳，很懂得为人处事，也被大家很接受，其实这就是莱蒙国际化的优点之一。

　　就我个人的理解而言，与外资的合作其实说难也难说易也易，就是尊重别人，体谅别人，退一步海阔天空，然后大家一起成长。

　　合作的对象必须做事是认真的，对于只是满口承诺、画大饼的企业，“不认真”做事的企业我们就不合作。

　　合作总体上注重以下几个方面：(1)注重“策略性，战略性”，这样看得更远；(2)注重“市场化”的原则，因为市场化意味“合法、合规”；(3)坚持“市场规律”，保证交易的公平性；(4)考虑双方的“协调性”，有时互相妥协及适度迁就很重要；(5)充分把“合作方的利益”送给对方。

　　记者：一般而言，民企和国企合作都不容易，这些年来您和一些国企也有着非常好的合作，在这个过程中您觉得什么最重要？

　　黄俊康：我觉得首先要懂得“隐”，老子说“自见者不明，自是者不彰，自伐者无功，自矜者不长”，对于做企业而言，急躁和炫耀可能会让自己和企业惹上麻烦。第二个要懂得“忍”，君子养心，为合作而忍，为未来而忍，和气生财，暂时忍点气其实无所谓的。

　　记者：在您今后的合作伙伴选择中，您是愿意更多与外资企业还是国内的其他民营企业合作？

　　黄俊康：我想应该还是会与国际企业合作居多，说实话这方面我也比较擅长。虽然我是在国内长大，但是年轻时就到香港工作了，直到后来定居下来。实际上我的文化和境外的文化比较容易沟通，而与国内文化的沟通还是比较吃力一点。

　　商业与金融

　　记者：从去年至今商业地产继续大热，但有很多人认为商业地产的泡沫比住宅还要严重，在您看来商业地产是不是存在风险，莱蒙国际又将如何应对？

　　黄俊康：中国房地产商最大的特点是一拥而上，最大的问题也在这里，尤其体现在商业地产方面。相比住宅，商业地产的定位难度要大，而运营就更难了，在这种情况下还要蜂拥而上，其中的泡沫可想而知。

　　以沈阳为例，光一条青年大街就满布综合体，并且面积都是巨大的。

　　此外，国内的商业运营管理人才也极为短缺的，而且做百货零售和做SHOPPINGMALL的运营完全是两回事，只不过百货人更容易进入一些。同时这两年经济形势不好，整体消费力在迅速下降，再加上网购、电商的冲击，商业地产有泡沫是毫无疑问的。

　　在这样的背景下，莱蒙国际只能有选择地做商业地产，而不是一拥而上。其实我们在2004年就开始做了一些商业地产项目，但发现商业地产最大的问题是导致现金流不畅，所以之后我们就有序的做，这些年来也只是做了四五个商业中心。在公司2012年的收入中，商业项目的租金大概占利润总额的百分之十几，我想今后商业地产在公司的产品比重中也大概是这么一个幅度。

　　我们去年在南昌市最核心的地方买了400多亩地，大概有80万平方米的建面，其中包含30多万平方米的住宅，20多万平方米的写字楼，还有20万平方米左右的零售面积。由于地块位于南昌的核心地段，又是地铁站上盖，再加上南昌是江西的单核城市，所以我们计划在南昌打造莱蒙国际的第三代城市综合体。

　　记者：这个第三代综合体与莱蒙国际之前的商业项目会有什么不同？

　　黄俊康：我们第一代是在常州做的，第二代则是在成都，现在已经都开业了。相比之前的项目，南昌项目将融入更多的环保、绿色和体验式消费，并由国际顶级设计公司设计，这个项目用地还有一个很大的优势，旁边就是政府公园，目前已经向政府申请领养这个公园。然后通过城市规划、设计，在符合政府城市规划要求的前提下打造一个大型的公园SHOPPINGMALL，使商场和整个公园相融合。“公园在Mall中，Mall在公园中”。在建成之后，商场会有四五层楼高，每一层都将有一个公园，就是立体公园和绿地公园融合在一起。

　　记者：这个项目什么时候能开业，案名定了吗？

　　黄俊康：预计的大致开业时间是在2016年底，定的案名还是叫莱蒙都会，与之前两代产品的案名一样。虽然这个品牌还不够响亮，但我们希望通过南昌项目使它真正成长起来。如果南昌项目能成功，我想莱蒙国际在中国的商业地产领域可能会有一点小地位。

　　记者：在大型综合体或者说之后的大盘住宅项目中，莱蒙国际会不会引入更多的酒店？

　　黄俊康：之前的常州项目其实已经做了一个酒店，但这个酒店只是配套服务不是主要发展方向。其实酒店是迫不得已才做的，这是一门不好的生意。因为相比写字楼，酒店今后出售的效益不高，同时不能分割出售，并且运营成本又很高，还不得不请国际酒店品牌管理公司。

