澳瑞姆王玮：中国百货联营制实为“准购物中心”

　　百货业的春天在哪？在4月22日赢商网上海站主办的第八期《海上赢商汇》沙龙讨论上，澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问王玮认为，首先要改变传统联营制的百货经营方式，百货经营者要努力做到通过经营制比如买断或代理来掌控商品，以及不断扩大自有品牌，像国外买手店的方向发展，关心和扶植本土有潜力的品牌成长。其次，就目前经济水准，百货化的购物中心依然是非常适合国情的一个选择。王玮同时认为，电商对百货业的影响有限。他说，走在百货前沿的日本，电商市场占比只有3%-4%，但百货销售额依然下滑，这显然和电商没有什么关系，而且日本的电商也是和实体店一样纳税的。可以说，日本百货的下滑是因为经济达到一定水平后更多兴起的购物中心所造成的，这一点其实对目前国内的百货应有启示。

澳大利亚澳瑞姆中国战略顾问王玮

　　赢商网：您此前有接触大商、百联集团旗下知名百货商场的经历，这段经历给您带来的收获是什么？

　　王玮：1995年到1999年，我是意大利运动品牌FILA在东北的总代理和董事总经理，我在大商集团和大连友谊商城开专卖柜，也促成了当时大连友谊商城运动品牌专卖区的形成。这是我第一次零距离的接触百货，也让我对百货的运营、扣点、人员组织及推广活动等都有了最直接的了解。周末我都要看销售和库存记录，有时也会去站半天的柜台。

　　我的这段和百货直接合作的经历使我2000年加入上海正大广场这个商业地产平台后很快的适应和发展。2003年后，我作为国际概念设计有限公司（CID）的商务董事一直到现在，CID设计公司介入了很多亚洲和国内百货公司的设计、定位和策划的工作。我们的百货客户包括台湾的远东集团、泰国的中央集团、以及国内的百联、大商、武广、宝大祥、天虹和海信等。

　　特别是2005年期间我主笔和领导了高伟（Cushman）团队为百联集团的一百商场的改造和提升所做的定位和策划工作，每次汇报都是我和Cushman的全球总裁一起直接向百联集团的高层汇报的。2006-2013年期间CID从设计大商哈尔滨麦凯乐店开始，几乎每年都要参与大商集团的新建或改造的旗舰项目的设计，也和从大商集团从高层到具体百货线的总经理以及项目楼层经理甚至专柜主管等有着很多的互动和交流，亲眼看着大商集团从2006年的销售额的600亿开始以几乎每年增加100亿的速度变成了2013年的1300多亿。

　　赢商网：中国百货与国外百货有什么区别，您如何理解？

　　王玮：我在商业地产产业链的零售、开发和服务平台都做过，因此养成了更加全面和深刻看问题的视角。我对百货的理解就是一个“自行管理、自行经营”的集成商以区别于购物中心的“统一管理、分散经营”的集合体。但中国百货联营制的特点其实又是一个“准购物中心”。

　　当我和一些国外行业人士和朋友解释和说明了中国百货的这一特点时，他们都问：中国百货也是购物中心因为也在收租吗？可见国外的百货都是自己经营而不收租的。但我还是坚持认为“准购物中心”可能更确切些。（因为实际上由百货集成商统一管理，招募联营的零售商自己经营，但空间、组合和形态则与我们理解的购物中心差异较大）。我个人以为，对国内百货更加确切和精准的理解和界定可以更便于我们发现问题的本质。

　　赢商网：您认为造成目前国内百货商场困局的原因是什么？

　　王玮：首先，商业地产大跃进，特别是购物中心如雨后春笋般地涌现，替代和稀释了部分之前主要由百货承担的零售功能。商业地产的供过于求和购物中心的过剩是造成百货困局的最直接原因，这种大跃进对百货的影响是200%甚至300%的。

　　据上海统计局统计数据，截止2014年上海商业地产包括购物中心、百货商场和街铺的总面积为6165万平方米， 其中购物中心达到150家，这150家购物中心的坪效才不到1万，而传统百货仍保持着2万的坪效，所以百货业现在并没有面临严酷的冬天。与此同时，2014年上海商业地产也进入新常态，简单说是三降一升，即增长额下降、营业额下降、毛利率下降，而工资和租金上涨。上海市政府也意识到这个问题，着手开始控制人均商业面积，计划到2020年上海商业面积不超过7000万，这就意味着商业面积每年递增2.6%，其实是挺难控制的。

　　其次，是电商冲击所致。

　　第三，百货业发展的演变和变迁，家具、家电等品类的移除变成了一个很强的品类杀手，像家具可以形成像红星美凯龙这样的独立的专业Mall，而家电也有了像国美、苏宁这样的独立和连锁的家电卖场。而且这种品类的整合和移除的趋势还在进行中，一些关注小的某些品类的集合店，比如化妆品、儿童和运动等越来越多。

