去哪儿易帅去庄入谌征途开始 途牛新美大或入携程系

　　最近去哪儿网并不太平，先有海南航空、南方航空、首都航空、国际航空、重庆航空、四川航空等九大航相继“发难”发布公告称因旅客投诉太多，关闭其在去哪儿网的旗舰店，关于停止合作的理由，四家航空公司几乎一致地表示，由于受到多起关于旅客在去哪儿网购票引起的投诉，包括多收退改签费用、加价销售机票、未及时通知不正常航班信息等，但实际上是去哪儿“穿山甲”项目的C2B模式改变了航司的定价方式，压缩了航司和供应商的利润空间。这直接导致了资本市场的恐慌，去哪儿股价1月4日大跌8.78美元至43.96美元，跌幅达16.65%，到昨天还徘徊在40美元。

　　福无双至祸不单行，庄辰超在1月4日宣布卸任去哪儿网CEO，由去哪儿网原主管无线事业群的执行副总裁谌振宇接任。此外，去哪儿网原CFO赵轶璐、原CTO吴永强、原COO彭笑梅离职，这似乎为携程接管去哪儿埋下了巨大的隐患，毕竟一部分最核心的创始团队离开了，多家科技公司创始人离职后都遇到了增速放缓或者运营困境的问题。

　　真实的情况是这样吗?离开庄辰超的去哪儿能去哪儿?是由盛及衰还是继续高走?

　　去哪儿作为一家技术驱动的纯互联网公司，本身是缺乏资源的，所以一直以行业颠覆者的形象来搏生存，这就是光脚的不怕穿鞋的，颠覆是打破行业现有的利益分配体系，将行业蛋糕从新分配，这势必造成行业既得利益者的利益损失，导致行业既得利益者的不满。无论是去哪儿之前的TTS模式导致的大型OTA的反弹，还是C2B的穿山甲模式带来的几乎所有航空公司的停止合作，但是不得不说，中国的旅行行业实在是太大了，从业者实在太多，行业经过20年的发展，却没有任何变化，这是一个还有巨大机会但是却是十年如一日没有任何变化的行业。1999年发源的互联网也是到2014年才兴盛，李克强总理所说的互联网+还远远没有改造传统行业，在线旅游市值最高的携程也比航空公司的东航一家公司低了30亿美元。

　　旅游到底有多大的盘子?国家旅游局数据显示，2015年我国旅游收入过4万亿元人民币，近10年年均增长率高达21.4%，共有41.2亿人次国内或出境游(国内旅游突破40亿人次，出境旅游1.2亿人次)，近10年年均增长率高达12.9%。中国国内旅游、出境旅游人次和国内旅游消费、境外旅游消费均列世界第一，旅游就业人数占我国总就业人数10.2%，直接就业人数超过1350万人。旅游产业对GDP综合贡献达到10.1%，超过了教育、银行、汽车产业。

　　而在线旅游呢?渗透率不到10%，2015年交易规模也不过3600亿元，但未来的前景非常乐观，中国GDP只有美国的1/6，意味着随着人均收入的增加在线旅游的交易规模至少有6倍的增长，更何况美国旅游仍然保持11%以上的增长，权威专家预计直到2025年中国旅游行业仍然只能居于第二位，次于美国。携程CEO梁建章也估计，未来中国在线旅游消费将占到整个中国大旅游市场70%的份额，其中排名前五的OTA企业共占到80%的市场份额。

　　但是，传统的旅行模式一直没有太大的变化，1987年名航改革方案出台后的6大航现在仍然做的是旅客的搬运生意，自己定价通过庞大的的分销商分销，用户永远得不到合适的价格和个性化的服务，2015年航司甚至竭泽而渔取消了代理费和服务费以保障自己的盈利;1978年后形成的现代化酒店到现在也没有太多变化，一样的硬件设施标准化的软件，借助线上线下供应商的平台分销;旅游行业同样一样，一直借助巨大的分散的线下门店把人组起来，享受完全一样的产品特性，一样依赖于人工的模式......

　　但互联网已经开始在改造传统旅游产业，携程首次用线上线下O2O拓宽了用户的选择平台，借助服务和APP连接用户;去哪儿用搜索帮用户筛选符合价格预期和服务的产品;穷游整合所有爱旅行的用户，为用户提供最精美的游记和攻略;Airbnb为用户提供最具人文情怀的个性化住宿体验;滴滴为用户提供最便捷的出行方式......但OTA的渗透率不到10%，依托于互联网OTA想要现在撬动传统旅游行业何其难哉?宁波酒店集团封杀携程，九大航停止去哪儿合作;途牛被17家旅行社断供旅游产品;出租司机围攻滴滴，要求政府取缔;酒店行业试图推动Airbnb违法的立法.....

