年营业额超过20亿元 海底捞如何突破4个管理困局

　　神话光环：2011年左右，“人类已经阻止不了海底捞（需求面积:900-1200平方米）”的微博狂潮掀起了人们对“海底捞”的疯狂推崇。短短几年时间里，这家曾经名不见经传的火锅店，几乎被所有商学院教授誉为服务业的经典案例，海底捞也顺势在全国各地开了100多家门店，年营业额超过了20亿元。

　　戳破外衣：在海底捞崛起的过程中，“负面海底捞体”、“勾兑门”、“底料门”和“敲诈门”等危机事件也在逐渐侵蚀着海底捞的“神话”形象。海底捞引以为傲的服务，开始显现隐忧。

　　落地之后：走下神坛的海底捞，需要在管理中思考如何取舍人治与法治，如何兼顾创新与规范，只有如此才能打造平淡但基业长青的企业。

　　海底捞—一个传奇的“变态火锅”，曾如火冲天地被人们所热捧，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞”的微博狂潮。在短短几年时间里，海底捞从一个来自偏远地区的不知名的小店面，发展成为年营业额超过20亿元的家喻户晓的连锁火锅店，几乎所有商学院教授都将海底捞誉为服务业的经典案例。

　　然而，近年来“负面海底捞体”、“勾兑门”、“底料门”和“敲诈门”等危机事件严重破坏了海底捞“地球人已经无法阻止”的形象。面对一波未平一波又起的困局，海底捞引以为傲的服务，逐渐开始显现隐忧。

　　营销困局：变态营销催生变态期待

　　在网络上，充斥着海底捞的“变态”服务信息。例如，“我第二次去，服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄地跑去给我买药”，“这里跟别的餐厅不一样，排队时还有人帮你擦鞋，朋友说底料有点咸，服务员二话不说就给我们免单了”。“海底捞体”的出现，一方面的确对海底捞的品牌传播起到了作用，另一方面也起到了副作用。

　　这些企业自发的营销信息和过于夸张的口碑信息，使海底捞环绕着“地球人已经无法阻止”的光环，顾客也逐渐产生了更“变态”的期待。当顾客抱着这种想法进店时，却发现购买、体验到的产品和服务与“海底捞体”有很多不一致。

　　例如，“没有员工告知，也没有享受到网络疯传的服务”，“顾客太多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见”等。这时，顾客的满意度就会降低，从而影响海底捞的声誉，顾客不仅自己不再去消费，还会传播“负面海底捞体”。

　　对于声誉良好的企业，顾客会形成正面的预期，对于声誉恶劣的企业，顾客会形成负面的预期。顾客对企业的预期越高，当违背期望的行为发生时，其负面效应就会越强烈。

　　换句话说，物极必反，疯狂网络营销塑造顾客期望越高，顾客对海底捞的过失便越无法容忍。2011年8月22日，海底捞“被卧底”，曝光了让其美誉度一落千丈的“勾兑门”。在网络上，曾经转发“海底捞体”的“膜拜者”，一时间变成了带有被欺骗情绪的“攻击者”。由于网友对海底捞营销信息的印象太深刻，因此难以接受海底捞的道歉。某门户网站一项超过2300名网民参与的投票显示，高达42.3%的被调查者选择“将再不去就餐”。

　　战略困局：差异化成本居高不下

　　创新服务，是海底捞差异化战略的精髓。创新服务释放了员工的人性，提高了员工的创造性，以及由创造而带来的工作的成就感。海底捞设计了一套从顾客进门到就餐结束离开的服务蓝图和服务标准，几乎涵盖所有的体验环节，注重每一个环节的创新。

　　然而，服务创新将带来巨大的服务成本和人力成本。海底捞每个月的服务成本是15~18万元，实际利润率低于行业平均水平，想要维系“变态服务”面临着巨大的考验。

　　作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。在“人”方面，海底捞大量投入资本，例如提供高薪待遇、生活福利和培养机制等。据业内人士称，海底捞服务员的工资，在同行中位于中等偏上，再加上各项丰厚福利，导致企业在人力成本和服务上的成本压力必将比同行严峻。

　　在老龄化程度越来越高的情况下，海底捞的人力成本将居高不下。海底捞服务的持续创新变得越来越难。当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，新鲜感和惊喜就消失了。于是，创新服务变成了常态服务。顾客会将常态服务看做服务的一部分，有可能利用“顾客第一”的企业理念来提出一些无理要求，做出一些过分行为。例如故意产生服务问题、过度索取礼品、要求额外服务等。

　　服务具有异质性，在不同的员工、顾客、场合、时间情形下，会有所不同。为保证不同门店之间服务质量的一致性，海底捞向来以直营店的形式对外扩张。

　　然而，当扩张到一定规模之后，海底捞赖以成名的创新服务是否会因为快速扩张而变形，其复制的执行效果如何值得深思。服务过度满足了一些顾客的需求，但是可能导致另一部分顾客的需要未能得到满足。例如，为了更快速、更准确地捕捉顾客需求，提供所需服务，海底捞员工非常注意倾听顾客的语言，观察面部表情，顾客隐私的保护面临威胁。