　　一般的五星级酒店，每平米的建设成本就得一万多块钱。而由于各地政府患有酒店饥渴症，基本上是供过于求，所以这些资产是低效资产，并且以后的变现能力也很差。

　　记者：在莱蒙国际化的过程中，其中很重要的一环是金融化，公司旗下的华盛莱蒙基金发展情况怎样？

　　黄俊康：由于原来的合作股东有变化，这个基金已经改名叫“新莱源”。

　　房地产基金是公司未来战略的重要组成部分，所以我们会坚持去做。就这个基金的规模而言，计划今年能达到20亿左右，明年则希望规模能更大一些。

　　在基金发展方面，主要是人才的培养需要大量时间。我们主要是自己培养为主，几个骨干都是自己培养的，当然也会引进一些优秀的外部人才。

　　记者：这个基金是否会继续投资莱蒙国际的项目？还是会选择投资其他项目？

　　黄俊康：基金的投资方向一开始肯定还是以自己的项目为主，因为要让投资者有信心，并且也要保证投资者有一个比较好的收益，所以在开始阶段会选择自己比较优质的项目。在打好基础之后，才会慢慢的扩展到第三方项目。基金的发展路径肯定要这么走，要不然别人也不会相信。

　　另外，在投资方式的选择上，主要还是以债权为主，因为这是中国基金投资的一个普遍现象，但最终发展方向还是要与国际接轨，今后的股权投资肯定会更多一点，其实这才是真正的基金管理。同时我们也正计划在目前的基础上成立一个美元基金，主要募集海外资金。

　　城镇化机遇

　　记者：城镇化是新一届政府推进的重点，那么在您的眼中，城镇化到底意味着什么？

　　黄俊康：城镇化这个课题我们公司去年就开始研究了，去年9月我还带了一个团队在苏中、苏北、苏南跑了二十几个县级市做了一些调研。经过调研，我觉得城镇化应该是有生命力的，因为这其中涉及很多产业转移，特别是长三角周边需要大量用地的一些产业需要转移，会产生许多就业机会，比如江苏的海安市，他们就做了一个长江以北最大的木材加工区，而木材加工还衍生出一系列的家具生产中心，绵延四五公里。江北甚至很多北方人都来这里采购家具，虽然广东的家具是全中国最好的，但广东很多家具企业也开始在那边设厂、设点。

　　这仅仅是江苏一个县级市的情况，就全国而言，更有发展潜力的还是珠三角、长三角、环渤海，甚至是华中城市群，包括武汉和武汉周边，长沙和长沙周边，合肥与合肥周边，南昌和九江这些区域的产业发展带动新型城镇化。

　　如果这些区域先行，由“轨道化”带动城市一圈一圈扩散化发展，那么就会形成一个经济辐射圈。在这些城市群形成串联效应后，会产生非常巨大的生产能力和需求，再加上这些地方的土地本来比较有价值，如果允许流通的话，那么整个中国的资源都将调动起来，这对任何房地产企业来说，都将是巨大的发展机遇。

　　记者：在调控与城镇化相互交织的进程中，莱蒙国际又将如何找到适合自身的发展方式和机遇？

　　黄俊康：莱蒙国际还是会以比较发达的一二线城市为主，尽量沿着高铁、地铁或城市快速路布局，在这些地方深耕细作，扎下根，等到有一定市场影响力后才到一些三四线城市去。

　　在政策层面，我们会紧跟城镇化的形势走，国家的政策怎么定我们就怎走，这就叫趁势。

　　记者：三四线城市总体需求有限，在供应量大增的情况下，未来的风险也不小，这方面您怎么看？

　　黄俊康：我们其实已经进入了常州这样的三线城市，但这个城市经济是比较发达的，由于我们进入比较早，现在拥有的土地还是楼面价五六百元左右的幅度，但是后来常州地价涨起来后，我们就没有新增土地了。因为之后这个城市的土地供应量非常大，虽然经济也不错，但是土地供应比经济发展的速度更快，这就是我们考虑的风险。

　　还有，常州不是当下很多人说的“鬼城”，五百多万人口的城市，城乡一体化已非常明显。

　　记者：如果仅就房地产而言，您如何看今后十年或者更长期的市场走向？

　　黄俊康：太长不敢说，我们先看十年，其实中国人才刚刚开始富裕，按照现在城市居民的统计数据，人均居住面积在2011年大概是22平方米左右。而欧洲的标准大概是40平方米，美国的标准则是60平方米，如果要达到欧美国家的程度，我们国家的房地产业其实还有很大的需求量，而且2005年前建的绝大部份质素都比较差。

　　记者：以中国人口的总量来看，您觉得可以达到美国或者是欧洲的水平吗？

　　黄俊康：这当然不可能，我们国家现在只有人均住房面积约22平方米，况且还有许多无房户，但就算只达到美国的一半，也就是人均30平方米，那也是一百多亿平方米的需求。

　　另外，在推进城镇化过程中，户籍制度应该很快就会全面改革了，目前有些中小城市已经放开了，相信大城市也会陆续放开或逐步让进城务工者享受城市居民的同等待遇。

　　记者：今年是莱蒙国际成立二十周年，那么在您的期许或者整个团队的愿景当中，未来十年或者下一个二十年，莱蒙国际将发展成一个怎样的公司？

　　黄俊康：关于未来的发展还真不好说，只能希望公司有一个稳定的增长就好。

　　我们是2001年底从一亿两千万开始，经过十二年的时间做到现在的规模，但以后肯定不会再有这种规模的增速，因为基数大了，并且房地产行业的黄金时期也过去了。如果今后每年能有平均20%的复合增长率，也就很好了，我总觉得做得长的公司才是好公司。

