终究败给物业！大润发竟打破19年不关店的记录？

　　自1998年进入中国大陆市场以来，大润发（需求面积:20000-22000平方米）可谓是表现抢眼。即便是在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，还创造了业界未关闭1家门店的奇迹。

　　不过，近日一则消息，大润发居然打破了这个19年不关店的记录？

　　10月10日，大润发确认在山东潍坊的唯一广场店将于10月12日正式关闭。大润发董事长助理萧邦宇向界面新闻记者确认了关店事实，并表示，关闭的原因是因物业纠纷而导致无法续约，“准确来说是广场管理公司跟业主不合，导致店家跟卖场都受波及而无法正常经营。”

　　据了解，大润发在中国拥有351家门店。在纠纷发生之前，大润发的营业每年能保持10%的增长。也就是说，如果不是因为这次广场管理公司跟业主的物业纠纷让其遭了池鱼之殃，大润发仍将保持不关店记录。

　　如今第一家关门的店居然不是因为经营不善，而是“死于意外”，不得不说，大润发还真是有点冤枉。

　　当然，即便是有这次事件，大润发仍旧是那个让刘强东等商界大佬亲自登门取经的商超王者，甚至连世界零售业巨头沃尔玛，家乐福（需求面积:3000-15000平方米）都败走其手。

　　2015年，沃尔玛仅仅在中国市场，就关店超过了30家。从单店的经营绩效上看，大润发更是把沃尔玛和家乐福，狠狠甩在后头。沃尔玛的中国店王，也就是销售最好的门店，一年是1.7亿元，家乐福是2.1亿元。而大润发，是3.3亿元。

　　在零售业遇冷、中外超市品牌竞争又激烈的情况下，大润发究竟是如何脱颖而出的呢？

　　1

　　选址、选址、还是选址！

　　在业内有这么一句话：做好一家店，第一是选址，第二是选址，第三还是选址。可见，选址对实体门店的销售额有多重要。

　　大润发在这一点上更是慎之又慎。举个例子，为了东北某个门店选址，大润发的总裁曾经两度微服私访，详尽了解了当地的市场状况后，才最后拍板。

　　类似这种总裁亲自到实地调研选址的事，在大润发已经是很自然的一件事了。

　　当然，这样的重视程度自然也是有回报的——大润发的租金总是业内最低水平，租期也是最长的，而且取得这种利润的成本是最低的。

　　当然，如果选定了一家店之后，大润发都会尽最大的可能开下去。比如，以沃尔玛、家乐福为代表的外资大卖场与物业主签订租赁协议的时候，通常会有有一项“免责退出”条款。也就是说，不管租期多长，卖场如果开不下去的话，只要提前通知业主，就可以“全身而退”。

　　但大润发并不赞同这种做法，他们认为，可以对门店进行调整，但选址定了后，还是得坚持开下去。因此，对于每一家店，大润发都会竭力去做到最好。比如：在大润发内部，有这样一个规定：“每开一家新店都应成大润发有史以来最好的门店，门店团队要达到100分。

　　确定要开店后，他们就会派出公司最有经验的店长去组建团队，以保证这家新店的运作水平从一开始就处在一个高水平上。

　　2

　　“炮灰策略”，讨好顾客

　　在许多消费者看来，大润发应该是一个比较低价的超市了。但事实上，大润发也是需要赚钱的，再低的价格，它也不会一直亏损。那么，它是如何在消费者心中树立起这种“低价”的形象的呢？

　　在营销学上有一个著名的炮灰策略：每个产品组合，若假设包含两款产品，其中一款是主攻的方向是用来吸引人气的，而另一个用做侧翼的产品则是利润真正的源泉。

　　对于超市来说，自身货品较多，更适宜于做不同产品的组合。大润发显然就将这一策略到了极致。它通过店面的ERP信息系统对所有的商品进行精确的测算，为客户提供不赚钱的生活必需品，而在一些其他产品上却赚取高溢价。这样的策略也让大润发吸引了大量的客流。

　　而且，在大润发还经常能看到在家乐福、沃尔玛这些超市看不到的现象，那就是“叫卖吆喝”。在外资卖场，考虑到卖场氛围，通常不允许像小贩样高声叫卖。但在大润发，这里就像是一个干净又喧闹的集市，肉品、水产、蔬果区的吆喝、叫卖声此起彼伏。

　　但反而是因为这样，大润发的中国特色更浓郁，更像大爷、大妈们熟悉的菜市场，靠一些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，客流源源不断。

　　3

　　战略布局，建立生态商圈

　　就如陌陌CEO所说：陌陌的成功是选择大于努力。无疑，对于一家企业来说，最核心的无非是其战略布局。在这一点上，大润发也是不遑多让。不同于其他公司漫天撒网的的布局，大润发最初基本上是大规模的集中于华东地区布局，不断加大华东地区的优势，使得华东地区具有绝对的优势，其他对手很难与其争锋。

　　当一个区域巩固后它又会四散扩张，不断向周边掘金。而且，当巨头纷纷在已经杀红了眼的北上广深等重型城市投入重金的时候，大润发则在广阔的的三四线市场深耕自己的渠道。

　　事实也证明这一战略的正确性，在一线城市增长乏力的时候，随着城镇化发展，三四线城市将会成为中国未来零售的主战场。

　　还有一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈一定会随之热起来。这样的商圈当然是大润发刻意经营起来的。

　　一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。大润发超市和同层租赁的配套小店，加上一层底商，包括衣食住行各种店面，基本上满足了普通市民平时日常生活所需。

　　生态商圈一旦经营起来，无论是客户流量还是消费者黏性，自然也会大大提高。

　　一家企业的成功，不可能完全复制。但能够在竞争中脱颖而出的企业，总归有其独到之处。

　　虽然在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓，但它仍旧是被很多人视作零售业的样板公司。此番因为物业纠纷，导致其打破19年未关店的记录，想必以后也会更加谨慎选址以及与物业的合作。