揭秘万达并购逻辑：被它收购的对象有个特点是一样的

　　当地时间10月10日，第36届铁人三项世锦赛在夏威夷Kona上演，这是8月27日万达集团收购世界铁人公司（WTC）以后首场高规格的国际性铁人三项世锦赛，从筹备之初就烙上中国的印记。来自100多个国家、超过2300名世界顶尖的耐力运动员参加了这场盛大赛事。

　　铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。这是为什么？王健林说过“万达不是中国土豪，什么都买。”被万达并购的对象有何相似之处？万达“买买买”的背后，有着怎样的逻辑？

　　北京万达索菲特酒店7层宴会厅，在过去三年多的时间里，万达集团几乎所有的重大新闻发布会都在这里召开。宴会厅距离万达集团董事长王健林的办公室，直线距离100米左右。

　　每发生一笔重大收购，万达都会举办一场新闻发布会。发布会常常准时开始，并且准时结束。程序是，王健林致辞、其他人致辞、签约、答记者问。唯一不同可能是，从红毯上走过的人。他们有些来自欧洲，有些来自美国，当然也有黄皮肤的中国人。

　　最近一笔收购，是万达集团以6.5亿美元并购美国世界铁人公司100%股权。

　　铁人三项运动在中国是非常“小众”的运动，但万达仍愿意斥重金并购。王健林回答21世纪经济报道记者提问时称，过去这项运动之所以没有发展起来，是因为中国人均收入水平不够，赛事推广程度和重视程度不够；并且，许多国外公司也没有关注到中国市场。但从这项赛事在越南举办后的反应，以及在发达国家的发展经历来看，这项运动未来在中国可能有巨大的前景。

　　人们总是按照相同的方法复制自己的行为，尤其是在获得某种成功后。自从收购全球第二大院线AMC，万达的收购越来越频繁。而收购还带来了意想不到的效应。

　　万达并不是中国土豪，什么都买

　　铁人三项运动被称为世界运动的极限，综合游泳、自行车、长跑三项运动，比赛赛程长、难度大，全面挑战人的体能、耐力和技巧，在规定时间内完成比赛的被称为“铁人”。

　　世界铁人公司（WTC）总部位于美国佛罗里达州坦帕，是世界最大的铁人三项赛事运营者和最著名铁人三项赛事品牌拥有者，占全球长距离铁人三项运动份额的91%。公司既是赛事品牌拥有者，又是赛事经营者，其在全球范围内组织、推广和授权运营铁人三项运动赛事达37年，拥有五个独家铁人三项赛事品牌，在全球每年运营250多项赛事。

　　并购美国世界铁人公司100%股权，是万达集团今年在体育业务板块发起的第三次并购行动。在今年1月，万达以4500万欧元购买马德里竞技足球俱乐部20%股份；2月，万达又以10.5亿欧元控股欧洲体育传媒巨头盈方体育传媒集团。

　　对于体育产业的并购，万达并不是心血来潮。王健林称，“万达不是中国土豪，什么都买。”万达体育产业并购的逻辑是并购的体育公司业务必须能在中国落地。由于欧美体育市场非常成熟，体育公司的成长性一般，每年只有个位数增长。万达并购的盈方体育每年有超过10%的增长，已属相当不易。如果并购后这些企业业务在中国落地，就能实现较大幅度增长。

　　在王健林看来，中国体育产业还是一块处女地，美国3亿人口，体育产业收入5000亿美元，相当于3万多亿人民币。中国真正体育产业收入现在只有100亿美元左右，成长空间巨大。王健林口中的体育产业只包括体育赛事、体育经纪、体育转播等核心内容，不包括运动鞋、运动服装这些相关产业。

　　而中国政府提出一个口号，到2025年中国体育产业收入要达到5万亿元，这意味着今后10年每年要增加5000亿元才能完成目标。为此全国已有13个省区出台促进体育产业发展的地方政策，王健林认为中国体育产业将实现跨越式发展。

　　AMC效应

　　万达大规模的并购和投资始于并购美国AMC之后，这亦被王健林视为最成功的案例。万达2012年并购AMC，当年扭亏为盈，创造利润5000万美元。2013年经营业绩更好，万达董事会当年决定AMC在美国纽交所上市，并且只用四个月时间就完成从启动到上市的全过程。万达并购AMC，实际股本投入7亿美元，AMC上市募资4亿美元现金，到2013年底万达持有AMC股权市值超过14亿美元。不到一年半时间，投资收益翻倍。

　　并购AMC使万达一举成为全球最大的电影院线营运商，万达一家企业占世界电影市场份额近10%。王健林更看重的是，万达横跨中、美两个世界上最重要的电影市场。中国电影市场已经连续五年环比递增30%以上。