　　想一想非常可悲，所有的传统旅游公司无一不是曾经的创新者，他们开创性的使用了技术和服务贡献了10%的中国GDP，但他们也陷入了创新者的窘境，正如克莱顿·克里斯坦森所说：那些德高望重的公司注定要走向灭亡，因为它们一直在做被认为应该做的事情：取悦于最有价值的顾客。而且，它们似乎别无选择。每种行业中的任何企业都是在某种力量的支配下运行的，这种可以称为“组织性质的规律”的力量严格限定了一个企业什么能做什么不能做。众多的传统旅游公司(无论是航司，酒店，景区，旅行社)，也就是在这样的一个窘境下盈利，将自己局限在了产品定价，然后通过管理分销来盈利，拒绝或者心底不屑于新经济模式，笔者曾经在2015GDMS全球数字营销峰会上见证了某知名航司营销负责人分享公司移动化的成果，其中一条居然是APP可以提交意见反馈，什么意见都可以提，笔者心里千万只草泥马奔腾而过，这样的公司难道不应该被新的技术和新的模式颠覆吗?

　　可以预见的是在线旅行行业的线上和线下融合上仍然会胶着，OTA和其他线上模式发起的挑战仍然会被强烈的回击，不会像O2O那样快速改变行业格局，推动线下企业的线上融合，毕竟服务类O2O的供应商都极其分散，这样的分散的原有行业的阻力会较小。旅行行业内无论是酒店还是旅游都是相当分散的，所以这两个细分领域一定是最开始接受互联网力量，突破创新式窘境的行业，比如C2B模式的定制旅游，Airbnb的个性化旅游，最后接受的才是上游最集中的机票领域，只要互联网一旦豁开了缺口，整个机票领域将以最快的速度被改变，所以如果航司不敢引入互联网或其他新技术革自己的命，那最终将注定陷入创新者的窘境被其他公司革命，笔者对高瓴资本张磊说的一句话深表赞同，他说，永恒是不可能的，再牛也要不断创新，早死早托生，要么自己去死，要么自己毁灭自己再去超生。

　　机遇与挑战

　　2016年庄辰超的离开，去哪儿从百度投入到携程的怀抱，战略上势必会有更大的调整，人员架构上的调整同样将不会停止，对去哪儿而言不仅仅是挑战，同样也是机遇。

　　去哪儿与携程的整合协同面临三大主要问题，如果处理得当去哪儿将迎来新的增长，如果处理不利，去哪儿的发展将受到影响，二者融合也将延缓，这三大问题是：双方企业文化融合、去哪儿战略的调整、携程介入去哪儿的程度。

　　双方企业文化融合。去哪儿是纯粹的技术文化，很Geek但不重视运营，携程是服务和数据的运营文化，重视技术但还未Geek，二者差异较大。携程介入后势必会有携程风格进入去哪儿，去哪儿也会需要融合二者的优点并形成新的企业文化，这对部分去哪儿高层和中层势必有挑战，可能会有部分员工的不适应。更特别的是携程去哪儿并购的特殊性，2015年其他的并购比如58赶集、美团大众点评，携程艺龙是有明显强弱联合倾向，并购是在被并购方发展受到桎梏的情况下发生的，所以并购方的管理和企业文化可以强势带入，携程和去哪儿的并购则可以说是强强联合，企业文化的融合将需要兼顾去哪儿的原有文化，二者融合需要更加小心翼翼，当然如果融合的好，去哪儿的运营效率将得到改善，谌振宇公布的去哪儿组织调整中心设立了技术委员会和业务委员会，也充分说明，双方融合下去哪儿已经开始发力之前并不重视的运营，这是一个可喜的提升效率的变化。

　　去哪儿的战略调整。去哪儿与携程是业务高度重合的两家公司，二者的价格战也加剧了双方的亏损，合并后双方的战略势必会有所变化，战略的变化就会带来去哪儿主营业务的剥离和调整。从双方的业务模式看，携程在商务人群和一二线城市拥有巨大的优势，去哪儿在三四五线城市和价格敏感人群中拥有巨大的优势，二者正好互补，但价格敏感型人群的利润较少，如果去哪儿立足于现有优势业务，势必将高星酒店和海外酒店等高利润业务弱化，这也将影响去哪儿的短期利润，从谌振宇公布的架构调整来看，将此前发力的高星酒店及海外业务事业群被合并进大住宿事业部，就是双方业务融合的最直接影响。