　　部分员工甚至并不懂得在不打扰客人的情况下提供服务。例如，有些顾客只想安静地吃饭、拥有个人空间，然而嘈杂的环境、突然的游戏、过度热情的店员都可能会降低顾客的服务体验。一位在海底捞用过餐的顾客在论坛上抱怨道，“上次去海底捞服务员太热情了。我们几个朋友本来想好好聊聊，可他不停地问这问那，高谈阔论，屡次被服务生插话和打扰弄得我们很不舒服。”

　　文化困局：“家文化”与90后员工主体的矛盾

　　自1994年在四川建立第一家门店以来，十几年的时间，海底捞已发展至北京、上海、西安等全国29个城市一百多家直营店，拥有四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。仅2014年，海底捞就开出了17家门店，营业额近20亿元，拥有员工两万多人。

　　“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。

　　海底捞招聘员工的标准之一是出身农村，学历不高，肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。

　　然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇更低，劳动强度更大，服务质量要求却更高。80后和90后员工追求自由，具有更多个性化需求，与海底捞严格的“家文化”不符。因此，员工更可能产生心理压力、不满情绪、职业倦怠和报复行为，对企业来说存在相当大的管理难度。

　　尽管此次前员工因其建议被企业采纳后，未获得奖励而敲诈50万元的事件可能是个案，但显示出海底捞的员工与企业关系并非如外界认为的那样紧密，与海底捞这种备受推崇的“家文化”似乎格格不入，海底捞再次陷入漩涡。

　　管理困局：“人治”和“授权”阻碍连锁管理

　　服务本身是无形产品，难以用指标量化的产品去衡量，西方连锁快餐却擅长把许多“虚”的东西程式化。比如，距离多远就要向顾客打招呼，微笑到什么嘴型，在某个时间点上哪些菜等。与之不同的是，在管理员工方面，海底捞没有条条框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通过“家文化”来规范员工行为。

　　这种“人治”管理仅仅适用于店面小的时候。近年来，海底捞扩张提速，当其发展成拥有几百家分店的企业时，“人治”管理难以跟上发展步伐，必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。然而，这些制度流程与企业文化又是矛盾的。在员工培养方面，海底捞更多地依靠人性化的师傅带徒弟的方式和店员之间的相互感染，当企业发展到一定规模，拥有上万名员工时，通过“师傅带徒弟”的核心员工的言传身教的方式不再适用。

　　海底捞门店的扩张速度过快，除了对资金提出更高的要求外，人才的复制也成为难题。海底捞招聘普通员工采用推荐制，这种制度有利于获得可信度和素质比较高的侯选人，提高了招聘的质量。然而，很多海底捞员工是老乡、亲戚、朋友，甚至很多员工来自一个家庭。这种新进员工与之前的管理层的裙带关系和员工之间的社会关系，一方面可能导致企业拉帮结派，产生“圈子”，内部钩心斗角；另一方面员工奖惩、员工离职或架构调整等稍微变动便可惊动人心。

　　适当授权有利于鼓励员工的积极性，提高其服务绩效。由于服务行业的特性，员工是与顾客接触最多的一个角色。包括餐饮业在内的服务业，对服务第一线员工授权是一项有效的管理措施。

　　首先，授权可以有效地提高员工的灵活性，员工可以根据服务需要调整自己的行为，在每一个服务的关键时刻更好地满足顾客提出的要求。其次，使服务员工在补救性服务过程中向不满的顾客做出快捷而直接的答复。员工对顾客服务中既有履行服务程序，也包括对服务不善进行补救。如果企业对员工适当地授权，在第一时间纠正服务差错，就可以让情绪不满的顾客变得满意，甚至成为忠实顾客。再次，适度授权可以改善员工的工作态度，加强心理赋能，提高责任感。

　　海底捞创始人张勇规定，他在公司的签字权在100万元以上，100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责，大宗采购部长、工程部长和小区经理均有30万元的签字权，店长也有3万元的签字权，甚至普通员工就有对客人进行打折和免单权。也就是说，海底捞的服务员拥有的权力与其他餐馆的经理是一样的。

　　然而，这种放权也可能事与愿违，授权不难，控权不易。例如，由于海底捞考核员工业绩的标准是顾客满意度，因此可能出现员工为了顾客满意而滥用职权或者徇私的情况。例如，有些门店就反映有员工“吃单”的现象，或者员工将客人没吃的菜品退回厨房，却将退回菜品的钱放进自己的口袋。

　　海底捞出身寒微，一路走来成为中国最大的火锅店，实属不易。海底捞的成功经验与目前遇到的困局都值得餐饮同行和连锁企业深思。总之，海底捞是做得不错，但海底捞的管理理念可能没有得到合理的总结和提升，海底捞的发展模式也难以在中国餐饮业大规模推广。

　　点评：

　　企业家涅槃方能落地续航

　　清华大学中国金融研究中心商业模式研究工作室执行主任

　　企业家涅槃方能落地续航一个品牌站起来，大红大紫，然后又逐渐归于沉寂，再次出现的新闻就越来越多的源自于负面消息了……似乎餐饮业总能遇见这样的故事。当然，海底捞是其中最杰出、最有影响力和维持得最久的一家了。

