不做守业者 凯德中国区总裁罗臻毓续写凯德新篇章

　　盛夏，羊城的天气一如既往的闷热。

　　但从广州太古汇19楼落地窗前望出去，注视着天河路上熙熙攘攘的人群时，恍然间又觉得这座城市依然在快节奏地运转。

　　如同上了“发条”的还有凯德集团中国区总裁罗臻毓，刚从新加坡辗转香港会见合作伙伴，再借道广州“视察”工作，罗臻毓算是个名副其实的“空中飞人”。

　　有幸的是，在7月17日会议的间隙，我们在凯德中国华南区办公室的会议室里见到这位活跃在中国房地产市场多年的新加坡籍高管。

　　对罗臻毓来说，广州并不陌生，甚至承载了职业生涯记忆中弥足珍贵的一段，这座城市乃至凯德中国华南片区都曾是他的“主场”。

　　虽然自诩低调，但打开话匣子的罗臻毓总有聊不完的话题，从凯德到公益，坐在我们面前的罗臻毓全然不是一般外资高管一板一眼的传统形象。

　　机智而又不失圆融，幽默中透着点严肃，丰富的表情以及恰到好处的手势动作也表露出，他不是一位高冷的总裁。

　　2014年，恰逢凯德入华20年，罗臻毓从凯德中国副首席执行官晋升至凯德集团中国区总裁，站在下一个20年起跑线上，罗臻毓肩上的担子无疑重了。不甘于做守业者的他，带着凯德及自己的商业哲学，续写这家外资房地产企业在中国的新篇章。

　　凯德集团20年中国路

　　1994年，正值中国经济调整的始发点，凯德这家在海外已经拥有多年房地产投资开发经验的新加坡房企初入中国。

　　一隅、一楼，寥寥数十人的团队，或许当时谁都未曾想过，20年后，凯德不仅成长为中国最大的外资开发商，同时也是新加坡在华投资最大的企业。

　　庞大的“家业”始于一个原初的起点，若要追溯凯德中国的发展史，那么不得不提的是上海百腾大厦。

　　1994年，初入上海滩的凯德建造了当时在中国的第一栋写字楼。虽然几经转手后，这栋坐落于上海福州路的写字楼早已不在凯德名下，但从这里出发，凯德在中国似乎寻到了一些做生意的启示。

　　写字楼并非凯德在华扩张的主流路径，刚进来时，凯德基本上是住宅为主，以服务公寓去开拓新的城市、新的市场。通过在一个城市建立团队、开展管理服务来了解市场，再从房地产开发的角度切入。

　　96、97年，在当时还处于草创阶段的中国房地产市场，凯德凭借着“上海新家坡”、“新家坡美树馆”两个在沪住宅项目，把新加坡花园洋房的概念引入市场，引领了行业的追寻与探索。

　　1998年，凯德集团旗下雅诗阁在中国的首批服务公寓分别在上海和天津开业，服务公寓概念在中国始入人心。

　　一切都看似进展顺利，殊不知1994年至2000年间，除了要想法设法去适应新的市场外，亚洲金融风暴更是给凯德泼了一盆冷水。转机出现在2000年前后，在大金融环境改变的同时，中国房地产也迈上了稳步发展的道路。

　　2003年，上海来福士商场正式开业，至此凯德在中国也构建出住宅、办公楼、购物中心、服务公寓等多元业态，为日后全产业链模式的全面构建树立了范本。

　　次年，凯德北上拓展北京，2005年谋划华南、深拓长三角，2006年进军西南，全国布局就此形成。2010年，凯德收购东方海外资产进一步夯实在华发展。

　　然而，战略的选择也会适时而变，在凯德完成全国战略布局的同时，以住宅为主的开发模式也逐渐被商场、综合体开发取代。众所周知，这一过程也伴随着凯德商用私有化以及“一个凯德”和“综合体战略”的全面推进。

　　经历20余年的市场洗礼后，凯德在华总开发规模已达约2200万平方米，管理的总资产超过2000亿元人民币。

　　投资路径转轨

　　“很多中国朋友会用‘审慎’来形容新加坡或新加坡人，但这‘审慎’让我们未见乌云就绸缪，也让我们懂得厚积薄发。”

　　林明彦曾经的这段话，道出了凯德商业哲学的一个侧面。

　　若说“审慎”让凯德能够在成长的路上更好地规避风险和减少不必要的“烦恼”，那么助力其成为国内地产行业范本的除了资本平台筑底，很大程度上还和与时俱进的长远投资眼光紧密相关。

