Chick-fil-A横扫肯德基、威胁麦当劳 它是何方神圣？

　　说出来我自己都不太信。我们之前报道过黑科技之光达美乐，社交网络段子手 Taco Bell，最近刚推出第二代智能概念店的麦当劳（需求面积:200-350平方米）——快餐自诞生以来，一直给人以两种相对刻板的印象，一是规则万岁、一切以可大规模复制为己任的机械化框架，二是追求绝对稳定性、精妙口味配比的食品工业科学怪人形象。

　　很少有人能想到，在通过手机屏幕就近乎可以搞定生活各方面的 21 世纪，一个快餐巨头的崛起，竟然靠的是：服务。

　　最近三年里，外国主流媒体提到 Chick-fil-A 的语气，一直是怀有复杂感情的。一方面它以虔诚到近乎狂热的基督教价值观和对性少数人群的歧视饱受争议，另一方面它的增长速度和挣钱能力让人无法忽视。

　　你很难想象，一家来自美国南方的土老帽炸鸡店，好不容易去光鲜亮丽的纽约开了家分店，竟然引发排队狂潮。

　　Chick-fil-A 纽约店开业时门口的长龙 

　　Chick-fil-A 有多厉害？把成绩列举出来你就知道。

　　2012 年，以每家店平均 320 万美元的销售额，登顶全行业之冠，比同时期的麦当劳多了 25%，是汉堡王的一倍还多，当年开始走下坡路的赛百味只有它的七分之一。

　　2014 年，根据 QSR 杂志的统计，这家餐厅在全美快餐连锁中，单店收益登顶第一。全面超越炸鸡最重要的竞争对手 KFC，成为美国最大的鸡肉连锁品牌，同年单店销售额是肯德基的 3 倍多。

　　2014 年，整个集团的利润达到 58 亿美元。只用了 2 年时间，它从 19 位上升到了全美第 8 大快餐连锁品牌。不要忘了，和店铺数过万的麦当劳、店铺数过四千的肯德基和 Taco Bell 相比，Chick-fil-A 只有不到 2000 家店，而且一周只开 6 天。

　　最受老美喜欢的快餐店

　　从创业元年 1946 年开始，它的利润增长率基本保持在每年 10% （比中国的 GDP 增速还好看）。根据分析师们的预测，如果继续保持这样的增长， 2013 年之前它的利润有望达到 90 亿美元，接近麦当劳的 100 亿美元。Chick-fil-A 应该不会取代麦当劳的地位，但是会疯狂吞噬它原有的市场，这也是为什么分析师都将其称为麦当劳最被低估的威胁。

　　在过去的五年里，Chick-fil-A 每年在美国本土开出近百家新店，同时期肯德基的成绩是 10 家（2015年）和22家（2016年，计划数），而其实肯德基最近十年一直在美国本土关店。

　　在这些利润率背后，还有一条数据格外值得注意。

　　加盟商留存率：96%。

　　员工留存率：95-97%。

　　在员工变动极其频繁、赛百味达美乐等加盟模式遭受质疑亟需调整的今天，同行业加盟商留存率甚至可以低至 40%， Chick-fil-A 的数字在其中更像是天方夜谭。

　　面对其他以推广新品、移动支付、社交媒体、海外市场、甚至实体门店数量等为荣的各大竞争对手们，Chick-fil-A 独树一帜的做法，是人本精神，这些“人”，是他们的员工，以及他们的顾客。

　　产品的背后是人

　　低薪资、长工时，是一般人对于快餐店员工这个职位的刻板印象。当然，Chick-fil-A 也并没有重金招募，它的员工时薪也只是比同行业的平均值多了不到 0.5 美元。

　　但是它有一笔钱，花在了别的地方。在员工身上，他们的额外投资比其他的快餐企业更加慷慨。

　　这些投资当然包括取得职业相关的技能证书，比如说财务报表、客户服务等领域，但在这之外，集团也鼓励加盟商了解旗下员工的职业愿景并对其提供直接的帮助。

　　集团中常会出现经理帮员工支付了夜校学费、或者员工家人生病的时候，经理会将手信带给病人家属和医院职工这样的故事。集团设置了领导力奖学金，迄今为止它已经提供了超过 7300 万美元的员工资助。

　　在结构内部，晋升的通道也更加明晰和多样，市场营销、卫生保洁、厨房操作、得来速运营等各个细分部门都有其总监，员工有更多向上的通道。

　　Chick-fil-A 的培训场景 

　　这也是为什么，在2014 年全美最佳公司的评选中，Chick-fil-A 位列 43 名，其中“文化与价值观”的评分是全行业最高。当然这得益于集团浓厚的宗教背景，虽然这类模式很难在异国异地复制，但其中的原则，其实是员工培训中的通则。

