新形势下大型商业地产项目商业定位怎么定？（下）

　　 作者前一个月发表的关于新形势下大型商业地产项目商业定位定什么？（上）文章中，反思了流行中国二十年的传统的商业定位种种不适应现代商业地产发展要求的弊端，指出了我国大型商业地产市场的发展就像乘上了过山车，短短十年时间就经历了“短缺”、“饱和”和“过剩”三个时代，在当前，许多地方大型商业地产供应过剩、电商销售规模扩大冲击实体商业、许多已经开业的大型商业地产项目坪效低下，许多未开业项目遇到招商难、开业的项目又遇到营运难，项目开发商想把项目脱手变现又遭遇资本市场冷遇、商业地产高空置率等已成普遍现象。文章认为传统的商业地产定位模式已经完全不能适应新形势下商业地产开发需要了。作者又在上个月发表了新形势下大型商业地产项目商业定位定什么？（中），文章中，作者详细分析了我国消费市场的现状，指出以“基本消费”和“安全消费”为主的“大众消费”层面的传统商业确实已经过剩，但是以青年群体为主的青年时尚消费和以快速成长壮大的中产阶级白领群体为消费主力军“社交消费”、“精神消费”、“个性消费”包括“实现自我消费”的需求空间巨大，因而得出了我国大型商业地产市场还存在巨大的“结构性”消费市场机会的推论。而本文将要与大家一道分享作者最新研究成果，即新形势下大型商业地产定位的“目标”、“内涵”和“要求”，重点阐述商业地产在总量供应过剩的情况下如何通过详尽的市场研究来为自己项目的“商业+地产”来确立“目标”、给自己商业地产项目定位要做的所有工作“内涵”以及完成这些内涵的“要求”，实际上是需要达到的标准。

　　创新商业地产定位样板—成都大悦城图片

　　下面我们分别论述：

　　一、 关于大型商业地产项目定位的“目标”问题。前面说过，商业地产顾名思义是“商业”+“地产”，以前作者有文章分析过商业和地产二者的关系，商业地产代表了两个行业的融合，“商业”+“地产”的融合。就广义商业地产而言，涵盖了所有以非自用目的提供他人进行经营以获取收益的物业均可称为商业地产，比如:写字楼、酒店、公寓、购物中心、社区商业、专业批发市场、仓储物流等。而本文所涉及的“商业地产”是指狭义商业地产，主要是指零售业和服务业经营用物业，特指“超市”、“百货”、“餐饮”、“文化”、“娱乐”、“健身”、“运动”、“保健”、“养生”等商业业态经营用物业。顾名思义，商业地产的价值是商业加地产共同生成的，两者是融合在一起不可分离的。从上面分析可以看出，商业是核心、是主体，而地产是载体、是平台。一个地产商投资建造商业地产项目事实上是为商业提供经营场地、为顾客提供消费场地，讲到这里一个简单的商业逻辑就凸显出来了：这个项目所在的商圈是需要有顾客群体并有消费需求的，这个项目上引进或开设的商业项目是需要符合这种消费需求的，所以这个项目的物业也就是前面说的这个“载体”或“平台”必须建造成顾客乐意来消费、符合这种为满足这种消费需求而入驻商家组合的使用要求。所以大型商业地产项目定位的“目标”有三个：1）项目的商业经营业态组合及其经营目标的确立；2）项目的物业建设目标的确立；和3）项目的投入产出目标的确立。这里作者需要强调三点：首先开发商在项目的开始阶段（建议在拿地之前）就需要对这三个目标进行研究才不至于盲目拿地；其次开发商老板需要自己了解投资开发大型商业地产的基本流程和做法；还有整个开发商团队和开发项目管理的流程机制需要围绕这几个目标来设计和组建。接下来对如何确立大型商业地产项目这三大目标做一个简单阐述：

