金源新燕莎查威：我们没有把电商当做主要的竞争对手

　　在如今任何线下零售都不能避免拿来和电商进行一番比较的大形势下，金源新燕莎mall给出了一个更成熟的答案。

　　“我们没有把电商作为主要的竞争对手。”北京金源新燕莎mall策划推广部部长査威对记者如是表态。

　　作为国内首家真正意义上的Shopping mall，金源新燕莎mall如今已经走过9个年头。在每年保持两位数增长的前提下，也在慢慢培养消费者习惯这一商业形态。

　　在电商势头如日中天的当下，很多商场已经或者正在成为消费者的“试衣间”。金源新燕莎mall的业态结构中，服装零售依然占了70%之多，在零售业成本上升而纯利下降的局势下，这个比例似乎有影响整体营收的风险。

　　面对这种担忧，査威表示：“从理论上来讲，我们没有把电商作为主要的竞争对手，因为他的优势非常明显，我们的优势也非常明显。”

　　査威强调，作为实体shopping mall，金源新燕莎和电商最本质的区别在于，能给消费者一种体验的感受，有人与人的交流和聚会，这是电商无法完成的。

　　在成立之初，因为秉承shopping mall的理念，金源新燕莎在空间组合布局上选择了收窄商铺面积，更多地释放公共空间。如今看来，这似乎已经成为其一大优势，越来越多的消费者肯定了这一点。

　　以下为记者对北京金源新燕莎mall策划推广部部长査威先生采访实录：

　　记者：商业项目越来越多，金源新燕莎MALL有什么优势？

　　查威：

　　到今年10月24号正好是我们开业九周年，优势总结起来是两个方面。

　　客观方面，一是从开业之初就有1万个免费车位；第二个，提供吃喝玩乐购于一体的服务。

　　从主观来讲，运营团队是以满足消费需求为主，能够落实到实际工作中。另外，我们会和品牌一起成长，虽然这听起来像一个口号，但是在刚开始成立的时候遇到的问题非常大，因为九年之前中国购物中心还没有完全成熟，包括我们自己在内也不知道什么叫做成熟，所以品牌准备得不是很充分。

　　单从购物中心的运营模式来说，我们和品牌之间是一种租赁关系，跟租房子一样，谈好了租金，按时交租就可以了，但这样就相当于各个品牌只是小型的百货或者零售。他们在零售方面的经验是非常不足的，我们就把曾经具有的零售经验传递给他们，以便使他们能够应对零售，能够产生盈利，这是一个很困难的事情，特别是在开始的时候。

　　金源新燕莎MALL的布局不会让人有拥挤的感觉，这可能是我们的一个优势。但是在筹划和开业之初也是顶着非常大的风险，因为我们经营和公共空间的比例能够达到1：1，准确算起来是48%：52%，这等于我们放弃了至少10%-20%的经营面积，需要承受相当大的风险。

　　另外一方面，消费者逛惯了商品比较丰富的商品市场，初次来到金源新燕莎mall可能还要有一个适应过程。所以，九年以来我们自身、消费者和品牌商都在共同适应这个国外已经发展起来的购物中心业态。

　　记者：当时进行这样一个设计的初衷是什么？

　　查威：

　　当时我们的目标客户群是全客层、全年龄段，是以家庭为主的消费场所。而且，我们一直在强调这是消费场所，不是购物场所。购物是消费的行为之一，但不是全部，所以我们想给消费者一种休闲消费的感觉，才设计了48%：52%。

　　记者：电商兴起，零售都面临困境，有没有针对这种现状做一些调整？或者说有没有其他的举措来应对？

　　查威：

　　从理论上来讲，我们没有把电商作为主要的竞争对手，因为电商优势非常明显，我们的优势也非常明显。我们更多是给消费者一种体验的感觉，和电商最本质的区别是有人与人的交流和聚会，这是不能达到这种效果的。

　　就像功能组合电商就不太可能做到，因为不可能在电脑上完成吃喝玩乐购所有的需求。电商明显的优势是价格方面的优势，还有购物时间方面的优势。

　　记者：和品牌商合作的时候有没有什么样的标准？哪些品牌是需要的？

　　查威：

　　一般比较标准的购物中心都有一到两家主力百货店，其余的都是属于租赁店。因为我们有四家主力店，分别是燕沙商城、贵友大厦、居然之家和卜蜂莲花。其中我们和燕沙商城是属于同一个集团，属于兄弟单位。

　　前两个是我们在负责运营，后两个业主在负责。这四家能够把购物中心的定位确定到40%到50%。剩下的租赁部分，选品牌的原则是知名和畅销。我们都知道燕沙商城是一个高端百货业，以满足中高端需求为主，而且是以家庭消费为主。

　　记者：一共有多少家品牌商入住？

　　查威：

　　不算刚才说的那四家主力店，大概是450家到500之间。

　　记者：开始的时候怎么建立关系？合作之后又如何维护和品牌商之间的关系？

　　查威：

　　从法律的角度来讲，有一个租赁协议，比如说维持一年、两年或者三年的租期；从日常的关系上来说，我们没有把他们看成是附属，或者叫租户之一；从概念上来说，他们负责生产产品，销售给百货公司，但是在我们这里，相对来说是产供销一体，会把有关零售的信息和他们交流沟通。

　　记者：和品牌的这种沟通是用什么方式进行？

　　查威：每周一三五上午，我们都会有例行的晨会，在这个时候会和业主做一些沟通和交流。第二，对于一些专业岗位，财务和信息部门会定期进行统一培训。在相当长的一段时间里，我们这里几乎成了品牌公司的培训基地。有一些品牌商和我们熟悉后，在北京其他购物中心开店，就会让金源新燕莎培训过的员工去新店工作。

　　记者：有没有扩张的想法？

　　查威：

　　有这个想法，但从理论上来讲，我们不会和万达一样一下开十家或者二十家。运营购物中心的人知道，需要投入的人力和时间成本是非常大的。

　　表面上看运营购物中心只要收租金就完了，但怎么样顺畅地收到这个钱是非常复杂的。因为所有的经营没有权利全部插手，只是把品牌招进来，品牌负责具体的经营。

　　记者：餐饮和娱乐能够聚集人气，电商也没有这样的体验业态，很多商业体会增大这方面的比例？

　　查威：

　　万达现在提出一个口号叫去百货化，它有这种条件，因为所有的物业都是他自己的。但我们等于是租给业主空间，所以在先天方面来讲是不一样的。

　　我们和其他购物中心最大不一样的地方是，功能组合更加符合消费者的需求，是吃喝玩乐购在一起，有50家餐饮，有新媒影院，有冠军溜冰场。

　　记者：这个功能组合未来会不会根据趋势来进行变动？

　　查威：

　　是的，而且这是任何一家购物中心包括百货业生存的核心。

　　记者：金源新燕沙有没有潜在的对手，或者说有没有和哪一家进行比较？

　　查威：

　　最大的竞争对手是我们自己，如果不在去年和前年放掉一部分经营效益进行主动调整，可能往后的年份就不太好过了。如果不适应市场，不需要别人打败你，自己可能就不行了。

　　从理论上来讲，我们不怕任何人，因为已经九年了，没有一家类似业态的购物中心比我们还早。如果我们不行很早就不行了，不用等到别人来竞争。