　　2014 年辞世的创始人 Truett Cathy ，留下了两条最重要的原则。

　　一是“服务型领导力”（Servant Leadership）

　　一是“再进一英里服务”（Second Mile Service）

　　服务型领导力的大前提，是做好一个服务者，只有在周到考虑客人需求的条件下，主观能动性才会形成，并进一步影响、带领他人——这样的要求在快餐行业里可不常见。

　　之所以不常见，是因为它超额完成了期许，这也就是第二条原则说的“再进一英里的服务”，它来自圣经原文，说的是如果任何人想让你多走一英里，那么你就再加码，走上两英里。这是员工自我要求，以及员工应对顾客需求上的原则。

　　这样强势的价值观，也让公司的应征标准更加精确严格——只招“三观一致”者。应聘者需要完全认同这样的文化，公司的考量标准可以用 3C 原则来概括：性格（Character），能力（Competency）和化学反应（Chemistry）。看到第一点和第三点，你就知道投缘的重要性。

　　短片讲的是每一位顾客和员工，也许都有自己独特的人生轨迹，或处在微妙的人生时期中。公司试图用此来引起员工的心理共鸣，并且将这种强烈的同理心运用到内部沟通和客户服务中去。

　　当然，圣经不是唯一的教材。在管理层培训方面，他们合作的对象是丽丝卡尔顿集团。

　　丽丝卡尔顿集团的领导力中心 2013 年开始与 Chick-fil-A 合作，迄今为止 1300 名管理层中，已经有超过 200 人参与了这个项目，他们走访、学习苹果等零售业标杆分店，并且在酒店集团内部体验其服务培训。

　　从酒店集团身上学习服务，对于快餐连锁来说好像实在是用不上，但是正是这让Chick-fil-A 把行业一般水准甩在身后。

　　在这套系统中最为人所熟知的，是员工的口头禅——“乐意为您服务”（My Pleasure），这个短语是员工每一句回应的结尾。一般来说服务用语中会用“不客气”，但 Chick-fil-A 选了这样一个酒店级的“重”词，给顾客带来的却是差异化感受。

　　主打产品并不出彩，因此 Chick-fil-A 的工作重心变成了培训和服务

　　对员工上心，有助于让他们形成统一、正面的企业形象，最终指向的当然是餐厅的顾客。

　　如果你有机会步入 Chick-fil-A 的门店，你会发现店员通常会先询问你的名字，之后都会直接称呼你，而不是叫号码；面对菜品有迟疑的时候，他们愿意提供一份试吃小样；用餐期间，提供现磨黑胡椒（一般来说是中等级或以上的正餐餐厅的配备）、续杯、纸巾，还会有员工来询问就餐体验；店内长期有鲜花装饰。

　　厨房和洗手间区域，都极其干净，桌椅上留下的食品包装等都会以最快速度被清理掉。研究表明 95% 的顾客会避免去洗手间不洁净的地方用餐，这其实是曾经快餐业巨头进入中国时的优势之处，只是现在这个优势已经不再明显，甚至出现了倒退。

　　最重要也最难的是，你总会看到Chick-fil-A服务生们把自己捯饬得很有精神头，有妆容有发型，用礼貌、尊重、专业的态度对待顾客。

　　精神头够足 

　　这三个词不是我为了夸奖编造出来的。Chick-fil-A 长期位列餐厅客户服务调查结果的榜首位置，他们经常得到的标签就是：贴心服务、干净、高效和努力。

　　与此同时，Chick-fil-A 强调自己社区店铺的角色，通过以上的服务深耕所在地区，换来的是 10-15% 反复消费，每个月平均光顾 4 次的铁粉——早在社交网络时代来临之前。这些铁粉一方面和员工一样，看得到自己的“晋升”机会，从普通消费者走向品牌大使；另一方面，集团为社区活动投入大量资金，组织各类参观、聚会、交流活动，和真正的社区中心“抢生意”。

　　在 2016 年度美国餐厅顾客满意度调查报告里，Chick-fil-A 的得分是 87 分（满分 100），在快餐连锁里是当仁不让的第一名。

　　在美国本土被 Chick-fil-A 踩在脚下的肯德基，现在就在发奋学习对手，比如说中国市场的团队员工培训项目就是基本挪用了 Chick-fil-A 的体系，希望把Chick-fil-A “很荣幸为您服务”的精神也带到肯德基的品牌体验中去。

　　最后多提一句的，是职员培训和客户服务体系背后的加盟连锁制度，是它保证了以上这些服务的稳定性，以及新服务准则推广的高效率。

　　行业内部有这样一句说法，开一家 Chick-fil-A 比上哈佛还难……去年 20000 名加盟商申请，通过率只有 0.7%。Chick-fil-A 的加盟商必须完全全职扑在自己的店铺上，不准兼职其他生意。

　　这个模式使得公司可以对于产品品控与客户服务迭代有更直接的控制。新品研发往往带来设备升级、厨房流程化管理的调整，经常动到筋骨；而客户服务方面的升级，动作则更快，这也是为什么 Chick-fil-A  一个客户服务方面的新点子在几天之内就可以在全部门店进行推广——选对了跑道，而且跑者个个矫健。