　　1. 关于项目的商业经营业态组合及其经营目标的确立，除了国内几家专业商业地产开发商以外，国内大多数由住宅或其他地产商转型开发商业地产的开发商少有自己组建专业团队来做项目的商业经营业态组合研究和确立自己项目商业经营目标的，一般都是依赖商业咨询机构来做这件事，就是前面的文章所说的二十年一贯制的“拷贝做”，所以这样的商业经营业态组合及其经营目标的确立在当今商业地产供给过剩的情况下鲜有符合实际的。正确确立商业经营业态组合及其经营目标是需要对项目所在商圈进行详细调研把真正的需求发掘出来以后才能确立的而不是拷贝，需要体现“便利性”、“独特性”、“创新性”，选择的目标家需要把聚客能力作为第一考虑的原则。因为，一个购物中心的开业需要一定的顾客人流的支撑，一个十万平方米商业面积的购物中心，年运行成本大约需要5000万，所有商家按照平均销售额10%交付租金和物业管理费，按照客单价200元人民币计算，一年需要500万的有效客流来这家购物中心消费才能够收到足够支付运行成本的租金和物业管理费。所以，在培育期年度经营目标如果是“盈亏平衡”的基础客流需要是500万；提升期需要做到客单价和客流双提升，可能是客单价250元客流到750万；到了成熟期可能需要把客单价提升到300元，客流提升到1000万。关于如何通过市场研究设定各个阶段的经营目标后面文章会在第二段商业地产定位的“内涵”部分有详细介绍；

　　2. 关于项目的物业建设目标或叫做物业开发“价值目标”的确立，按照传统的地产项目物业建设目标管理的理论，一个建设项目开发管理共有四个目标：“成本目标”、“工期目标”、“质量目标”和“安全目标”。但是，在大型商业地产项目建设项目的目标管理需要在这四个目标之前加上一个目标，就是物业未来的“价值目标”。笔者前面2015年5月份在赢商网大家专栏发表专门文章《商业地产物业价值发掘是决定项目命运的关键环节》中详细论述了为什么国内近十年以来许多开发商开发的商业地产项目经营绩效结果很差，因为大型商业地产的价值链上有四个价值段，“位置价值”、“开发价值”、“经营价值”、“退出价值”，绝大部分开发商的兴奋点只是在商业地产价值链的后面两个价值段，忽视了选择好的商业地产项目位置和设计并建好商业物业充分发掘项目的开发价值这两个价值段，许多开发商因此而开发出了使用价值低下的商业地产项目而使未来的商业经营陷入了困境。所以，在大型商业地产开发项目上，必须要在传统的建设项目管理的四大目标之前加上开发商业物业的“价值目标”，这个价值目标涵盖了三层意思：首先是“使用价值”目标，就是当商业目标组合确定以后需要确立物业的设计和建设出来的这种商业物业符合这种商业组合使用要求的目标，包括这些商家的运行需要的物业技术条件的提供、满足这些商家组合运行需要的功能设置、未来商家调整升级需要的条件和功能预留以及体验性消费场所为顾客提供的方便性和所能够享受到的舒适度的设置等等；其次是“经营价值”目标的设置，也就是作为商业目标组合载体和平台的本商业物业设计和建设需要为未来经营价值目标实现提供一切条件；最后就是商业物业市场“退出价值”的目标，也就是一个商业物业开业以后通过“培育期”、“提升期”、到了销售和盈利稳步增长的“成熟期”以后，一些开发商选择整体出售退出市场的“退出价值”。所以，传统的建设项目管理实际上是“任务导向型”，是把项目“在预定的工期和预算之内安全及时完工，质量符合验收标准”就行了，而大型商业地产项目的建设目标的确定除了要达到“成本目标”、“工期目标”、“质量目标”和“安全目标”这四个目标以外，还需要达到“价值目标”，这个目标需要放在第一位的。在过去商业地产疯狂发展的十年中，大部分的开发商在做商业地产定位时忽视了项目的“价值目标”的确立和考核，造出了许许多多的绩效低下中看不中用的商业地产项目，教训及其深刻，需要广大商业地产开发商引起重视。所以，在大型商业地产开发项目的定位时需要确立“价值导向型”的开发管理模式，包括未来的管理团队的建立、管理流程设置和管理团队的绩效考核全部需要从“任务导向型”转变为“价值导向型”，才有可能确保造出符合商业运行使用要求的有“使用价值”的商业地产项目出来；

