购物中心运营管理重点：提升“大服务”能力与水平

　　购物中心的运营者必须为租户、为顾客提供统一、便捷、高品质的服务。提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心!购物中心的核心吸引力突出表现在：选址、定位、管理与服务、租户利润空间。

　　一、购物中心的核心盈利点是租金收入

　　取得稳定的租金收入需要确保所引入的租户有稳定的营业收入;而租户的营业状况又取决于购物中心的选址、定位、活动、促销等一系列吸引终端顾客客流的服务。

　　为了能够持续不断地发展，购物中心运营者需要不断地增强吸引力，才能持续地提升租金水平以扩大整体收入规模，这就要求购物中心的运营者必须为租户、为顾客

　　提供统一、便捷、高品质的服务。这里所指的服务，不仅仅包括为顾客提供一辆婴儿车，为会员邮寄一份针对其购物特点的商品/促销介绍，还包括购物中心最初的

　　选址，以及购物中心根据选址、定位所确定的品牌档次及不同业态租户的比例，这些，我们统称为“大服务”。

　　提升“大服务”能力与水平，是购物中心运营者需要思考的重点，因为这是购物中心的管理核心!

　　二、购物中心的核心竞争力

　　“大服务”水平越高，购物中心的核心竞争力便越强!广义地讲，购物中心的核心吸引力突出表现在如下几方面：

　　从3大方面深剖购物中心运营精髓！

　　选址

　　极大程度上决定了企业未来的发展，更是为租户、顾客提供服务的第一步。设想百联西郊购物中心开在静安寺，或者久百城市广场开在社区，结果会如何?

　　定位

　　即明确你的核心目标客户，这是一切行动的指导依据，包括品牌引进、经营范围比例、布局设计、装潢等。这就是为什么莱福士广场是年轻时尚男女的集散地，而恒隆广场不会卖ESPRIT了。

　　管理与服务

　　统一招商、统一营销、统一服务、统一管理，购物中心管理体系必须围绕着这四个“统一”进行。这一切，都基于定位进行，同时，也是“大服务”中不可或缺的重要组成部分。

　　租户利润空间

　　没有高效的管理，就难以降低运营成本，这将转嫁到租户租金上，使租户的利润空间降低，进而降低招商的吸引力。

　　购物中心经营者面临的挑战

　　上面总结了购物中心的管理的核心及核心竞争力，但在实际运营中，理论与实际尚有相当大的差异!

　　首先，我们必须了解，购物中心不是一种业态，而是一种资源整合的模式。这里所指的资源，除了我们常规理解的租户资源外，还包括管理资源、服务资源、营运资源、信息技术支撑资源……。因此，对于目前众多不够深入了解购物中心本质的开发商、运营商来说，最直接的挑战是——短期内如何将如此众多的专业化资源数据转变为自己可调用的资源，并能够有效支持未来的购物中心!

　　国外购物中心业态发展了50余年，发达的服务业和精细的社会分工在可靠的社会信用管理与监督下，使得购物中心运营由诸多专业团体共同组成，举例来说，一个购物中心的开发商与经营管理商完全独立，而经营管理商仅负责制定购物中心的发展战略，具体的营运操作如招商、服务、物业、IT可能全部采取外包的方式实现，真正做到了“术业有专攻”。但国内短期内是无法实现这种模式的，因此，购物中心的运营者不得不自行进行购物中心的招商、销售、服务、促销活动、会员、信息甚至物业的全部管理。

　　这既是对购物中心的挑战，也是对购物中心管理系统供应商的挑战!

　　三、购物中心经营者要管什么

　　基于上述分析，购物中心经营者所面临的专业压力是巨大的。这些压力具体来自于如下几方面：

　　☆评估与提升“大服务”的水平;

　　☆租户的全生命周期的财务管理、服务管理、贡献度评估及有效沟通;

　　☆财产(物业、设备、物资)的流动、维护过程的控制与管理;

　　☆客户服务、客户体验及顾客关系管理与推动;

　　☆内部业务流程执行效果的管理。

　　而现阶段的这些“压力”，正是购物中心经营者最需要管理的，也是最希望能够得到信息支持的!

　　思路创新的角度

　　抛弃传统的专柜、扣点和满200送40的思维模式吧，幻想你是一个承担着对股东的巨大的责任，正面临着一手摆平来自上述几个方面压力的某个购物中心的经营管理者，你希望系统帮助你做些什么呢?