　　记者：樊纲曾经在博鳌房地产论坛上说过一句话，他说台下坐的都是一群春风得意的商人，如今看来，他当时的判断还真的很准确。

　　黄俊康：其实这也是我们羡慕的地方，也经常听很多内地朋友、内地同行说，中国的房地产是不会跌的。如今看来，可能这些年他们真的很幸运，因为这些年都在增长，就算跌了之后也能很快弹起来。

　　记者：按照莱蒙国际坚持的模式，国内甚至是香港都没有和你们类似的企业，莱蒙国际是否还有学习的标杆企业或者对象？

　　黄俊康：如果就标杆来讲，单纯指某一个企业，而不是整体的，我觉得暂时没有。因为我们算是一个港资企业，而港资企业要么是巨无霸，要么就是小公司，像我们这样规模和类型的企业不多，同时像我们这种港资企业在国内做房地产又做到规模不大不小的，那就更没有参考标杆了。

　　当然，还是有很多企业是值得我们学习的。比如中海，虽然是央企，但它是在香港成长起来的，比较注重风险管控的高效体系肯定是值得我们学习的。

　　生意是一门艺术

　　记者：有些企业家的生活都很简单，在他们看来，做生意其实就是一门艺术，是很好玩的，您是否也有同感？

　　黄俊康：确实如此，我的生活也很简单，要求不高，有时候我只需要两个馒头就可以吃一顿，一张沙发就可以睡觉。为什么一直乐此不疲呢？其实还是因为生意中很多乐趣，里面有苦有甜，像我现在50多岁了，可能有精神追求，身体也没有任何大毛病，精力也是旺盛的。

　　我希望自己“知足”，活得不要那么张扬，千万不能骄傲。

　　记者：您坚持每天锻炼吗？

　　黄俊康：我是每天都坚持锻炼，是做比较传统的呼吸功，站桩半小时，这样坚持下来二十年了。另外，我一般放假不能超过一个星期，否则就度日如年。

　　记者：您休息时还和公司联系吗？

　　黄俊康：我休息时可以和公司半个月甚至一个月不联系，因为我相信我的同事们可以把所有事情都做好。但我就是会有点闲不住，总得找点事做，所以我放假最长不能超过一个星期。

　　记者：您有没有考虑过今后公司接班的问题，到时候是选择让儿女来继承还是交给职业经理人管理？

　　黄俊康：其实我自己也是在不断学习如何做好企业管理，正在学习培养事业经理人，这里指的不是职业经理人，而是事业经理人。就是让大家今后占有的股份越来越大，和公司一块成长。

　　我其实没有想过让孩子来接班，我的孩子都在国外，都是很好的专业人士，况且他们对接班的兴趣也不浓，那么为什么要让他们受这份苦呢？其实我的孩子也未必是最优秀的，可能我的一些同事都比他们优秀得多。

　　记者：如果以一个词语来定位莱蒙国际所处的阶段，您觉得什么词最贴切？

　　黄俊康：我觉得公司还是在成长期，在今年6月28日的公司周年拓展上，我们叫“莱蒙正青春”。我想，因为还青春，所有可以容许犯点小错误、走点小弯路，也是因为还青春，所以未来一定远大。

　　记者：从企业家的角度而言，您自认为是属于理智型还是激情型？您希望大家眼里的“黄俊康”是一个什么样的人？

　　黄俊康转头望着执行董事王天也，王天也沉思片刻，给出的回答是：黄总在战略上是“理智型”，战术上是“激情型”。如果一定要给黄总贴一个标签，他是一个诚实的商人、一个老实本分的商人。

　　黄俊康点头微笑，表示认可。

　　记者：之前也有开发商谈到不后悔做房地产，但肯定不会让子女做房地产，因为他觉得在中国做房地产太累了，不知道这方面您怎么看？

　　黄俊康：在中国做房地产确实是挺累的，老在坐过山车！尽管现在都在讲市场经济，但实际上中国房地产行业是受有形之手干预最多的一个行业，这能不累吗？

　　但从另一个角度来讲，回过头看过去这几十年，实际上改革开放还是给了中国房地产开发商很大机会的，要不然樊纲怎么会说台下坐的都是春风得意的人呢？

　　所以，未来几十年中国房地产还是一个很有潜力的市场，这点毫无疑问。但我们必须意识到，房地产现在所遇到的困难和问题，还是需要政府科学合理的政策配套来解决，因为现在已经形成了一个整体调控型的市场，所以还是期待政府能够使它回归到一个理性的市场化管理当中，我想这也应该是所有房地产开发商共同的愿望吧。