　　王健林称，万达的目标是到2020年，占世界电影市场的份额力争达到20%。如果实现，万达在全球就拥有相当话语权，盈利点就不仅是门票和卖品，还会产生其它边际效应。要实现这一目标，光靠自己每年几百块屏幕的发展速度肯定不行，必须在自身发展的基础上进行并购。

　　而万达在青岛的东方影都项目也和AMC的收购有关。

　　2013年9月，王健林在青岛接受包括21世纪经济报道记者在内的记者群访时指出，万达投资建设影视产业园区的想法多年前就已产生，规划设计也进行了四年，从选址到内容都反复斟酌修改，但一直没付诸实施。主要原因是没有解决电影产业链的问题，比如建成后谁来拍片、谁来制作。直到成功并购AMC公司，与美国主流电影制片公司和经纪公司建立合作，才下决心投资建设。大连金石项目亦是由于AMC的收购，万达才决心将其落地。

　　并购AMC使万达和美国主要电影制片商及几家协会建立了关系。美国有六大电影制片公司，经过AMC的努力接洽，现在已有四家公司明确表示，愿意每年在金石文化区拍摄制作影片。

　　并购还大幅提高了万达国际影响力。三四年前，万达在国际上还寂寂无名。但并购AMC后，一个月内被全世界518家媒体报道，其中海外媒体209家，囊括了全球所有主要媒体。据透露，此后万达先后收到十几个国家的政府部门、几十家外国大公司发来的信函，希望万达去投资或者并购。

　　万达的并购逻辑

　　在AMC之后，2013年万达以3.2亿英镑收购英国圣汐近92%股权。圣汐是世界公认的两大豪华游艇品牌之一。刚收购完毕，万达就已经着手在青岛筹建圣汐游艇新工厂。因为各项成本比英国便宜很多，万达计划把一些中小型游艇放在这个工厂来建造，借此提升圣汐游艇整体收益。

　　万达做商业地产的模式是打造商业地产产业链。做文化产业则努力建造影视产业链。为支持万达旅游产业的发展，2013年其并购了4家旅行社，也要形成旅游产业链。今年7月，万达文化集团出资35.8亿元人民币领投同程旅游，共同投资方还有腾讯产业共赢基金、中信资本等机构，投资总额超过60亿元人民币。王健林表示，投资同程旅游是万达首次投资旅游网络公司，这是万达旅游产业实行“互联网+”战略、实现转型的需要。

　　王健林在2015年上半年工作会议上指出，这两年万达加大国内外并购步伐，主要有三方面原因：一是占有市场稀缺资源。文化、金融、体育等产业资源，特别是上游产业资源，基本已被欧美国家企业瓜分，想自己发展基本没可能，只有通过并购。并购盈方就使万达掌握了世界杯亚洲区的转播权和世界主要冰雪运动的转播权。

　　二是快速做大企业规模。30年前的世界500强企业到现在还在榜上的不到20%，500强也在不断变化。但他们有一个共同点，没有一家企业完全是靠自己发展做到这种规模，所有500强企业都进行过并购。这说明企业要做大规模，一靠自身努力，精耕细作；二靠并购。万达要迅速成为一流跨国企业，海外发展只能走并购为主、直接投资为辅这条路。

　　三是通过并购调整产业结构。万达转型主要靠自身努力，但并购也是重要方法，起到“加速器”作用。万达的金融、文化、体育、旅游（除了旅游目的地）产业基本都是靠并购做起来的。

　　被万达并购的对象其实有相似之处：公司自身有品牌效应、有盈利能力、有正现金流，在中国市场，或者未来有大发展，未来有可能上市。“文化集团、金融集团在并购企业时，一开始就要把架构设计到位，保证国内国外都能上市。”王健林说。在AMC 的管理经验也用于其它被收购对象。收购AMC后，万达只向AMC派了一个联络员，尊重被收购企业的文化，但会给管理层定业绩目标。

　　王健林也并不是很担心钱的问题。在所有数据当中，他最关心的就是现金流。地产项目并不会占用万达太多的现金流。万达在任何一个项目上的投资都努力追求适度的现金流平衡，在拿项目之前，要有几个月的财务模型比较。去年底，万达以3.15亿美元收购快钱68.7%股权。今年万达通过快钱平台，发布了众筹金融产品。快钱CEO关国光在接受21世纪经济报道记者采访时表示，认购情况超乎想象，两周卖了一百亿。通过众筹，解决了地产项目的资金来源问题。而万达的收购资金，通常是提前一年做出财务预算。

　　现在，王健林唯一担心的是，如何做好海外并购项目管理。万达打算成立海外事业部，统一管理海外企业，节约人力成本。同时与人力资源中心、信息中心共同研发管理软件。“要运用万达百试不爽的工作计划模块管理软件，靠高科技、信息化管理海外企业。”王健林说。