大润发黄明端：家庭消费最终可能还是走向大卖场

　　中国最大零售商──高鑫控股去年整体业绩虽仍持续成长，但既有店营收首度衰退，被视为网购冲击实体通路的重要讯号，高鑫除了推出飞牛网因应，大润发（需求面积:20000-22000平方米）董事长黄明端也下达“自我革命”的组织改造计划，要求强化商品自采（采购）、自营（经营）、自制（制造）的差异化比重。大润发执行长蒋永芳指出：“面对成立以来的第一次挫折，团队全部动了起来，要证明我们不只会打顺手球，这对大润发长远发展，将会是非常重要的一刻。”

　　大润发透过经营体质的调整，表面上营收不会出现大幅成长，但商品结构的变化，将会大幅缩短供应链，对商品毛利应有明显的提升效益。市场法人分析，门店利润的成长，会比营收成长更值得期待，这对于仍在投资期的飞牛网来说，无疑是强大的后盾支援。

　　飞牛网最大后盾

　　调商品结构，提升毛利率

　　中国网购快速成长，因为杀价竞争而打乱市场秩序，迫使很多大型供应商不得不出手调整。据供应商私下指出，某国际大厂的产品去年在网络上销售成长30％、实体通路衰退3％，结论是网络卖愈多、亏愈大。有业者甚至指出，淘宝的双十一虽然轰动，但低价折扣会打乱全年市场操作，干脆在一开档时就自己花钱买断，业绩做给淘宝，费用支付就当成广告，就是为了避免货品流向市场破坏价格秩序。

　　蒋永芳分析，网购对通路的冲击已到第三年，一开始影响最大是纺织类，包括服饰、鞋子、寝具类；以去年至今，冲击最大的是则是电器，但现在影响也开始缩小。他坦言，这是大润发自成立以来，第一次受到这么大的冲击，内部从2年前开始调整，如今力道再加强，内部称为“自我革命”，还加了很多的检视工具、更严格执行指标，连商品淘汰与检讨也会加速，“每年至少维持30％的厂商淘汰率，这是零售业常态，因为消费者也在改变。”

　　为了降低冲击，大润发已确立自采、自营、自制的商品经营方向。黄明端说，其实这些早就开始做了，但之前业绩持续成长，危机意识没有这么强，现在是马力全开，再加上供应商也陆续调整策略，对大润发来说是全新的机会。

　　以鞋区为例，过去卖场直接找供应商进驻，结果什么好卖大家就卖什么，造成商品同质性过高，也被网购影响。大润发正测试与达芙妮合作，“过去这种品牌店，不愿意与大卖场合作，但他们也被网购打到，这次是结合达芙妮的代理优势，打破专门店的概念，从各品牌中找出适合卖场的组合，结果业绩立刻较过去成长30％，现在已经有30个店进行调整。”蒋永芳说。

　　最早受到网购冲击的服饰类，大润发挟着润泰集团的制造优势，投入自有品牌，在这两年持续成长。其实自有品牌从5、6年前就开始做，但这2年才大爆发，关键就在网购的影响下，从外面供应商进来的东西比较没有特色，消费者容易被网络吸走，反而是自营有特色的东西，已经有忠实顾客。

　　生鲜品则是走向源头采购。第一是直接到产地采购，以水果为主；第二，中国政策要求城市都要有自己的蔬菜基地，进行农超（农民与超市）对接，透过政府辅导，大润发可以直接和农民沟通，这是过去做不到的事；第三，大润发也派采购人员到批发市场，直接掌握价格与品质。蒋永芳强调，全部往源头走，包括价格、品质、特色就会出来了；环境的改变，让过去不可能的事，变得有可能。

　　两品牌分进合击

　　回归市场，抓住消费者需求

　　面对过去的高成长，蒋永芳坦言，“很多年轻人在大润发都是第一次遇到冲击，走过后，对公司是很珍贵的资产。”毕竟大润发还是实体通路中，最能汇聚人气的地方，也是很多供应商最大的销售通路，即便网购的掘起，一开始是用低价来吸引供应商，但随着网购业者规模坐大，供应商的成本已经愈来愈高，“现在供应商也想清楚了，不是进去网购就会赚钱，网购也不能完全取代实体通路，慢慢地，市场又开始调整。”

　　黄明端认为，现在网上重度购物的消费者都是年轻人，未来一旦走入家庭、有小孩后，最后可能还是会走向实惠、有信赖的大卖场。“这是他为何要把大润发与飞牛网品牌分开操作的出发点。”蒋永芳说，更何况，由于网购宅配的成本太高，一旦回归市场正常机制，网购的商品价格势必比实体店面更贵，届时市场恐会再出现变化。