　　第四，建国前30年的人口红利的释放不仅使房地产的黄金10年离我们而去，也结束了消费爆发增长的年代。或者也可以说是进入了商业地产的新常态。那种两位数的增长已经没有了，像上海2012年到2014年的消费增长分别为8.8%、8.6%和8.7%，现在连肯德基和麦当劳也在一线城市关店。

　　第五，中国的百货主要有三种形式：一种是经销模式，即买断分销，赚取差价，占比10%；另一种是代销模式，占比5%；剩下80%-85%都是计划经济年代形成的联营制模式，这种经营机制需要改革和创新。这种既不用有物业也不掌控商品的二房东的收租式的模式上下游都面临比购物中心更大的压力。

　　赢商网：您认为对百货业影响最大的因素是什么？

　　王玮：且说电商，其实我们的电商是不可持续的。走在百货前沿的日本，电商市场占比只有3%-4%，但百货销售额依然下滑，这显然和电商没有什么关系，而且日本的电商也是和实体店一样纳税的。可以说，日本百货的下滑是因为经济达到一定水平后更多兴起的购物中心所造成的，这一点其实对目前国内的百货应有启示。

　　首先，中国的百货实际上是一个购物中心，所以在商业地产和购物中心供过于求甚至是泛滥的大环境下，这种既不拥有物业也不控制商品的准购物中心式的百货压力自然是更大且首当其冲的。购物中心压力都大，百货就更不用说了。说电商对百货的冲击其实是比较片面和表面化，从公开的数据中可以看出，电商对百货的影响最多只有10%，不至于使百货闭门关店。而如果在一个供需平衡的百货商场旁边再开两三家同样规模的百货商场，这种冲击将不可预料。而这也是目前我们所面临的情况，即便是最一线的上海也一样。

　　其次，国内实体店的税负太高。这一点行业在讨论电商冲击的时候往往都视而不见。要知道我们目前的电商几乎是以全球最低甚至无税的网购对付全世界税负最高的实体店。我们计算过一个简单的商铺如果把所有的税负加起来，甚至可以达到租金的40%。中国实体店的租金和税负是美国的2.75倍。

　　我国的网购由于巨大的人口基数、产能过剩（轻工业）所造成的大量库存产品的低价倾销（假货就不说了）、和仍不算高的人工和物流成本，特别是没有税收而逞一时之大。但也已经遇到了发展的瓶颈。在美国包括所有成熟的发达国家，亚马逊的商品价格怎么可以比有着如此巨大购买力的沃尔玛相比？大家也不要忘记，我们网上无数的店小二，也是在实体的市场上面进货的。特别是现在流量成本高企，极低的转化率也是大批网上的店小二挣扎和关店，每天的数量绝对超过实体店关门的数量。要知道，去年“双十一”这一天，是1%的大零售商做了99%的生意。

　　所以从长远看，淘宝也已经遇到了瓶颈。1.长期的低价促销不促进技术进步，也不扩大社会效益。也肯定不看可持续；2.人民随着经济的发展和生活品牌的提升，对品牌和品质的追求也会成为一种趋势而不断提升。根据英国Kantar 零售机构的预测`到2020年人们消费中每4元钱的3元是花费在服务类的消费上的，即我们现在说的最多的“体验式”消费，这点大家对餐饮休闲娱乐很好理解，就拿服装来说，未来买的是符合个性的设计和款式，这种体验需求网购无法取代，包括英国的塞尔弗里奇百货已经可以根据个人的特点特制符合你自己性格的香水；3.长期对电商不纳税也是对实体店的不公平。马云的平台其实也已经构成了一种另类的垄断，像双十一不管任何销售都要提成4%。我们的网购也有点像我们的GDP，是只求数量不求质量的，我们的电商的水准其实比英美差很多，就是靠着人口基数和倾销呈一时之大。政府目前也是乐见这种大数据可以向世界展示中国这种巨大的消费潜力。

　　赢商网：您对很多企业和购物中心正在讨论的去百货化的看法和意见是什么？

　　王玮：目前急功近利的心态也是做不好百货的一个原因。百货经营要做到与市场的契合需要有一个较长时间的积淀和磨合，这些与国内粗狂的商业地产的短平快的做法的本质是相抵触的。所以说，不能因为万达百货没有做好就断言百货已经没有市场，这种说法以偏概全也是很片面的。不能因为万达广场说不做百货了，大家开始一窝蜂的去百货化。（现在万达要做“轻资产”，又是一窝蜂，问题是你有万达的“轻功”吗？）