　　3. 关于商业地产项目的“投入产出目标”的确立。如果确立了前面所说的“商业组合和商业经营目标”和“商业地产的物业价值目标”之后，投入产出的目标就比较容易确定了。假定一个大型商业项目商业面积规模为10万平方米，总投入8亿人民币，年资金使用成本8%，建造周期3年，所有物业持有经营不销售，开业以后12年收回投资本息，具备这些条件参数就可以很容易测算出开业前三年、中三年和后三年的客流量、总销售额的要求，也可以测算出项目经营到第13年时市场退出的目标价值。同理，也可以测算出假定一个大型商业项目商业面积同上一样规模10万平方米，总投入8亿人民币，年资金使用成本8%，建造周期3年，竣工后50%物业持有经营不销售，50%物业做成商业街销售但回租统一经营，开业以后卖出50%的销售物业收回初期投资本息，具备这些条件参数就可以很容易测算出开业前三年、中三年和后三年的客流量、总销售额的要求，也可以测算出项目经营到第13年时持有这50%物业市场退出的目标价值；

　　4. 小结：要想实现确立的商业地产“投入产出目标”，前提条件是实现商业经营目标和商业物业的价值目标，这两个目标实现了，商业地产定位的确立的商业地产“投入产出目标”也就自然实现了。但是，根据赢商网和亿瀚智库2014年8月8日联合公布的国内商业地产持有面积和租金收入TOP100强的2013年营收情况来看，把外资、港资、央企以及专业商业地产开发运行商的项目剔除以后，余下的TOP100家中约90家开发商2013年持有商业物业年租金收入每平方米平均不足500元，据笔者估计，这个租金收入水平还不足于抵扣这些商业物业当年发生的初期投资利息和运行成本，要做到还本付息收回投资的提升路还很长。根据赢商网和亿瀚智库2014年8月8日联合公布的国内商业地产持有面积和租金收入TOP100强的2013年营收表给出的数据来看，这百强商业地产开发商租金收入最低的一家开发商每平方米年租金收入只有79元人民币，照这个收入水平，这些项目基本上没有收回投资的希望了。因此，制定好或确立好项目的商业经营目标和物业价值目标以后需要一步一步实现这样的目标，只有这样，商业地产定位的确立的“投入产出目标”也就才能实现；

　　二、本段是关于“商业+地产”实现“目标”定位要做的所有工作“内涵”的，也就是所有商业地产定位所要做的工作范围，就是要讨论商业地产定位做什么？那么，我们来对比一下，传统的商业地产定位和新形势下商业地产定位需要做的定位工作有哪些异同呢？

　　1. 市场研究工作：传统的定位报告中市场研究部分是描述城市、地区的经济发展数据、社会消费品零售总额、商圈消费能力多么强、项目位置多么好（如果是位置比较偏僻就改为未来本商圈政府规划有多么宏伟、几年内有多少万人口导入）、问卷调查汇总，推导出模糊的商业需求巨大的结论。实际上，传统商业定位报告内的市场研究这部分的内容放到新形势下看，参考价值实在有限。而新形势下市场定位需要做的市场研究工作除上述以外，还需要补充以下六项工作并做到四个搞清楚：

　　1）商圈综合情况的调研分析，重点了解商圈内各类经营性商业物业产品的刚性需求是过剩了还是仍有空间；

　　2）城市商业地产市场的现状和发展趋势，重点在于各类商业物业产品的租售的价格水平、各类物业产品供给状况和规划的以及在建商业项目规模状况，预测未来数年内城市商业地产市场供求关系的变化；

　　3）各年龄层次和职业群体消费需求满足情况，特别是大众需求以外的年轻人时尚消费需求和中产阶级个性消费需求发掘并使之定量化，深入这项研究旨在发现创新商业业态开发的空间；

　　4）特别注重对本市以及本商圈内商业经营者调研，了解各类经营者是否愿意来本项目所在区域经营，需要什么样的物业条件经营，各自愿意出的租金水平如何，愿不愿意入驻我们未来开发的物业经营，入驻的条件是什么样的，比如免租期、装修补贴或还有其他要求；

