刘俊：悠游堂今年拟新开100家店 打造O2O升级消费服务

　　 “悠游堂是一个自我挑战的企业，我们的竞争对手就是自己”，这是在接受赢商网记者采访时，上海悠游堂投资发展股份有限公司华南区域中心总经理刘俊说得最多的话，“我们给自己的定位就是要引领行业”。

　　目前已经拥有130多家门店的悠游堂，计划在2014年新增100家门店，这样扩张速度不容小觑。

　　关于打造O2O电子商务平台，悠游堂的定位则是“升级消费服务”。从最初的经营设备到后来的经营门店的阶段，再到现在开始重点经营会员的阶段，显然，悠游堂把服务当成了重中之重，把客户真正当成了上帝。

上海悠游堂投资发展股份有限公司华南区域中心总经理 刘俊

　　 赢商网：请问贵公司旗下品牌目前已开业门店有多少家？主要分布在哪些省份？2014年有怎样的拓展计划？

　　刘俊：我们公司旗下的品牌，目前已经开业的门店，包括零售子品牌春天河谷在内一共是130多家。全国各个省份都有分布，基本上集中在华东，广州、北京、重庆和成都，今年拓展计划是要新开100家门店。

　　赢商网：宏观经济不景气、不少知名商家纷纷放缓扩张步伐，贵司的开店计划与拓展策略是否会因此有所调整？

　　刘俊：不会受到影响，会按照原有的计划进行拓展。现在的购物中心越开越多，我们会加快拓展步伐。宏观经济不好影响比较大的是高端零售和餐饮品牌，对我们这种非高端服务行业来说影响不是很大。

　　儿童体验是一个新兴业态，并没有那么成熟，很有市场潜力。在环境污染比较严重，以及现在的邻里关系淡薄等情况下，让学龄前的儿童有一个安全、干净的地方能够和爸爸妈妈互动，以及和其他小朋友的互动，这是刚需。所以，我们今年不会放慢我们的脚步。

　　赢商网：电子商务对实体经济的冲击越来越大，品牌商家纷纷开展O2O服务，贵司是否已经计划该项服务，请分享这方面的经验。

　　刘俊：实际上我们已经在打造自己的电子商务平台了，电子商务在国外来讲主要针对的是本地服务商。像我们打造O2O服务也是消费服务升级的要求。

　　我们公司在O2O这个问题的认识上，已经完成了从最初的经营设备到经营门店，到现在开始重点经营会员的阶段。

　　我们想打造一个线上的社交平台，这样能够把这些用户稳定培养在这个品牌里面。我们的会员是实打实的存在，他进来我们就会邀请他进入我们的线上，首先进行体验。然后我们通过社交网络，社交论坛，包括我们会组织一些教育、亲子方面提供讨论，甚至可能会涉及一些游戏，让我们的会员之间能够互动，这个要增强。要增加会员的粘性，增加会员的忠诚度，但是我们最重要的目的是实现会员与会员之间的互动。

　　当然这个最终目的也是能够更好的服务我们的会员。因为有时候我们和商家互动，他不是像我和我的会员互动一样放松，非常的开诚布公。他的服务需求能够通过会员与会员之间彼此的交往得到刺激，而且我们能够更深入的去服务他。无论我们做什么，最终的目标是能够更好的服务我们的客户。

　　赢商网：近年来，店铺租金越来越贵、人工成本越来越高、行业竞争越来越激烈，请问贵公司是如何应对的？

　　刘俊：是这样的，首先店铺租金这一块我们不觉得越来越高，随着我们品牌影响力的增强，加上市场大环境对儿童游乐业态的积极反馈，我们不存在租金越来越贵的问题。我们无论给购物中心带来的周末客流，周中客流，家庭客流都是购物中心非常欢迎的。所以，对我们这个业态购物中心也越来越欢迎。

　　其次，人工成本肯定越来越高。但是人工成本高是相对的，成本高是看你用更多的钱请到这些人有没有创造更多的价值。如果创造更多的价值，特别是对服务业来说，你对自我消费升级一定要体现的一个目标。我们通过给客户提供更多的增值服务，我们就需要更高素质的人才进入我们这样的服务行业，我们就要付更高的人工成本，但是他因此给我们带来了更高的价值，他的成本就应该高。这是相辅相成的，所以我们不觉得这是一个问题。

　　对于行业竞争越来越激烈这一点我感觉还好，因为我们是自我挑战的一个企业，我们的竞争对手就是自己。从2012年开始我们除了做300平方米的小店，也有自己的零售品牌，做高端母婴用品店。我们开始培养自己的儿童手工，包括我们今年开始做自己的餐饮，包括我们今年5月1号马上要开业2800平方米的大型主题公园。不能等别人来淘汰，一定要自己淘汰自己，自己升级自己。

　　儿童体验业态现在有很多仿冒的小品牌，未来一定会有洗牌的过程。任何一个行业要进行升级一定要有这个过程，允许各种各样的人，无论是怀着什么样的目的进入这个行业，这种激烈的竞争最后剩下的是最有实力，有竞争能力的企业。所以，我老是说不觉得行业竞争激烈，因为我们给自己的定位就是要引领行业。

　　赢商网：与其他同行相比，请问贵司品牌的核心竞争优势主要有哪些？

　　刘俊：我认为任何服务业的核心竞争力首先是他的团队，其中更重要的还是执行力。特别是像我们这种连锁行业，一个是执行力，一个是标准化经营能力，这就是我们的企业核心竞争力。