　　在罗臻毓看来，商业模式并没有太多的秘密，这些所谓的方程式操作起来还是得靠两大因素，一是体系，二是员工。

　　凯德的体系乃至商业逻辑也并非一成不变。“每个城市和区域的发展都要经过一定阶段，从改革开放开始，第一波肯定是住房需求，这也是比较容易塑造的产品。当城市发展到一定阶段后，商业房地产可能是另一波。”

　　从凯德的发展历程来看，这种投资路径的转轨也清晰可见：前五六年基本以住宅及服务公寓“开道”，到2000年，凯德已经琢磨起商业地产。

　　罗臻毓告诉我们，这一策略的改变也正是基于对中国房地产以及城市化进程的研判。

　　然而，在当时的中国房地产市场，商业基本上是以散售为主，凯德自持的模式多少显得有些“另类”。

　　“凯德做商业地产不在于把楼盖起来，而是要把物业运作起来，去创造更高的价值。”重资产持有也倒逼凯德启动更多资本平台，这种前瞻性的举措至今让国内房企望尘莫及。

　　2003年，凯德成立了第一支面向中国的私募基金——凯德中国住宅基金，目前已经截止;时隔两年，凯德又成立了凯德中国发展基金，规模达4亿美元，用于发展中国市场的住宅项目，目前仍在有效期内。

　　其后，凯德还相继成立了新加坡第一支专注于中国内地房地产商业物业的信托基金——凯德商用中国信托以及投资来福士综合项目的来福士中国基金。目前，凯德集团注资中国业务的房地产投资信托有1支，资产总值约110亿元人民币，私募基金有12支，总规模约74亿美元。

　　解决了资金的后顾之忧，凯德中国的发展也踏上了快车道。时至今日，在罗臻毓看来，凯德能够拥有现在的商业规模，很大程度上要归结于成功运作房地产金融的功劳。

　　追随中国房地产的发展步伐，凯德越来越意识到综合开发能力在未来行业中的重要性。2013年，凯德明确提出了综合体发展战略。目前计划未来3年内开发12个综合体项目，半数将投资中国市场。

　　这不仅是对未来市场的研判，同时也是希望能够最大程度发挥凯德的优势。

　　人生之道，贵在舍得，对凯德来说，生意同样如此。或许外人都会好奇凯德为何在发展的过程中摒弃了酒店，聚焦发展服务公寓，但在商业领袖的眼里，利弊的权衡显然要多过情怀。

　　“从战略角度考虑，如果要把酒店作为核心业务的话，可能要投入更大的资金，才能做到全球前五，才能占据一定的地位。而服务公寓的模式更容易复制到各个地方。”

　　“有时候凭借我们国际的经验能够看得远一点，但有时也真的是摸着石头过河，一边摸一边走。”虽然在外人眼里凯德已是商业地产的翘楚，但从罗臻毓的话里，我们能够觉察到凯德一路走来的不易。

　　不做守业者

　　企业经营也如同逆水行舟，不进则退。

　　在凯德入华20年这一非常时点，罗臻毓从凯德中国副首席执行官晋升为凯德集团中国区总裁。投资出身的他，似乎并不需要为“守业”还是“创业”左右为难。况且，在某种程度上说，凯德本身的发展也容不得他做个守业者。

　　“继续发展凯德在中国的业务是我的任务之一，我觉得集团总裁林明彦任命我为中国区总裁，他也看得出我不是那种守业的人，因为我是做投资出身的。”罗臻毓心知肚明。

　　罗臻毓曾任职于淡马锡控股集团，并主导淡马锡亚太区域的私募股权投资业务，正是这份投资禀赋成就了日后他在凯德的事业。

　　2001年9月，罗臻毓正式进入凯德集团，三年后为了事业举家搬迁至中国。不管是对凯德还是罗臻毓而言，当时他们都处于“事业”的上升期。

　　从新加坡到中国，罗臻毓的头衔成了雅诗阁中国区高级副总裁。2004年8月至2007年7月，他带领雅诗阁团队将中国管理的物业从8家扩展至10个城市22家。对习惯了与资本打交道的罗臻毓来说，管理似乎是另外一回事。“以前我管资本，资本是不会投诉的，但是到了雅诗阁和凯德，我开始管人，而人既是理性的也是感性的。我慢慢发现，管理必须从人的感情出发，注重人性化，这在中国尤为突出。”罗臻毓多年前的这席话似乎道出两种全然不同的职业体验。

