7-11等便利店正在加速餐饮化 餐厅如何抢回消费者？

　　餐饮在便利店中的占比已越来越高!餐饮等体验业态在商业零售的地位越来越重要!

　　当餐饮人每天冥思苦想如何占领外卖排行榜时，以7-Eleven、全家、罗森为首的便利店现已悄无声息地杀进国内市场，他们兼具了多项社会服务功能。

　　便民缴费、火车取票、快递集散等，更令人生畏的是——便利店正在加速餐饮化，鲜食已经成为许多便利店的标配。

　　全世界最大的连锁便利店集团——7-Eleven目前在国内约有2100家店面，全家成立于日本，在国内拥有1700家店面，他们动辄几十万份的日销量，轻轻松松抢走了餐饮业近50%的收入!

　　由于他们提供的鲜食种类丰富，已经基本覆盖了满足顾客饱腹需求的一日三餐，再加之售价较为平民化，所有餐品几乎全为预制食品，顾客到店购买、复热，即可使用，方便快捷。

　　这导致60%至70%的进店消费者会选择购买鲜食产品，诸如包子、米饭、面条、关东煮等，餐饮在便利店饮食中的占比已越来越高。

　　如何抢回白领、中产阶级这些消费能力相对较高的受众?

　　站在顾客的立场上思考

　　商家不应该从“为顾客着想”的角度出发，而是要“站在顾客的立场上”思考。这两者乍看之下大同小异，所得出的结果却是南辕北辙的。

　　“为顾客着想”的论点不乏基于历史经验的思维定势与教条主义。与此相对，“站在顾客立场”考虑时，常常必须舍弃身为卖方的立场与过去的经验。

　　真正的竞争对手是“瞬息万变的顾客需求”!

　　面对激烈的竞争市场，我们习惯倾向于关注同行和其它同行间的较量，如果自家店铺的菜品是90分，其他店铺是70分，那么就算自家更胜一筹。但这只是卖方一厢情愿的想法，在顾客看来，可能这两家公司并没什么区别。

　　菜单快速迭代

　　当我们隔几天去7-Eleven时，会发现自己上次购买的东西变换位置了，或是消失不见了。为什么?因为7-Eleven善于发现消费者的喜好，不断地将受欢迎的东西摆放在显眼的位置。

　　便利店的餐品迭代速度也特别快。罗森要求每个月推新四种便当、一个寿司和一个饭团，而北京的7-Eleven，每周则会更新8至10种鲜食产品。

　　餐饮人需要不定期更新菜品、菜单，自主研发是打造个性化标签、差异化竞争的主要手段。如果厨师没有研发出新菜品，可以考虑更新菜单的包装，如店长推荐、爆品标识、菜品名称等。

　　病毒营销爆款菜品

　　思乐冰是7-Eleven便利店的一款爆品，自1967年首次推出后，至今仍在销售，全球每年热卖7290000加仑思乐冰，足以填满12个奥林匹克规模的游泳池。

　　60年代末，员工通过杯子颜色设计，把思乐冰做成了7-Eleven便利店中最被认可的品牌。70年代，思乐冰的口味也受到了广泛关注，如 “吻我，你这个傻瓜，”、“仅供成人使用”这些奇葩的名称。

　　80年代左右，杯子上出现了艺术作品，运动队，漫画人物，摇滚乐队，视频游戏——并成为高价值的收藏品。

　　餐饮人可以通过多重维度的菜品创意，合理运用网络媒体进行宣传。

　　打造品牌形象需要坚持不懈

　　不能“为了眼前的百万营业额，放弃未来可能上亿的营业额”。一般来说，虽然知道未来会有机会获得高额的长期利益，但如果必须经过漫长的等待才有真实感，那么人们的心理倾向于低估长期利益，选择眼前的短期利益。

　　餐饮人需要以身作则，通过优质服务，让顾客们吃得放心、舒心，做好现有顾客的口碑才是关键。

　　千万不要省餐位的成本

　　堂食是餐饮抵御便利店冲击的最后一道防线，也是餐饮的命脉。据悉，全家3.0店面中，平均每家店会增加约10个餐位，全时便利的2.0店内增加了独立的厨房以及烘焙设备，还设置了30多个餐桌，以供顾客就餐使用。