　　5）投资者情况调研，重点了解本市各类消费人群愿意投资什么样的商铺物业产品，特别是一些规划部分销售商铺和部分持有型物业的城市综合体项目特别需要这样的调研；

　　6）地块所在商圈范围内详细调研，特别是对商圈内已经开业的竞争对手和未来三年内开业的项目进行深入调研，研究重点放在他们现有的商业业态的经营状况和即将开业商业项目的物业设计和业态规划上，还要发现市场的空白点，就是通过对商圈内现有各类物业可供状况和趋势分析，发现本商圈内的需求的空白点，便于研发适销对路的物业产品；增加商业新亮点，通过对商圈内现有可供各类物业进行分析，确定本项目物业组合有别于其他开发商的组合特色，命名一个主题，创造新的项目亮点；

　　7）补充研究做完以后，首先对商圈里面的真实需求有一个直观了解，做到四个搞清楚：1）搞清楚了消费群体、消费能力、基本消费满足情况和个性消费需求；2）搞清楚了竞争对手做什么和竞争激烈的程度，还要关注竞争对手的商业缺陷、商业物业规划设计和使用条件方面的缺陷以及这类缺陷造成的负面影响。关注竞争对手的缺项目的是在自己的项目的设计建造、规划自己商业时避免这类缺陷从而使自己的项目享有后发优势，增加自身的竞争能力；3）搞清楚了那些商家适合来本项目经营，那些商家愿意来本项目经营，为下一个环节选商家组合，最起码能够回答为什么选这个商家，这个商家有什么样的消费群体，他的销售情况如何？承担租金的能力如何？盈利状况如何？4）还有搞清楚了那些消费需求存在但找不到现存商家来经营的项目，这就是本项目创新商业业态的商机；

　　2. 案例推导工作：传统的商业定位报告会从网上下载一堆项目案例图片包括这些项目上入驻商家的租金单价清单，直接选了一批商家放到甲方提供的建筑方案各楼层平面图上，实际上这样的案例参考价值不大。新形势下商业地产定位的案例推导工作是要以市场研究结果显示的实际消费需求和潜在的消费为唯一参照标志，可以分为如下三个类别：

　　1）如果市场调研结果显示本项目商圈内还存在大众基本消费需求没有被满足的空间，商业定位时需要把这类大众基本消费需求量化，然后选择一批能够提供这类大众基本消费需求商品或服务的这类商家做参照供本项目商业定位选择；

　　2）如果市场调研结果显示存在年轻人时尚消费和中产阶级个性消费需求没有被满足空间，商业定位时需要把这类消费需求量化，然后选择能够提供属于年轻人时尚消费和中产阶级个性消费商品或服务的这类商家做参照供本项目商业定位选择；

　　3）如果市场调研结果显示商圈内消费群体存在非常大的某些消费需求而商圈内或本市内没有现成商家提供这种商品和服务来满足这类消费需求的，这就需要通过四个途径来引进或创造商家来满足这类消费需求，这四个途径是：1）“自创型”商家，如天津大悦城的“骑鹅公社”；广州太古里的“方所”是属于“自创型”商家以满足特定消费群体的特殊消费需求，取得了聚客多和坪效高的好成绩；2）“加盟型”商家，如果您没有办法引进一些本商圈内需要的有良好消费前景的商家可以选择加盟自营的办法来创办这样的商家来满足这类消费需求；3）“合作型”商家，如果您没有办法引进一些本商圈需要的有良好消费前景的商家可以选择合作或合营的办法来引进这样的商家来满足这类消费需求。“合作型”商家创立不限于同国内商家合作，如国内没有这类商家可以寻求引进国外商家合作；4）名品“买断型”商家，如现在许多国人出国购物消费事实上是消费者手上有钱了想要购买一些国际名品商品，国内市场上奢侈品的价格由于国内进口流通渠道各个环节税收和费用太高，国内市场的价格比欧美市场成倍高出导致许多消费者选择出国消费购买，作者上一篇文章里提供的去年圣诞前夜中国消费者裹着毛毯伦敦街头通宵排队照片就是属于这种情况，所以一些国内商家和境外商家合作进口适销对路的商品，特别是和境外的“奥特莱斯”商家合作，名品“买断型”商家应运而生。当然这些被国内商家买断的名品比国外“奥莱”价格贵一点，但要比国内“奥莱”商品便宜一点但确保是真品，要比专门乘飞机去欧洲和美国去买要划算一点。现在英国有奥莱商家在国内寻找合作伙伴开设这样的名品“买断型”商家，作者正在咨询的一个大型商业开发项目甲方和这家英国奥莱商家正在洽谈合作；