　　在雅诗阁任职三年后，罗臻毓加入凯德中国并成为华南区域总经理。罗臻毓接手时，凯德中国华南区仅有广州一个项目，当时广东房地产市场外来开发商多以港资企业为主。

　　或许是投资出身的本能反应，罗臻毓认为，必须改变当时的管理方式。整个团队围绕一个项目运转和同时操作多个项目是不一样的，必须让公司更加企业化。

　　之后两年，罗臻毓建立了一套系统的流程和做事方法，每项业务都有专门的部门对接。凯德中国华南区的团队也从最初的60余人发展壮大到超过400人，公司从一个办公室发展成为在广州、深圳、佛山三个城市都设立分公司的区域公司。

　　任职凯德中国华南区总经理期间，罗臻毓运用他的投资哲学使凯德实现从单一住宅业态到涵盖综合体全业态的进阶，并获得了包括深圳来福士广场等商业项目。

　　“如果碰到姚明的话，我不会跟他比高的。”罗臻毓很清楚自己和凯德的优势在哪里。

　　在他看来，房地产行业未来一定要走专业化路线，这也是市场成熟和市场环境所带来的一定效应。

　　“凯德应该占有一定的先机，重点还是希望我们抓住整个市场转变的机遇，继续把凯德中国发展到一定的规模。”

　　以下为观点地产新媒体对凯德集团中国区总裁罗臻毓先生的专访实录：

　　观点地产新媒体：凯德在内地一直特别低调，管理也非常规范，很多内地房企都将你们视作学习对象。

　　罗臻毓：业内有所谓“凯德模式”的说法。其实，商业模式没有什么太大的秘密，所谓的这些方程式操作起来还是得靠两大因素，一是体系，二是员工。员工素质培养到一定程度，再加上体系就能运作某种商业模式了，少了一块基本上都不成型。

　　凯德在国内有很多员工，也有员工在培养之后选择离开，但是要完全复制凯德体系，单靠挖一个总经理或者管理人员是达不到的。毕竟从时间段上来讲，没有那么快可以复制，也没有必要完全复制凯德的体系，因为我们的体系也在不断发展中。

　　一个商业模式或者是体系，不可能是十年不变。凯德这么多年走来，从94年进入中国到现在已经有21个年头了，也不是完完全全地使用一套模式，在这个过程中，其实也经历过变化。刚进来时，凯德基本上是做住宅为主，以服务公寓去开拓新的城市、新的市场。先在一个城市组建，做管理服务，逐步了解市场，再从房地产的角度切入。2000年开始，凯德大力发展商业地产。每个城市和区域的发展都要经过一定阶段。从改革开放开始，第一波肯定是住房需求，这也是比较容易塑造的产品。当城市发展到一定阶段后，商业地产会是另一波。

　　也不是说90年代就不需要商业地产，但可能不是凯德所要做的。因为凯德做的商业地产基本上是甲级办公楼和商场，以持有为主。如果市场还不够成熟，这个模式就比较难操作。凯德往往需要启动资本平台来做商业地产，因为要长期持有。早期开发商做商业地产基本上都是散售，这就造成商场管理难度很大，办公楼价值也不比单一业主的产值高。

　　凯德做商业地产不在于把楼盖起来，而是要把物业运作起来，去创造更高的价值。如果把物业盖起来就卖掉的话，只能得到这些商业楼的一部分价值。所以说，当时转做商业地产，凯德也要同时去建立资金平台，建立很多私募基金。我们能够拥有现在的商业规模，很大程度上要归结于私募基金的功劳。

　　再到后期，凯德更多是在做综合体，随着市场的成熟以及城市的发展，凯德也在与时俱进，改变我们的模式。有时候能凭借国际经验看得远一点，但有时也真的是摸着石头过河，一边摸一边走。房地产发展已经经历了比较长的时间，每到一个城市都可以看到规律。到目前为止，这些规律都在，只是时间长短的问题。举个例子，城市的发展造成了交通拥堵，地铁成为了大众交通工具，房地产业就变成有地铁上盖和没地铁上盖的区别，也成为影响房地产价值高低的一个因素。每个城市基本上都有类似的规律，所以说如果能知道城市发展的规律也有助于开发房地产。

　　近几年听到很多同行说要做自持型商业，我觉得这有几个因素很重要，首先一定要有资金平台的支持;其次，要建立一个经营管理团队，因为商业地产不是说卖了就完了。凯德集团之前也有酒店业务，但为什么后来只做服务公寓呢?当时从战略角度考虑，如果要把酒店作为核心业务的话，可能要投入更大资金才能做到全球前五，才能占据一定的地位。因为酒店是一个连锁的行业，要遍布主要地方才能得到更好的客户，酒店模式就要求做到一定规模和相当规模的资金投入。而服务公寓的模式更容易进行复制，所以我们就决定专注发展服务公寓。现在，雅诗阁是全球最大的国际服务公寓经营者和管理者。

　　观点地产新媒体：您觉得近期股市对中国房地产的上升势头是否有一定的抑制?接下来几年，中国房地产的趋势会朝哪些方面改变?