　　其实，其他行业也同样在发生这样的故事，如何能把爆点做成品牌，如何让营销的大片成长为企业发展的连续剧，到底如何才能打造麦当劳、肯德基这样平淡但基业长青的企业，如何兼顾创新与规范，如何取舍人治与法治……

　　这些内容，都有大量的管理研究和企业案例去论证说明，也有很多方法和体系可以去学习应用。然而，归结到最基础的一点，其实首先是要企业家能够克服自己的心魔，不断涅槃，才能有企业的不断新生。

　　涅槃一：从相信自己到相信团队

　　创始人或者说创业者，常常都是能力强、善于创新的。然而，一个人的能力终归是有限的，一个人的经验和创造力也是有限的。企业要成长壮大，必须经历从一个人做事到一群人做事的过程；从个体户到企业家，必须经历一个蜕变——从怀疑和监督员工，到相信和鼓励员工。

　　多年前，曾经有机会与海底捞创始人张勇洽谈投资事宜，张勇当时坦言不需要投资，因为海底捞发展的瓶颈不是钱，而是优秀的店长和骨干员工。一个企业无法壮大，往往是因为老板不会放权；一个员工的流失，往往是因为中层管理人员能力不足。一个优秀团队，是由领头人和骨干带动和提升的，而优秀团队又会培养出新的领头人和骨干，这样能够像细胞裂变一样自生发展的组织，才会成为一个持续优秀的组织。

　　营销也好，制度也罢，都需要人来执行、落地、不断优化提升，只有一线员工才知道顾客在想什么，只有亲身执行才知道制度体系是否完善。人才的吸引和保留，更是需要全员的氛围和共同的提升。海底捞可能已经走过了这个过程，中国还有很多企业、很多企业家尚需涅槃。武大[微博]郎开店的事情，大家都说不愿意做，但事实上有很多“聪明”、“能干”的老板，始终执著于“员工能力不足”、“企业效率下降”、“成本控制不力”等题目，不能相信和放权给更多的员工和更多的团队。

　　他们需要涅槃！

　　涅槃二：从口耳相传到执行体系

　　小企业如果也要讲法治，那必须死定了。

　　法治是需要成本的，拟定“法”、执行“法”、修正“法”都是需要成本的，这些成本都是不能直接创造效益的管理成本，一个没有规模的企业是无法承担这样的管理成本的。而且，比财务成本更要命的是效率的降低，小企业的优势就在于快速敏捷的适应性，小企业对人才的吸引力也在于关系简单、发挥空间大。如果因为法治丧失了这些优势，小企业更加无法参与市场竞争了。

　　当小企业成长为大企业的时候，法治就会越来越重要。所谓“法治”，并非仅仅指企业发展的制度化，也指企业运营方式、商业模式和内外部交易体系、财务管理与金融运作等企业方方面面内容的体系化、流程化，还有企业成功经验的发掘和推广体系。要实现商业模式的快速复制、扩张，减少企业对个别人员的依赖，就需要这样的“法治”；要实现企业资源能力的持续提升，加强资源整合和平台化运作能力，也需要通过这样的“法治”来找到企业经营发展的关键环节和其中蕴含的核心竞争力要素。

　　一个企业，通过企业文化来塑造和提升团队，是非常必要的。但这并非意味着，就可以只靠着这种“感化”来代替“法治”的价值，海底捞其实也有很多规范。比如内容非常详细的服务手册，比如中央厨房的加工体系……然而，一个百年企业，还是需要有更多的积淀和历练，麦当劳、肯德基也一样出现过食品事故和服务质量诉讼，最有名的是滑倒在麦当劳餐厅和热饮烫伤引起的巨额索赔。

　　一个百年老店的修炼，一部全面法典的炼成，都需要时间的积淀，即使已有所成，企业家仍然需要不断涅槃！

　　涅槃三：出于时代，高于时代

　　每个企业的成长和脱颖而出都有强烈的时代特征，成功的企业家、企业和企业的成功路径都会打上深深的烙印。然而，成也萧何，败也萧何。企业成功的原因，往往会成为企业发展的桎梏，甚至企业迅速衰亡的起因。

　　移动互联网时代，加速的用户需求与商业格局的变化和细分，竞争往往来得更猛烈，企业家必须在保持自信心和决断力的同时，带领团队，更好地学习和感知环境变化，推动企业不断蜕变发展，甚至必要的时候要自我革命，不能被大企业病和种种内部利益纠葛束缚和阻碍了企业的持续创新和进化。

　　企业要战胜既得利益者与创新惰性，企业家要战胜成功经验带来的创新盲点，最好的办法就是保持危机感，成功之路非常艰辛，失败却往往会悄悄孕育，瞬间到来。

　　企业家必须关注时代，保持适度的前瞻性，不断提升自我。在商业社会里，不会有不变的领先者，只有敢于自我革命的涅槃才能带来基业长青！