　　4）大型商业项目整体具有不可复制性，必须靠市场调研得来的真实需求为依据，提供满足这些有真实需求的商品和服务这样的商业项目才有可能生存，那些把规模类似的现成商业项目拷贝一下的做法鲜有成功可能的。万达百货就是一个典型的跑马圈地、复制扩张开店失败的典型，因为，全国各地的万达百货商圈内消费群体的消费需求千差万别，你去开千篇一律的万达百货，那有活下来的可能？所以发生了大面积亏损，王健林只好下令把大部分万达百货关了，今年就关了55家，现在大部分万达购物中心内大片的空铺就是关了百货店地方。所以，整体拷贝是不可行的，每一个大型商业项目在目前商业面积供应过剩的市场上要想活下来只能依靠“原创”而不能“拷贝”；

　　3. 商家选择和商家组团落户工作：传统的商业定位报告会从网上下载一堆项目案例图片包括这些项目上入驻商家的租金单价清单，直接选了一批商家放到甲方提供的建筑方案各楼层平面图上，这样算是商业定位中的商家选择和商家组团落户完成了，实际上这样的用案例参考法组团落户基本上是与满足项目本商圈内实际需求的商业定位做法是格格不入的，基本上是没有什么参考价值的。新形势下商业地产定位中的商家选择和组团落户需要贯彻以下五条原则：

　　1）“聚客优先”的原则：传统的商业定位方法是租金优先的原则，就是直接选了一批商家到甲方提供的建筑方案各楼层平面图上，用调查来的本市这些商家出租金的大致数值，然后统计出年租金多少，给开发商老板一个让他开心的数字就完事了。我们今天看到的大量已经建成的商业项目开业以后收来的租金不够运行费用开支，如果你去查一下，这些项目前期策划他们都有一本商业定位报告，给出的租金预测是现在实际收到的多少倍呢！那为什么是这样呢？就是因为这些项目在做商业定位时选商家没有采用“聚客优先”的原则而是采用租金优先的原则所导致的。再用一下前面的例子，假定一个大型商业项目商业面积规模10万平方米，根据业内经验，这样规模的大型商业项目开业以后年度运行成本在一类城市基本上在5000万左右人民币，在二类或三类城市也需要4000万左右人民币，还有根据业内有关信息，一类城市内购物中心客单价平均在300元左右而二类三类城市的客单价在200元左右，在一类城市购物中心商家销售额中平均10%左右用于交租金而二三线城市仅为8%，照此推算，假定一个大型商业项目商业面积规模10万平方米无论在一线还是二线城市需要年有效客流500万左右才有可能做到10亿到12亿左右的销售额，甲方才有可能收得到维持购物中心运行成本的租金和物业管理费，低于这样的客流，购物中心维持开业都困难，遑论回收投资本息了。初期选择的商家组合一定要确保开业以后可以吸引到的起码客流，比如，项目上引进一个真冰溜冰场项目可以带来年客流50万左右；一个年票房达2000万的数字影院可以带来年客流约为60万人；一个家乐福大卖场可以带来年客流约为150万人；一个自创业态的集合店如天津大悦城“骑鹅公社”年客流达到250万；古北家乐福内“大食代”美食广场可以带来年客流约100万人等等。总之，按照“聚客优先”的原则选择聚客商家优先落实，这样才能确保项目开业就有满足购物中心生存的基本人流。一个大型商业项目缺乏基本人流支撑，哪怕你一进了一些高单价租金商家进驻，这些些高单价租金商家过一段时间生意不好还会离去的；

　　2）“盘活人流”的原则：受作者2014年1月14日发表于赢商网大家专栏《看日本格林木购物中心如何创新？》文章启发，中国连锁协会今年9月在“购物中心发展论坛”上提出购物中心租金收取标准需要参考商家人流贡献的观点，对人流贡献少的商家多收租金而对人流贡献大的商家少收租金。这个观点印证了作者几年以前在同济大学地产总裁班上提出的“差价收租导人流”的理论。所谓的差价收租盘活人流的策略，就是对不同的业态、在不同的位置、楼层实行差价招租，对吸引人流贡献大的商家、位于纵深的商家、楼层高的商家实行低价，对于位于低楼层和交通要道的商铺实行高价，利用租金的杠杆将合适的商家布置到合适的位置；