　　罗臻毓：股市对近期销售的影响肯定是能感觉到的，本来要来下订金的，暂时不来了，之前说要买的人也延后了一些时间，可见影响还是有的，但也要再观察。联想到当时我们把大量的资金用以建资金平台和商业房地产，通过自持来获得长期的租金回报，有些人就会问为什么不把这笔钱投入住宅市场，快速周转后，现在可能已经赚到很多钱，但是凯德注重整体的发展，我们的投资思路比较长远一些。

　　现在行业已经进入新的阶段，已经不能单纯靠土地增值来赚钱，要真正做房地产。商业楼和酒店都很明显，管理决定了后期的价值，不管开发商是销售还是经营管理，都要实实在在地创造价值，因为市场已经会挑选、淘汰，会让真正懂得做房地产的企业得到该得的回报，那些不是很专业的房地产商，可能就要被淘汰了。

　　房地产行业未来一定要走专业化路线，这是市场成熟和市场环境改变所带来的一定效应。房地产开发再往下走应该是由专业、够规模的公司才有办法操作，因为不是任何一家企业都可以创造价值。从市场的角度，规模大的开发商会站得更稳，发展得更大，中型开发商也有机会获得一定的市场空间，小型开发商如果没有把策略或者定位定准的话，可能就会遭到淘汰或者被并购。这也是各行各业的规律，只是有些行业可以拥有很多小商家的存在，但是有些行业毕竟需要大资本来做。

　　接下来的市场转变，就要看发展商的专业和规模，凯德应该占有一定的先机，重点还是希望抓住整个市场转变的机遇，继续把凯德中国发展壮大。

　　观点地产新媒体：凯德未来是否会利用资本优势，在中国大陆大量并购中小企业?

　　罗臻毓：收购是凯德扩展业务必然考虑的，我们不排除收购，但是最终适不适合可能就要综合考虑。2010年凯德中国整体收购了东方海外在中国的资产，就是例子。

　　观点地产新媒体：房地产进入到另一个阶段就是大房企和品牌房企的机会，凯德是否也到了加速通道?

　　罗臻毓：这就涉及到接下来如何发展的问题了。继续发展凯德在中国的业务是我的重要任务，因为集团总裁林明彦先生任命我为中国区总裁，他也看得出我不是那种守业的人，因为我是做投资出身的。

　　林总上任以来精简整个集团的架构，将凯德商用私有化，推行综合体开发和“一个凯德”战略，这一连贯的步伐基本上是整个战略上的调整。因为我们也觉察到凯德不能把自己分散到太多的国家，毕竟东南亚市场还是以新加坡为主，而中国是我们另一大核心市场。

　　从提倡综合体开发战略也能看到一点，随着市场和开发的成熟，我们需要集中我们的力量才能体现出优势和价值。单纯的住宅开发，很多企业都有能力做，但如果是综合性开发，里面包含大的商业、住宅、公寓、酒店，那么竞争对手就少了。第一是资本要求高，第二对综合能力、实力也是考验。凯德基本上具备了这个能力，只是以前分得细，现在合起来，“一个凯德”也更能凸显我们的优势。

　　当然，凯德在中国发展接下来还是会以综合开发为主，划分了五大城市群，因为中国这么大，哪里都有发展的机会，凯德不可能哪里都去，把自己弄得太散。服务公寓会铺得广一点，因为服务公寓是需要网络的。凯德更希望在一个地方深入做更多项目，这样才有规模效应。因此，凯德也在看怎么优化资产，而不是单纯关注项目的数量。

　　观点地产新媒体：投资出身决定了您不是一个守业者，行业调整也给凯德带来了机会。

　　罗臻毓：不同的市场造就不同的人，重点是能不能抓住市场，因为凯德做到现在已经有一定的平台基础和竞争优势，怎样在市场中突出自身的竞争优势，协助企业发展，可能是我在任的时候希望能够带领团队做到的。

　　观点地产新媒体：在您心目中，凯德有没有几个目标对手?