　　对于系统而言，除了常规的租户、租约、账单、结算、会员管理外，系统设计思路上，通过如下文字，以点带面，抛砖引玉：

　　对于“大服务”中宏观部分的控制

　　在你的购物中心管理生涯中，有没有遇到这样的例子：根据前期的规划，你管理的购物中心的定位是高端的以购物为主导的地区型购物中心，高中低端品牌的比例预计为5：3：2;而其中经营范围如零售、餐饮、娱乐和服务的比例是5：2：2：1。然而，你的招商部却总是向你提交大量的中低端租户的入场审批申请，同时你发现租户招满后，零售类租户的比例超过了62%!

　　因此，在调整你对购物中心的规划定位之前，你是否希望系统能够帮助你管理这些事先已确定的指标，并在招商过程中指导和提示相关人员按照“规则”操作呢?

　　租户全生命周期的业务与服务管理

　　请看下面几个问题：

　　三个月后的今天，你管理的购物中心就要开业了，你知道到目前为止，招商部总共和多少餐饮类的潜在租户沟通过了?零售类的租户是否已经招满了?

　　你能在一分钟之内看到已表明入驻意向，并已预定了某块场地的家居零售类准租户的列表吗?

　　你能方便的看到各种经营范围租户或相同经营范围、不同品牌档次的租户的比例饼图吗?

　　你知道50天内租约到期的租户有哪些?这些租户中，有几个准备续租?

　　为了得到确定场地的租金的数据支持，你知道哪些租户最关注哪些场地吗?

　　这个租户两年来已经在公共展示位上搞了5次大规模推广活动了，下个月的一次，是不是该给他一次优惠了?

　　某个租户退场了，办理退场手续时打印的退场清单，是不是清楚的列举了所有应结款项及应回收设备?

　　各楼层、各区域、各经营范围、各品牌档次的租户的贡献情况如何?等等问题，如果发现您一直在用的系统无法顺畅的解决的话，该是考虑要求系统升级甚至更换系统供应商的时候了。

　　与客户、租户服务紧密相关的物业管理

　　物业服务是购物中心管理中非常重要的一块内容，目前阶段国外和国内的管理模式不同，国外主要为第三方专业物业管理公司来管理，而国内更多的需要自己来管理;因此，系统中加入与客户、租户紧密相关的物业管理服务功能，适应了国内客户现阶段的发展和应用需求。

　　注：这里所指的物业管理系统，并非完整意义上的可以取代专业物业管理系统(如包括了卫生、安防、绿化等管理的系统)。

　　增强的服务管理

　　购物中心管理的核心是服务，系统对服务方面需要有特别的功能支撑。系统中除工作流程式的物业服务支撑外，还需将购物中心与客户直接沟通的窗口——服务台日常工作遇到的常见服务，全部加入到系统进行管理。一方面加强了服务的规范性，另一方面从管理的角度，使得各种服务更加容易控制和跟踪，利于内部绩效考核。

　　结构创新的角度

　　从系统结构的角度，主要体现在系统不仅能够灵活满足目前的购物中心管理运营模式，而且能够灵活的适应未来的发展。这主要体现为以下三大方面：

　　功能模块化——依据客户需求，随需应变的功能模块的组合

　　每个购物中心都有其各自的运营管理模式，并处在不同的管理水平上，同时在系统运行过程中，根据实际业务的发展，又会不断提出个性化的需求。基于这种前提，系统架构上需实现“框架-模块化”的体系结构。

　　这样，无论是标准的物业式购物中心还是百货式购物中心，无论是处在初级管理水平还是较高级的管理水平，都可以根据实际情况选择不同的模块进行选配实施。

　　对于客户提出的个性化开发，也以独立模块的方式实现，一方面满足了客户的个性化需求，一方面有助于系统标准核心功能模块版本的控制与管理。

　　不同系统间的信息共享与信息横向分析

　　基于“大服务”的理论，系统必须要对各方面的服务请求作出响应，一方面它是终端信息的搜集者，一方面又是其他系统信息的提供者。

　　单店vs连锁——顺应未来管理模式发展的体系结构

　　对于众多单独开发的购物中心，一般的系统可以满足绝大部分管理需求。但对于类似与百联集团的集团客户，或者国内某些连锁品牌的购物中心，从集团或总部层面需要实时了解各购物中心具体运营情况，但又无需涉足各购物中心的实际业务，因此便需要总部/门店的多层架构模式。

　　在总部/门店模式下，门店系统相当于终端，在自身的系统应用上同单店模式;总部系统获取各购物中心(门店系统)的有关数据，进行整体分析，及时做出战略调整方案，并下达给门店执行。结构对比请见下图：

　　通过上述案例与分析，我们清晰了购物中心的管理者到底想要什么，也了解了购物中心管理系统需要提供些什么。

　　未来一定是资源整合力量凸现的时代!于系统亦然!租户信息流、客户信息流、财务信息流、服务信息流，谁整合的完美，谁整合的有效，更多的推动国内购物中心发展的机会就是谁的!