　　3）“便于管理”的原则：因为大型商业地产项目尤其是购物中心建筑内引进的经营商家组合，从而使大型商业物业成了一个有多重商业业态聚居的场所，尤其是大规模的购物中心，在里面聚居的各种不同业态的大小商家数百个，不同业态的商家组合不同、各类商家的营业时间不同、不同商家对商业物业的空间、载荷、配货通道、水、电、煤、燃气、空调和各种升降梯及动力有不同的行业标准，需要区别对待，逐一满足。一些特殊业态还有特殊需求，如饭店餐饮的厨房的上下水、排油污水、排油烟等需求。因此，在选择不同商家商业组团就位时候还需要考虑各种商家运行要求的特殊性，例如餐饮区相对集中一点，这样配套设施设置就相对集中便于管理；再比如营业时间特别长的商家相对来说需要布置集中一点，如电影院、KTV、红酒吧等营业时间特别长的商家布置在相对一个集中的区域并配上专用垂直交通，当大部分商家区域在晚上十点关门打烊、楼内公用垂直交通设施停用以后可以有卷帘分隔这些通宵营业的商家，这些通宵营业商家可以在购物中心公共垂直交通系统关闭以后有自己独立的交通系统出入等等，总之，各类商家组团落户需要考虑贯彻“便于管理的原则”；

　　4）“预留发展”的原则：业内关心购物中心发展的人士都注意到了有关报道，今年浦东陆家嘴的“国金中心”转型提升更换了约40%的品牌；位于徐家汇的“港汇恒隆广场”引进了不少新面孔商家等等报道。所以，开业以后的任何购物中心从“培育期”、“提升期”到“成熟期”甚至到“成熟期”以后的经营岁月里，为了更好满足变化着的消费需求，购物中心在经营中转型升级、更换商家、提升租金、提升形象是一个常态化工作，因此，在初期定位中预留未来发展空间必不可少。一些专业的商业地产开发商在项目开业之前的商业组团落户就考虑了初期组合方案、中期组合方案，有了这样的备用方案，在购物中心设计时就预留了购物中心开业十年以后需要更换或引进商家所需要的物业技术条件了；

　　5）“合作共赢”的原则：与拟引进入驻商家品牌合作在线上和线下领域创新合作共同为顾客提供互联网购物的便利和购物中心的体验；与拟引进入驻商家品牌合作争取他们在本购物中心开设旗舰店示范店；提供无线宽带全覆盖为所有商家提供集中移动导购平台；牵头与所有入驻商家一起同社交网络合作，帮助他们推广商品和服务并设立大数据分析平台向所有入驻商家开放，与所有入驻商家建立新型租赁共同体关系。做好上述合作共赢原则可以确保购物中心享有长久的竞争能力；

　　4. 物业产品定位工作：传统的商业地产定位中的所谓物业产品定位是把一个项目上各类物业产品（如大型商业综合体项目有酒店、公寓、住宅、销售商铺、购物中心等多物业产品）大致多少规模说一下做个表，商业部分在甲方提供的规划建筑方案平面图上五颜六色涂一下就算产品定位完事了。而真正要做好一个大型城市综合体上面的各类物业产品的定位工作绝不是那样的简单。大型综合商业项目物业产品定位实际上是在项目的设计和建设之前在把项目上涉及的各类物业产品的个性需求、各类物业产品的未来使用者的各类实用需求、各类商家的运行物业技术条件需求、各类物业产品的最佳就位需求一一加以鉴别出来并落实到设计中去，确保各类物业使用价值实现! 做好这一工作，需要既懂商业又要懂工程技术还要有实际操作经验的专业人员去鉴别、评估这些使用需求并把这些需求落实到项目的设计和建设中去，需要贯彻如下三条原则：