　　罗臻毓：我不把行业的其他企业定位为“对手”，真正的对手要在竞技比赛中才有。从商业的角度来讲，没有一个企业能霸占整个市场，所以就没必要把别人看成对手，完全可以共同发展。

　　为什么要制造对手和敌人呢?即便两家相邻的商场也没必要当成对手，你有你的策略，我有我的策略，如果两家连在一起的能坐下来好好谈谈，更有能力制造一个商圈，把更多的人流带来。商业不是比赛，没必要争个你死我活。在市场够大的情况下，也没必要说看着竞争对手。因为看着竞争对手反而有一点不良的心理竞争，最终损害的是大家的利益。

　　观点地产新媒体：在国家号召“大众创业、万众创新”的时候，今年房地产行业很多明星职业经理都辞职创业了，您觉得凯德在人力储备或者人才战略有没有一定的挑战?

　　罗臻毓：肯定也有挑战，但是重点我们也要留住人才，不仅要留住人，更要留住心。因为如果员工的思想跟凯德文化有太大出入的话，即使能留住人，也留不住他的心。要创业的人，他们有抱负，有不同的想法，凯德也不会强留，日后企业和他们的合作，反而会带来双赢。但不是所有人都有这种抱负，所以我的任务就是要培养和留住那些有在企业做经理人志向的人。有的人希望能够安分地做总裁或者不同梯级的职业经理人，就是我们希望培养和留住的人。

　　至于很多企业也来凯德挖人，我的看法比较乐观，能看得上凯德培养出来的人，其实也是对凯德的认可和肯定。凯德在人才培养方面可能算是地产界的黄埔军校了。

　　观点地产新媒体：房地产企业与互联网的合作越来越多，不过更多是在应用层面，您如何理解互联网思维?互联网会不会改变房地产?

　　罗臻毓：随着科技的进步，我们的生活习惯和做事方法都已经得到了很大的改变，开始更加讲求效率，最终对于每个行业的传统价值链来说肯定是有冲击的。

　　传统的价值链包括资源供应商到厂家、到装配、到最后的大小分销商，但是随着互联网的发展，这样的产业链基本上就会被重塑。买房子也是如此，可能现在还没有走出大门，各大房地产商的广告就已经找到你来了。要掌握消费者的需求就是要收集、分析消费行为数据，未来的消费者一定不会像以前那样，在需要的时候走到大街上去进行比较。

　　观点地产新媒体：互联网改变了生活习惯。

　　罗臻毓：我的想法很简单，电商的出现对我们行业肯定有冲击，但是如果说要回到没有电商的时代，这是不可能的。如果要走到另外一个极端，即电商把实体店全部淘汰掉，我觉得也不可能。很简单的例子，十多年前VCD、DVD出来的时候，大家都说电影院没法存活了，而事实上并不是如此。

　　以前一个片区里面一百万人可能需要十个商场，但随着科技的发展以及生活习惯的改变，未来可能只需要6个就够了。以凯德管理者的身份来讲，我就要确保凯德的商场是排在这6个里面的1个，而且是跑在前面3个里面的1个，这就是我的责任，也是作为企业领导人带领凯德在国内发展应该做的事情。

　　另外，电商的冲击肯定有，也要看到现在很多电商最缺的就是实体店，所以电商也尝试着开实体店。凯德有这么大规模的实体店，应该好好的利用。别把它看成是被淘汰的东西，而是看成一个很大的平台，然后去建立另外的平台，成为一个共同体。对于凯德来说，我们就要用更创新的思维去拥抱互联网。

　　观点地产新媒体：您给自己的标签是什么?

　　罗臻毓：低调。

　　观点地产新媒体：平时除了打高尔夫，您的个人爱好是什么?

　　罗臻毓：一个星期至少三天一定要运动一次，也是要减少自己的压力，出出汗是必然的，快走是我常做的事情。

　　观点地产新媒体：凯德也很注重公益。

　　罗臻毓：凯德做公益比较专注于弱势儿童，目前，凯德在全国已经援建了20多所希望小学。我们认为应该让贫困儿童们享受同等教育的机会，因为只有得到同等的教育日后才有更好的机会去发展。凯德每年都会组织两次国际志愿者进行支教探访活动，一次是在东南亚国家，还有一次在中国，今年国内选择在武汉。

　　做公益还是有必要，企业除了逐利，还要做一点回馈社会的工作。除了资金资助公益项目外，凯德的员工每年都有三天带薪假期参与志愿者活动，我们鼓励员工去做一些公益的事情。