　　更重要的是携程去哪儿合并之后，携程在OTA领域的竞争对手就已经明晰，酒店领域的新美大，旅游领域的的途牛。就在11月两大竞争对手获得了新的资金注入，新美大获得了腾讯新的10亿美元注资，途牛得到了海航的5亿美金投资，正是弹药充足的时候。旅游领域携程正在发力，预计将自己主导PK途牛，新美大的地推强大到支持其千团大战脱颖而出，但地推是携程缺乏的，所以PK美团可能是地推同样强大的去哪儿才能完成的任务，这势必会将去哪儿的战场聚焦到美团主要覆盖的二三四线城市。是否会意味着其他优势业务可能会弱化?比如上线仅一月已带来国际机票同比增幅350%的惹得九大航司愤怒的穿山甲系统会停掉吗?我们不得而知，同时业务的调整和融合会为携程去哪儿带来怎样的化学效应也是需要时间才能显现的。

　　携程CTO叶亚明在2014技术商业500人论坛曾表示因为无线事业部独立于各业务线导致业务遇到瓶颈不得不拆散无线团队融入到各BU，无线部门拆分后携程的无线业务的确获得了更大的发展，财报显示2015年Q1，携程移动平台交易量占总在线交易量的70%，其中酒店无线端占比75%，机票无线端占比60%。2015年3月携程将分开近一年的酒店现付和预付业务部门再次合并，同样也被证明是卓有成效的。这些携程趟过坑后被证明行之有效的策略也将带入到去哪儿团队的业务整合中去。

　　谌振宇的最新任命显示，谌振宇管辖的去哪儿最重要的原无线事业群功能拆分到各个事业部和总部，原无线事业群酒店业务线、目的地事业群、酒店及海外事业群合并为大住宿事业部。这样的组织架构调整本身就是用如上提到的携程将已经证明有效的组织架构和业务运作方式直接复用到去哪儿，减少去哪儿的探索，增加运作效率，这看起来也是双方融合带给去那儿的一大助力。

　　携程介入去哪儿的程度。从谌振宇的内部邮件我们就可以看到，携程已经开始着手去哪儿的组织改造，双方也开始融合，但在这个度如何拿捏可能是去哪儿发展的一大挑战，如何在保证去哪儿良性发展的情况下介入去哪儿的战略?介入越多去哪儿自主发展空间受到抑制，介入不够则可能导致双方融合太缓慢协同降低。同时还有一种悲催的情形叫做不撞南墙不回头，只有真正经历才能带来成长，让他别想大象，那他的脑海中只会想大象。

　　同时去哪儿拥有已被实践证明有效的运作方式，携程也拥有已被证明有效的运作方式，但将携程的运作方式融合到去那儿是否会产生同样的效果，是否会出现:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳的情形?从携程投资艺龙等20多家公司的良性发展来看，携程对双方融合程度的把控好像不用太过担心用力过猛。

　　小结：

　　随着庄辰超的离开谌振宇的上位，去哪儿开始了去庄入谌的征途，在2016年元旦第一天上班宣布这个消息也表示去哪儿迎来定的阶段，可以预见到的是在携程的融合下，2016年的去哪儿将迎来更快的增长(被携程证明无线业务拆分入业务线)，更多元的业务(创新事业部和金融事业部的成立，业务委员会对运营效率的提升)，更少的亏损(价格战的结束，聚焦更盈利的酒店)，更大的营收(更快的业务增长)，更激烈的竞争(与新美大的巷战)......但无论怎样，这无疑都是去哪儿的一次脱亚入欧之举。携程16年的运作融合，加上去哪儿10年打磨的系统化运转和平台无疑将带动去哪儿更高速的发展，无论庄辰超去哪儿，去哪儿只会是去哪儿，这个高效运转的系统化平台将爆发更大的生命力。

　　2016年携程，去哪儿，途牛，新美大的战斗已经打响，这注定是一个不平凡的念头，这四家公司注定会相互间进行资本融合，让我们拭目以待途牛(携程已持股3.2%)和新美大是谁进入携程系的怀抱。