　　1） 在项目各类物业的总平面布局定位中需要贯彻“价值优先、各得其所”的原则。在一个同时建有不同类物业产品的项目上，不同的物业产品需要就位到不同的位置，比如商业物业需要热闹，商铺需要临街布置，需要安排在容易接受到人流和人流到达方便的部位，那么商业物业必须布置在阳角、人流通过多的临街面边上，这样布置的商业物业的价值就会高。而写字楼、宾馆、和住宅物业需要相对静一点的环境，尽量避免车流和人流嘈杂的部位布置但出入口需要方便一点的部位，如果把这几类物业的基本位置布置反了，将会极大地降低整个项目的各类物业的商业价值。过去十年中已经建成的许多商业地产项目中出现了不少项目在阳角主入口地方建栋高楼，在热闹的临街面建酒店，在阴面建商业的例子，例如在大连路上的“海上海”项目把几万平方米的商业物业夹在写字楼和住宅中间，开业六年以来入驻商家逃走一批又招一批，经营者换了一批又一批，多少次经营者换过了，这部分商业永远活不起来了。商业位置讲究“金角银边草肚皮”，把商业塞进“草肚皮”那有活的可能？所以商业物业产品定位需要贯彻的第一个原则就是“价值优先、各得其所”；

　　2）在落实整体配套功能布局定位中需要贯彻“功能到位、运行方便”的原则。作为一个大型城市综合体或大型购物中心在总体运行功能配套设计中需要整体解决好“人往哪里走？水往哪里流？电往那里送？风往哪里排？货往哪里卸？车往哪里停？”，把人流、物流、信息流、车流、电流、水流、风流、垃圾流、噪声流等等全面解决好。贯彻这一条原则是技术要求最高也是最难的工作，也是最最容易被忽视的工作，这部分工作没有做好，问题往往等开业以后暴露出来，所以坊间才会有“住宅项目完工是麻烦终结而商业项目开业是麻烦的开始”的抱怨，许多问题在设计和施工阶段没有被发现，没有被解决好是致命的，有的问题后面整改需要花费巨大代价，有些问题涉及到结构安全问题开业以后再也没有机会改了，成了终身的残废；

　　3） 落实商业平面布局具体商家落位定位需要贯彻“便利优先、环境舒适”原则。商家落位定位首先需要贯彻好“给顾客便利”原则，给消费者购物的便利性已经成为零售商业店址的第一特性，也是衡量店址优劣的首要标准，这是做商家落位定位的第一要务。 消费者对购物便利性的诉求是贯穿于购物全过程的。这个便利主要涉及了五个方面的内容：1、交通便利；2、确认便利；3、趋近便利；4、进出便利；5、选购便利。围绕这五方面的内容，以购物便利性为主线，涵盖了店铺定位工作中的各个主要环节，为确定店铺的各项标准和指标提供了依据；其次，商家落位定位需要贯彻好“给商家便利”的原则。给商家定位的便利性是除了满足这些商家的面积、空间、荷载、人流动线、物流通道以外，还需要注意满足商家自身在经营管理中对落位对本身店址的便利性要求，例如货运通道、专用卸货区、货梯、库房、办公房位置等等，这些是消费者便利需求之外的商家内部的运行便利性需求。我们见过许许多多位置优良，建筑物外表漂亮，但经营绩效低下，尤其是商家入驻了没多久就撤走了，甲方换了一茬又一茬的经营者，商场经营还是没有起色的大型商场多半是内部商家就位的便利性问题或商业空间舒适性问题造成的。我们见过许多商业项目甲方请人做商业定位时做一套，请设计院设计建筑物另外做一套，各做各地，没有交集，特别是做建筑设计的完全不去响应商业定位的需求，做商业定位物业定位的咨询策划公司没本事给设计院提出物业使用要求，而设计院设计师也根本不会去主动考虑商业运行对建筑物的要求，把大量的商业建筑设计建造成了不符合商业运行要求的物业。许多设计师的做法是“平面摊开排排座、塔楼中间插蜡烛、商场裙房裹脚布、上下动线迷了路、加上配套不靠谱、商家进来没活路”。设计师不按照商家使用需求来设计商业物业，鲜有成功的案例，这二十年来，全国各地竣工了数千个大型商业综合体或大型购物中心，这些项目竣工开业以后极大部分绩效不好，造成这种问题的原因是除了商业地产供应过量以外，许多物业设计不符合使用要求也是一个不容忽视的问题；