　　餐饮人应注意，千万不要省餐位成本费用，该加餐位时绝不手软。同时应注意一些占位休息的“闲杂人士”，在他们不影响店内生意的情况下，可以考虑放任，谁知道下一秒他会不会带着朋友来店就餐呢?即便没有，赢得一份好的口碑也是有所值的。

　　便利店的可怕之处，不只在于其正在餐饮化，而是便利店正在成为线上与线下的转接枢纽店，这也正是互联网进入“下半场”争夺的制高点。

　　大数据进行单品管理

　　7-11创始人铃木敏文说，想要提升业绩，达到最完美的状态，就要使所有产品品类都备货齐全，顾客前来购物时，货架上正好陈列着他想要的产品及数量。

　　要做到这一点绝不容易，这就需要各个门店去努力提高订货的精确度。如何提高订货的精确度?对每一种商品进行“单品管理”，并反复实行“假设-执行-验证”的过程。

　　假设不是要去凭空想象，而是以销售数据为出发点，结合第二天的天气、气温、街市的活动(比如是否为周末，或者周边学校有何活动)等前瞻性信息，进行客观的分析和思考，提前预判顾客的消费心理，并以此基础订货。

　　最后再通过当天收银结算的POS系统，精确地掌握产品销售地数量和时间，印证和调整自己的假设。

　　总部的作用如何凸显?就是要使“生产-物流-销售”三环节更高效率地流动起来，总部的物流信息体系会帮助收集非常详细的针对各门店的具体销售数据。

　　包括产品识别、数量、购买时间、客户性别和对客户年龄的估计……再用这些数据来指导订货和配送，即为计划订货和计划配送。

　　为提高配送的精准度，7-11还会研究销售情况和天气的相关性。信息系统每天都会收集各地的五次气象报告资料供门店做参考。

　　而各地的门店也会根据具体天气情况，作为计划推出多少新鲜食物的判断，运货车也可根据天气情况来优化配送路线。

　　保证食品足够新鲜

　　7-11食品在生产商或供应商那里的新鲜度容易得到保存，等送达各个门店后，也迅速被放进适宜温度的货架(货柜)里保存，而保鲜难点就在物流上 。这也是食品、生鲜等行业的共同难题。

　　基于节约成本和提升效率的考虑，7-11推行的是小额配送和共同配送的物流体系。所谓小额配送，就是减少每家店的单次采购量，增加采购次数，这样也保证了食品的新鲜度。

　　而共同配送，则是指生产厂家、供应商和7-11总部三方通过互相合作，集中原本相对分散的配送路径，从而形成合理的物流体系。以牛奶为例，共同配送即是将N家生产商的牛奶用同一辆运货车进行配送。

　　食品最大的特点是温度各异，因此7-11食品的物流是“根据温度管理”的。 在各个区域设立的共同配送中心，7-11会根据产品不同特性，将商品分为冷冻型(零下20摄氏度)，如冰淇淋;微冷型(5摄氏度)，如牛奶、生菜等;恒温型，如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度)，如饭食、面包等四个温度段进行集约化管理。

　　“根据温度管理”的想法来自7-11注重食品鲜度、崇尚产品品质的经营理念。据了解，7-11每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。

　　冷冻型食品和恒温型食品的运作方式大致相同。这两类食品都由配送中心代为管理，配送中心对供应商的库存商品负有管理的责任。

　　等到门店订货后，配送中心根据配送单据配送好，将其按要求送到门店内。冷藏型食品则不同，为保证这类食品的新鲜度，配送中心不设库存，而是由生厂商或供货商在收到门店订货单后，来统一并直接配送。

　　便利店可以餐饮化，餐厅为何不能便利店化呢?

　　肯德基、德克士都在挖掘“社区经济”的潜力，谁说餐厅只能售卖食物，而不能售卖其它的产品呢?餐饮人可以根据自身情况考虑，真否可以尝试向多功能服务功能转变，这才是为自己谋取销量和口碑、适应互联网时代的正确路径!