　　需要提醒大家注意一个事实就是，港汇和太平洋10多年的博弈中给了我们一些启示，购物中心的优势已渐显现，在这一过程中，购物中心的坪效超过百货。但如果考虑旁边的太平洋百货和东方商厦等因素，你能简单地说港汇去百货了吗？北京西单大悦城也是同样道理，西单大悦城的成功就是实际上借力周边西单商圈的那么多的百货，而且大悦城下面还有1000多个车位，极大地弥补了那些计划经济年代几乎没有停车条件的限制，把人流首先聚拢到大悦城内。

　　另外大家共同的数据交流是百货经营的数据并没有所说的那么可怕。就以上海为例，2014年上海购物中心达到150家，这150家购物中心的坪效才不到1万，而百货依然保持了2万元，这显示了百货在如此过剩大潮冲击下的生命力，更说明了百货没有面临最严酷的冬天。

　　另外我们不能以万达或个别百货经营的不好，或者因为万达决定要去百货，所以整个行业都在盲目跟风。百货经营需要常年的积淀，这与短平快的地产开发模式的本质是不相同的。所以急功近利的方式是百货业成功的大忌，也千万不要以为因为万达的百货做的不好，购物中心就不需要百货了。

　　我们CID在为大商集团郑州金博大项目改造时，我们按楼层与所有金博大的楼层经理和各楼层的品类主管讨论如何重新规划和定位，在这个过程中，金博大的每一个经理和主管对自己所经营品类的熟悉程度诸如多少品牌，各是多少面积和销售额，竞争对手的情况都了如指掌。如果你哪怕新给他新增5到10个平米，他们都会有很好的建议，这一点我是深深的折服。所以说做百货真的不是从哪里挖来一两个百货业的高官就可以解决问题的，百货绝对是慢工出巧匠的。万达等不了绝不等于百货这个业态不行了。

　　至于经营不善的业态，不论是百货或是其他其实都是需要调整或去化，所以我认为去百货是一个伪命题。

　　赢商网：您认为中国百货的变革出路在哪里？未来百货业在商业地产行业将扮演怎样的角色？

　　王玮：首先要改变传统联营制的百货经营方式，百货经营者要努力做到通过经营制比如买断或代理来掌控商品，以及不断扩大自有品牌，像国外买手店的方向发展，关心和扶植本土有潜力的品牌成长。

　　百货要拥有属于自己的有特点的产品，这样也和网购商品很好的避开了。目前不要简单地追求线上线下同价，因为现实的税制其实很难做到这一点。我们国内也有一些服装品牌商通过线上线下产品的两条线的开发和经营很好地解决了这个问题。总之要有能够掌控属于自己的商品，这几乎是目前美英前沿百货的共同特点，国内也有前沿的百货营运商投资巨资打造所谓O2O平台，但收效将是甚微。

　　针对某些品类的集成努力和尝试是一个正确的方向。

　　其次，就目前经济水准，百货化的购物中心依然是非常适合国情的一个选择。新光天地、兴隆大家庭、大商和王府井等都有很多成功的案例。大概只有在上海的港汇和太平洋你可以看到购物中心的坪效超过旁边的百货，这也许代表了未来的方向，但中国的情况发展是不平衡的。即便在上海其他地方包括国内的更多地方，在未来很长的一段时间里，购物中心的坪效要超过百货还是任重而道远。百货依然在其强壮的生命周期内，但也要依托可以停车聚人和留得住人的购物中心的空间内共同发展。

　　另外以亚洲Mall of Asia（40万平米的购物中心）为例，其百货和购物中心的差异化提供了最好的例证。一个40多万平米的大型购物中心，其百货主力店和购物中心中的单元店铺很好地差异和互补。当你走进他的百货，1万平米的鞋区和1万平米的包区的陈列非常令人震撼，也使购物者的选购一目了然，像鞋、包、化妆品、以及日用家居类商品的性质就是最适合百姓挑选的购买方式，所以叫百货。

　　国际上英美百货的线上线下并举都已经走过了15年甚至更长的努力有很多值得我们学习的地方，千万不要以为我们目前的电商销售额的一时之大而自以为是。英国的John Lewis百货在保持线下稳定增长的同时线上销售通过网上点击和店内提货获得了40% 的业绩增长，网上销售占其总销售额的25%。也成为了西田在欧洲的几个标杆购物中心的主力店并移师意大利的西田米兰中心。

　　国内也有很好的案例：尚品宅配，一个公司通过线上和线下的并举，通过定制可以做到快速和成本不增加，1500平米的面积做了4个亿的销售额，这些都很值得我们思考和学习。如果百货能做到这样，就很有生命力了。

　　一个不可忽视的问题是零售商要共同呼吁相关主管部门的税制的改革，因为这也制约了零售业的健康发展，并造成了不规范的竞争。

第八期《海上赢商汇》合影