百胜餐饮中国业务占比高 本土化努力讨好中国市场

　　极少有跨国公司像百胜这样，中国区营收占到全球营收的一半以上。

　　在参加过最近位于上海的投资者会议后，长期关注百胜的摩根大通分析师 John Ivankoe 对这家公司更有信心了。

　　根据路透社的报道，这位分析师在最近的一则客户报告中表示，由于百胜中国的运营已经十分独立，他觉得母公司将其拆分出去的可能性正变得越来越大；最理想的方案是进行一次免税分拆，然后运作百胜中国在港交所上市。

　　由于摩根大通这份报告同时提高了百胜的股票评级和目标股价，当天公司的股价上涨了 4.38%；从全球业绩增长到机构增持的各类利好，在今年已经使百胜的股价整体上涨了约 28%。

　　当一项业务规模够大、与公司核心业务差异够大时，往往会被剥离为独立的公司。

　　百胜集团的中国业务一度比其他业务增速快得多，从 2012 年中开始，百胜中国对母公司的营收贡献率就一直稳定在 50% 以上。但由于福喜食品安全事件的影响，最近中国区的情况不太好：从最新一季的财报看，百胜在中国的同店销售额已经连续三个季度下滑超过 10%。

　　这也不是百胜第一次传出要拆分中国业务的消息。最近正在督促百胜这么做的，正是它自己的一位激进机构股东、对冲基金 Corvex Management：这家基金表示，拆分后的百胜中国股价可以升至 130 美元，如果按照目前其持有的 3% 股份来看，全部抛售可以小赚一笔。

　　在拆分这件事上，另一个关键因素是拥有不少百胜股份的投资基金 Third Point。今年 4 月底百胜公布第一季财报时，Third Point 的负责人、激进投资者 Dan Loeb 在至投资者的公开信中，花了大量篇幅分析百胜中国市场的复苏情况，并建议百胜要抓住中国的中产阶级消费者。

　　如果看看百胜目前在中国的两大品牌：肯德基和必胜客，你可能会觉得“抓住中产阶级消费者”是个笑话：目前，肯德基在全国的 1000 多个城市内拥有 4896 家门店，远超目前仅有 2000 余家门店的麦当劳；必胜客的门店及外卖服务点，在 2014 年同比也分别增长了 24% 和 30%。

　　但要是回到肯德基进入中国的第一年（也就是 1987 年），那时候国内能够消费得起这个品牌的群体，绝对是正宗的中产阶级（甚至更高）。《纽约时报》曾这么描述肯德基在北京的第一家门店：“每天一到午饭时间，北京肯德基炸鸡店就门庭若市，排队的人里三层外三层。天安门附近的分店（前门）创下肯德基单店最高销售纪录，它是世界上规模最大、赢利最好的连锁店。”

　　当然，想要尝鲜的普通家庭进入这家门店前，往往要攒上一个月的收入。而由于当时被认为是“高档”餐厅的代表，肯德基在北京的几家门店甚至一度成为当时年轻人举办婚礼的热门选择。

　　2000 年之后，肯德基的光环在一二线城市已经基本褪去，但屡创新高的销售额让百胜开始重新定位整个中国市场的位置：2003 年，肯德基在中国开出了 231 家新店，百胜在计算当年的财报数据时发现，当年大中华区的销售额已经达到 93 亿人民币，同比暴涨了 31%。

　　2004 年 1 月，肯德基在中国的门店总数突破了 1000 家，当年百胜中国也成为了集团内第一家脱离国际业务部，直接向全球总部报告的分公司。在之后的十多年里，由于销售收入及利润每年都保持了高速增长，中国逐渐成为了远比美国本土更重要的市场。2012 年第三季度，百胜中国区的销售在集团内占比首次过半，达到 56%。

　　如果回头来看那几年百胜在中国的快速扩张，除了在快餐行业最为致命的几大因素：餐厅选址、门店扩张、成本控制和利润率上都掌握了领先优势外，百胜也在尝试刻意打破“洋快餐”和“中式快餐”的界限——从改造菜单开始。

　　从 2000 年起，百胜就开始揣摩中国消费者的口味偏好，据此尝试推出更多新产品。你可以把这种策略看成一种营销手段——通过不停地推出新品，保持消费者的新鲜度，从而维持门店的回头率；而一旦消费者失去兴趣，这些新产品就会被毫不留情地被砍掉。