　　4）做好了商家运行的“便利性”和顾客购物场所的环境“舒适性”可以明显增加本商业物业对于消费者和商家引进的竞争力，作者曾经在2010年到2011年期间给成都高新区一家购物中心开发商做技术顾问，解决了不少商家使用条件落户预留的技术问题，另外一个离该项目500米远是一个同样规模的购物中心也在开发，本人做顾问的这家购物中心2014年3月份以90%满租风光开业，而另外一家购物中心先竣工半年多，但由于没有贯彻“便利优先、环境舒适”原则，商家使用条件落户预留的技术问题没有被重视也没有解决好，商家入驻困难，项目上出现了招商难，项目竣工一年多后才勉强开业，开业率不足50%，而且原来招来的商家陆陆续续撤退了，开业一年多以来到今天还是半拉子开业。而就在隔壁的作者做顾问的这家购物中心到2015年3月份开业一年时候已经达到满租开业的水平了；

　　5. 投入产出的测算工作：传统的商业地产定位的投入产出测算弄了一个商家面积表，参照拟入驻商家的租金单价清单，商业定位的初始租金就出来了，由于配上了各种商家的图片，这个初始租金的表看起来好像真的一样，然后几年提升百分之多少，绝大多数的商业策划定位报告称项目经营到8年或10年就收回投资了。这样的测算实际上有许多因素没有考虑进去，所以十有八九是不准的。把成本少算一点，把收入多算一点，这样投资回报收回就快了，开发商老板喜欢听什么数据就给什么数据，那都是自欺欺人的事。投入产出的测算，投入是地价加按照平方米和相同水平项目的面积造价指标估算的，而产出并不是按照面积租金指标就可以算出来的，按照租金指标面积估算的基本不准的，做测算时；需要考虑好：1）初期投资资金使用成本；2）引进重要商家进场装修补贴；3）免租期无租金收入但需要支出运行成本；4）初期市场推广成本；5）如项目上有部分销售商铺回租的需要支付给业主的回报款免租期无租金收入但需要支出运行成本；预算租金和物业滚利费收入初期阶段需要抵扣这五项费用，抵扣了这些费用以后的余款才可以被认为可以用于还本付息的收益了；

　　三、 新形势下大型商业地产项目定位的要求：对照上述第一段和第二段所有内容，各位看官看到这里，突然你会发现，你东家花费好几十万元人民币请某某著名商业地产机构做的厚厚一本彩色打印的大型商业地产项目定位报告几何没有什么参考价值了，但是你也看懂了如何对商业地产咨询机构提出明确要求让他们做出真正有用的大型商业地产定位的文本了。其实，具体的要求有三条：

　　1. 市场研究需要透彻，首先是要把需求看得清，需要看得见摸得着的锁定本项目的商圈里客户群体在哪里，有哪些需求需要定量化的，本商圈内需求不足的需要考虑吸引商圈以外的消费者，用什么样的商业业态和服务来吸引他们过来消费；其次是商家组合定得准，满足那些需要的商家可以本地引进的，那些是需要从外阜引进的，那些是需要自创的，特别是部分主力店引不进来的或不够的，还需要通过自创解决的、加盟解决的或合作解决的需要尽早提上议事日程，早做决断，早早行动，这样拟定的商家组合如何去落实会搞得非常清楚；

　　2. 大型商业地产开发程序一定要做正确，那就是商业定位先行、产品定位跟进、工程设计随后，工程设计一定是严格按照产品定位要求给商业定位配套，而不是倒过来，倒过来做一定导致设计出不符合商家使用要求的商业物业出来，一定会使商家感到“削足适履”的问题存在，严重损害商业物业的使用价值，进而损害未来的商业经营价值和整个项目市场退出价值的；

　　3. 大型商业地产开发项目的商业地产定位作为大型商业地产项目开发战略或顶层设计的一个重要部分，其全面落实商业地产定位的要求还需要未来项目建筑设计过程中的有商业性能化设计配合和需要有合适专业人员组成的管理团队以及确立正确的项目开发管理体制机制保障。

　　有关如何落实大型商业地产定位成果，今后作者会撰写系列专门文章深度解密。