　　另外，我们的核心竞争力还体现在“自我挑战，自我升级”上。如果我们是一个被动等待的企业，看见别人做什么就赶紧做什么，没有自己进行主导，去引领，去开发，去增值，去创新，那么我们就不会成功。我们的企业会始终保持一个不断自我挑战、升级的状态，这也是我们的核心竞争力之一。

　　赢商网：我们知道悠游堂是做儿童业态的品牌，请您谈下您是怎样看待中国儿童业态的发展现状及前景？

　　刘俊：我觉得儿童业态无论在国内还是在国外他都是一个相对较小的市场，但是以儿童为核心的家庭消费实际上应该是由儿童运营商家来引领的。未来等到中国经济水平进一步靠近发达国家的时候，我们不可避免出生率会下降，纯粹做儿童市场一定很小，会有限。我们的目标是做一个以儿童消费为核心的家庭娱乐消费平台，这个是我们的定位。

　　赢商网：商业地产泡沫之辩经久不衰，站在品牌商角度，你认为当前我国商业地产是否存在泡沫？理由是什么？

　　刘俊：原来做药厂突然开始做儿童游乐，万达也开始做儿童游乐，怀有各种各样投资目的的人进入商业地产领域，这是非常常见的现象，现阶段的商业地产泡沫一定是存在的。

　　但是，在我们看来以美国和日本为例，都会经历这样一个泡沫化的时期，因为我们的高层有不少的日本海归和欧美海归，所以对过去日本和美国在商业地产发展规律比较熟悉，我们也会经历这样一个泡沫化的时期。只有经过这样一个阶段性的调整，所有人经过激烈竞争、洗牌以后，留下来的才是珍珠，才是人民大众需要的购物中心。

　　在我们看来不是项目太多了，就像今天的香港一样，小小的一块土地上有那么多购物中心，但是他们各自有自己的特色，都生存得不错。像我们中国这么大的地方，这么大的市场实际上不是说购物中心太多了，而是有专业运营能力的项目太少了，所以就显得它特别多。

　　赢商网：购物中心在打造体验式时，常常和文化、艺术、生态等概念相结合，贵公司品牌有没有进驻这类型的购物中心，门店是如何和这些概念相结合的？

　　刘俊：如果你说的这种文化、艺术是上海K11，北京芳草地，艺术在国内外面对的都是小众人群的。这样的购物中心往往定位过高，和我们这种主要以家庭消费为主的定位有偏差。

　　在我们看来所有的体验式购物中心，经过我们对日本、美国购物中心的研究，一个体验式购物中心就应该是一个大的主题乐园。悠游堂从今年开始打造的红星爱琴海新开第一家2800平方米主题公园。我们认为在运营这种以家庭消费为主的主题乐园的经验未来可以放大到整个购物中心。因为，我们的主题乐园包括了我们的餐饮、零售、手工、早教、摄影，蕴含了各种各样的家庭消费业态在里面。

　　所谓一个体验式的购物中心就应该是一个主题乐园。什么是体验？体验式消费做得最好的就是像迪士尼一样，他就是一个大型的主题乐园。我们悠游堂在研究，我们今年要尝试打造这种主题乐园，我们认为将来可以放大到整个购物中心，可以适用于整个购物中心。我们希望我们的营运管理经验有一天能够给购物中心的营运做出贡献。

　　以前的购物中心是以百货、零售类为主，但是未来应该是以体验式，主题类为主，会是这样一个趋势。就应该是一个大型的主题乐园。这也是国外的先进经验。因为我们不是在做一个单纯的儿童乐园，特别是开设在购物中心里面的儿童乐园，它实际上和地产结合，它是一个儿童主题的地产，所以你一定要了解地产运作规律和购物中心运营规律。

　　我们在研究营运管理经验的时候都是参考了很多地产运营自己商业项目的规律，我们先把它缩小到我们几千平方米的主题公园里面，有一天我们希望我们的经营可以放大，因为我们是主攻娱乐和体验的。

悠游堂和红星美凯龙合作开出的第一家从韩国引进的PORORO主题公园

　　赢商网：请您介绍下与红星爱琴海的这个项目，以及它有什么特色？

　　刘俊：北京红星爱琴海是红星美凯龙转战购物中心以后在一线城市开设的购物中心。这是我们和红星合作开出第一家从韩国引进的PORORO主题公园，5月1号会开业。

　　PORORO主题公园是我们在研究整个室内主题乐园市场以后，我们决定引进和合作的一个品牌。不仅因为它在韩国非常有知名度，大家叫它PO总统，所有小朋友都知道它，都看它。它的特点是，它是以娱乐为一条线，它里面有小火车，有主题餐厅，还有高科技沙池，还有各种各样非常先进的游具串连在一起。但是，它把零售和主题餐饮、早教、摄影都结合起来的一个大型主题公园。它最大的特点是，我们不是单纯靠门票作为收入。在这里，除了门标，还会有餐饮的消费，还有零售、礼品的消费，这些都是所谓体验式消费的一种。这个衍生的产品非常多，这个市场非常大，前景非常好。

　　最重要的是我们认为PORORO其实是真正把主题公园当成地产在运营，所以我们想通过这次和他们的合作从中吸取经验，当然我们不仅和PORORO合作，未来我们也会和其他动漫主题公园合作。