　　在之前的报道中，曾有业内知情者向《好奇心日报》分析过肯德基的“同心圆”产品政策：“炸鸡是所有产品的核心，鸡肉卷、各种汉堡处于第二环，咖啡等在更外面一环；最外层是那些频繁推出又大多会消失不见的新品，基本没有任何一款新品是可以进入到核心环的。像老北京鸡肉卷这么畅销的单品，能够进入到第二环就不错了。”

　　2003 年，肯德基在中国市场上一共推出了 24 个新产品，不过这些产品中一直留在菜单上的，只有玉米沙拉；2004 年 8 月，广东地区的肯德基菜单上首次出现了完全来自中国本土的饮料——王老吉凉茶，但很快也因为销量不佳就此消失了；2008 年，肯德基正式提出“打造新快餐，为中国而改变”，推出了油条、豆浆等产品，并在 2 年后，推出米饭套餐。和直接的竞争对手麦当劳比起来，你会看到肯德基有多讨好中国市场。

　　现有品牌深度本土化效果不佳，那么创造一个完全本土化的新品牌呢？哦，我们说的是在国内基本没有存在感的“东方既白”。在当时已经开始兴起的中式快餐中，东方既白的产品显得辨识度不高，“肯德基的兄弟品牌”也不能算是一个正经的品牌定位，以至于 7 年之后，东方既白在中国只开出了 17 家门店，其中有 12 家在上海。

　　而比品牌定位不准更悲惨的是，在百胜中国独立发展后，就碰上了几桩大的公共卫生和食品安全事件：

　　2004 年，东亚地区爆发 H5N1 禽流感，直接影响了肯德基亚洲一半的门店营业额，使中国区业绩下滑 1%；

　　2005 年，肯德基的新奥尔良系列产品陷入“苏丹红事件”，根据《肯德基：中国式进化》所引用的数据，按照营业额计算，当时中国肯德基的 1200 家门店在 5 天内的损失累计超过 3000 万人民币；

　　2012 年，肯德基、麦当劳品牌陷入“速成鸡”事件，负面舆论及销量下滑使百胜预计当季度国内同店销售额将下滑 6%；

　　2013 年，中国再次爆发禽流感疫情，当季中国肯德基同店销售额下跌 24%，并拖累百胜集团盈利同比下降 26%；

　　2014 年，肯德基、麦当劳又一起陷入了“福喜过期肉”事件，随后百胜中国的同店营收连续三个季度大跌，跌幅分别达到 14%、16% 和 14%。

　　如果处置迅速得当，小型的食品安全事件影响一般会在滞后的季度财报数据中被消解，但却能在几天乃至几十天的股价中体现。从百胜的股价长期变化中可以看出，上述事件或多或少都遏制了公司市值的膨胀速度，尤其以福喜事件体现最为明显。

　　一些分析由此认为，接连的食品安全丑闻、加上市场竞争的加剧及多元化，百胜在中国正在经历“品牌疲劳期”。英国《金融时报》最近就引用沃伦资本(JL Warren Capital)分析师李君蘅的意见称：“百胜中国从之前的多次业务低谷中走了出来。然而，复苏所花的时间和营销支出一次比一次多。……百胜在中国面临的挑战大多是结构性、而非一次性的。靠一些推高股票估值倍数而忽视基本面的财务手段，不太可能解决这些结构性问题。”

　　对百胜来说，中国市场依然不可忽略，但将所有鸡蛋都放在这个篮子里也过于冒险。在 2013 年的一轮内部重组后，印度分公司也已开始向总部单独汇报，集团 CFO Richard Carucci 在 2012 年接受路透社采访时还说，计划未来 8 年内在印度开出 2000 家新店。

　　相对成熟的欧美市场来说，只要能充分挖掘中国的三至六线城市，以及临近的印度或是东南亚国家的市场，像百胜这样的大公司依然能在入华近三十年后，保持在亚洲市场的收益。不光是百胜，可口可乐、麦当劳、宝洁……与它同时期进入中国的那批消费品类大公司都是这样，只是它们的中国市场盘子现在都还没有那么大。

　　你看，没有任何一个国际品牌像百胜这样，中国市场的营收占比达到如此高的地步，如果哪天百胜中国真的独立上市了，并成为一家中国公司，那也没什么好奇怪的，商业就是如此。