应对成本增长 7-11便利店如何顺势调整加盟模式?

掌柜攻略   2016-10-24 11:40

核心提示:如果你只知道7-11以接近6万家门店的规模排在世界很多消费类品牌的前列,你对7-11的了解属于空白。

  如果你只知道7-11以接近6万家门店的规模排在世界很多消费类品牌的前列,你对7-11的了解属于空白;

  如果你知道7-11之所以能够拥有如此多的门店是因为加盟,你对7-11的了解还只是皮毛。

  

  (一个个小店面背后是一个强大的消费帝国)

  作为一个全球知名的加盟品牌,不寄希望于一篇文章就说清楚7-11加盟的那些事,今天就只说说,7-11是如何顺势调整加盟模式应对成本增长的。

  在说7-11加盟之前,有两个现实情况需要提前了解:

  人力成本急速飘高

  有统计数据显示,在中国,优质人力资源的供求已经开始出现不均衡,各大公司对人力资源的争夺开始进入白热化,开出比行业平均工资高出20%-30%招揽人才的新创公司比比皆是。

  

  (伯乐常有,千里马难求)

  面对人力成本居高不下,就连富士康都不得不采用机器替代人力的方法以缩减成本。富士康部署超4万台机器人取代人力,富士康昆山工厂已裁员6万人。

  7-11人效比肩阿里巴巴

  与人力成本上升形成鲜明对比的是,7-11的净利润率以20.5%远远过全球零售企业平均水平的3%,其中人力效率高更是亮闪闪的点。

  2016年财年,7-11日本公司全职员工只聘请了8054人,人均创造利润2023万日元(相当于116万人民币);与之对比,阿里巴巴公司2016财年(从2015年4月1日到2016年3月31日)净利润427亿人民币,聘请了全职员工36450人,人均创造利润117万人民币。

  

  (不知道阿里的员工们若是知道自己的人均创造利润快要被7-11便利店的店员赶超会作何感想)

  好奇吗?

  7-11在日本有大约1.9万家门店,却只有全职员工8054人,如何做到的?人效如此高的7-11在人员招聘和人力成本管控上都有什么诀窍?加盟与7-11的人力又有什么关系?

  7-11于2004年来到中国,2005年7-11开始在中国拓展加盟业务。以北京为例,目前7-11在北京共有207家门店,其中70%是加盟店。加盟店分为A型加盟店和D型加盟店,而我们今天重点要探讨的就是占比更多的D型加盟店。

  如何加盟?

  两个拥有亲属关系的人,就某一家已经盈利的7-11门店申请做加盟,达成协议,向总部提交35万元,其中包括20万元的保证金(双方合同结束之后保证金可以退还),形成加盟关系。

  对于加盟商,7-11要求,必须有两个拥有亲属关系的人一起加盟,其中一位需要用这35万注册公司成为法人,加盟合同由新公司与7-11签署。

  达成合同之后,门店的具体运营工作就完全由加盟商来负责,而这两位加盟商通常需要分别以店长和副店长的身份参与日常运营。

  在这种加盟关系中,由7-11总部负责房租和店铺装修等投入,加盟商只负责日常运营所需的人力,部分水电和设备维修成本。

  如何进行利益分配?

  形成D型加盟关系之后,7-11与加盟商按比例分配毛利。

  于7-11——毛利约60%的比重。由总部为加盟店承担房租和前期的基本投入。

  于加盟商——毛利剩下的约40%的比重。由加盟商承担人力成本、废弃成本以及20%左右的水电成本。

  7-11的赚钱逻辑是啥?

  7-11D型加盟店最大的特点是,加盟商主要只承担人力成本,负责门店的日常运营。

  之所以会这么做,7-11也有些迫于形势调整的原因。通常意义上我们理解的加盟商,不仅要负责人力,负责运营,经营面积、装修等前期投入也都需要由加盟商投入。

  “在北京这样的城市,仅房租一项就难住了很多有意向的加盟商”,在7-11方面看来,与其所有的成本都由加盟商承担把加盟商拒之门外,还不如与加盟商分担降低加盟准入。

  很显然,7-11不是一个因为房租成本高就轻易妥协不做加盟的品牌,但选择这种加盟模式有几点基础也是不可少的。

  轻模式品牌不做重资产的业务。

  特别是在日本本土,7-11都不做自己的重资产投资,包括7-11在已经开店的区域中设有171家专用工厂,几乎所有工厂都是由制造商或供应商投资,以高频率将商品配送到各加盟店的150多座物流中心,配送车辆也是如此。

  

  (7-11的运营结构图)

  或许是天生的轻资产基因,才让7-11敢只是门店运营都以加盟的方式外包。

  盈利重点在门店营收。

  加盟圈内,存在不少品牌依靠收加盟费或者设备费赚钱的模式,对于这一点,北京7-11行政本部部长吴萌表示,7-11的收入主要靠分成,门店的毛利是一致的,销售额越高双方可分到的钱就越多,“我们的加盟更多的是吸收人力和智慧,而不单单是钱”。

  单就D型加盟店来说,前期投入和房租都由总部公司承担,确实给这个观点增加了一些可信度。

  

  (当员工成为门店的主人,积极性立马翻转)

  当然,这么做加盟,其中一部分员工变身加盟主,增强员工责任感、主人翁意识,以及增强员工粘性这些问题也在一定程度上得到了解决。

  另外在人员管理上,由于加盟店的人员招聘和管理具体都由加盟商来负责,这极大程度上降低了7-11方面的人力管理成本。

  更有甚者,先开直营门店再转成D型加盟店,直营门店的员工由加盟商的员工接替,如此循环,7-11只需要相对少的人员就能实现新店拓展。

  深入研究7-11会发现,这是一个极度轻资产运作的品牌,供应商、配送中心等环节充分让位给第三方公司,基于后台运作系统和数据分析系统,7-11实现了品牌和营收的双重增长。

  不过,有人说,理解7-11赚钱的点,还必须认识到加盟费、利润分成给这家轻资产公司带来的充足现金流,“7-11的模式更像是银行模式”,对于这个问题,你怎么看?

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文章关键词: 阿里巴巴7-11
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