BHG被3亿贱卖 走高大上路线的精品超市在中国行不通？

　　近些年，在电商和新零售的冲击下，线下实体商超一直处在被动地位，新近兴起的主打高端消费者细分化市场的精品超市成为为数不多的亮点。

　　但近日，华联综合发布公告，称将以人民币2.94亿元转让其持有的北京华联精品超市有限公司（简称BHG）100%股权于凯大铂川，为这次线下零售的探索抹上一层阴影。零售界也开始重新审视精品超市这一新事物，缘何看似潜力无限的精品超市，会在短短几年间陷入尴尬的境地，难道线下实体商超真的只有被颠覆的命运？而无好的办法反抗吗？

　　曾被寄以厚望的探索

　　几年内，在各大城市的繁华CBD地段，出现许多有悖于大众认知习惯的各类精品超市品牌，如华联综合的BHG；华润的Ole、Blt；永辉Bravo YH；新鸿基的city'super；大润发的RHLavia；百佳旗下的Great、Treat等。从以上各精品超市的品牌命名形式上来看，确实做到了和普通人划清界限。

　　对这些精品超市相关信息进行总结得出，它们呈现以下特点：

　　首先是大多开在北上广深的CBD地段、二/三线城市为辅；联商网在去年做过一项统计，2015年一线城市与二三线城市新开精品超市的比重接近1:2。

　　其次，单店面积大多在1000-7000平之间，各自品牌店连锁数量不多，如华润旗下的Ole和Blt两个精品超市品牌至今在北京仅有6家门店； 

　　另外，精品超市内产品大多以进口品为主，以Great为例，其经营的商品中万种进口品占70％，包含诸多特级食材及红酒； 

　　最后，目标客群聚焦高端消费者，客单价较高。BHG的平米2.23万元的坪效（面积销售额）超过华联综合旗下生活超市一倍以上。

　　从前两年开始，线下零售关店潮就引起业界注意，尤其随着阿里、京东新零售概念的提出，使得线下零售店的危机感更为迫切。

　　在这样的大趋势下，线下零售也开始反思自身的优势与电商巨头们的短板。

　　线下零售“更接近用户”这一天然优势是最直接的突破口。尤其是国民人均收入的增长带来的体验消费需求的释放，精品超市的出现承载的不仅仅是各线下零售巨头们对新业务的开拓，更是一种对未来如何更好的生存下来的探索。

　　因此，聚焦高端用户、主打进口商品、酷炫的超市品牌名称，成了精品超市们统一的标配。

　　陷入叫好不叫座的尴尬

　　从精品超市们的运营策略上来讲，有清晰的用户定位、商品选择及品牌战略，理论上来讲理应快速崛起。实际中精品超市们大多陷入叫好不叫座的尴尬位置：

　　首先，在于精品超市这种类别上，中国走在了全球前面。此前的中国线下零售大多学习国外成熟的市场经验，如学习日本的大卖场、食品超市、便利店、杂货店、折扣店等形式，而精品超市这一概念在国外尚未出现。

　　其次，精品超市大多选择繁华CBD地段，而自身又是新鲜事物，虽然主打人群定位高端用户，但在品牌影响上是否已被高端用户群体接受，还有待商榷。这导致精品超市大多客流较少，却承担高昂的租金负担，高客单价能够客观弥补这两个矛盾带来的运营压力，但精品超市整体情况并不乐观。

　　虽然BHG的坪效高过华联综合旗下生活超市的一倍有余，在盈利能力上却并不强。公开资料显示，目前BHG在北京有15家门店。截至2017年4月30日BHG资产总额为3.50亿元，2017年1-4月实现营业收入2.93亿元，净利润不过442.25万元。

　　最后，精品超市虽然概念新潮，却并未能出现大面积普及的趋势。从各大线下零售巨头缓慢的布局中来看，更多的是探索性或防御性的开店，数量上大家都保持在几十甚至几家左右。如华润万家旗下Ole’超市品牌，从2004年第一家店开业至2016年9月，店铺数约35家左右。上海城市超市有限公司（CITY SHOP）自成立至今已有20余年发展历史，目前经营15家门店。

　　从具体的营业内容上来讲，中国的精品超市更像跨境的食品、日用品的超市。如城市超市与Great类似，经营近1.5万多种商品，其中80%以上为国外进口商品，已是上海目前最大的一家专业经营进口食品、日用品的超市。今年3月份，天天果园入股城市超市。 

　　因此，业界也有人将精品超市列为学习国外Whole Foods Market、Eataly主打有机食品和客户体验的业态的舶来品。

　　从知名度、品牌认知、开店数量、盈利能力及发展现状等多个层面来看，现在的精品超市地位很尴尬。

　　我在城市中许多商业中心里，也逛过类似的精品超市，除了琳琅满目的国外产品、异域风情的装修让我印象深刻外，真的没有感觉到更多高端的体验。也许正是精品超市刻意的将自己与普通超市拉开距离，而同时国内高端人群却尚未形成常态化的跨境食品、日用品消费习惯，这样的矛盾使得自己陷入叫好不叫座的尴尬境地。

　　领先市场布局的又一失败案例？

　　电商与新零售的出现，使线下零售备受冲击，主打体验服务成为线下零售的一张王牌。比如万达旗下的飞凡一直在做整合线下零售，提升线下消费服务体验的事。虽然风头上没有阿里、京东新零售概念火爆，却也得以快速发展，两年间商业联盟扩张到7000+实体、60000+品牌。

　　另外，一直备受关店新闻困扰的沃尔玛，其主打高端会员制的商店山姆发展也非常迅猛。据沃尔玛提供的数据显示，截至2016年4月，山姆已在中国开设了13家商店。而且山姆的中国会员续卡率始终保持在全球平均续卡率之上，高达70％，目前已经拥有超过160万会员。

　　而目标更纯粹的精品超市，为何未能从这一趋势中获得合理的发展，却深陷不温不火的尴尬境地呢？

　　我认为，主要是精品超市过于强调精品二字，太过于注重形式而忽略与中国消费整体状况进行协同发展。比如，精品超市里动辄几千种进口食品、日用品，在缺乏足够的品牌普及，仅靠平均价格高就能在用户心中产生高端形象吗？似乎并不尽然，由于中国经济发展的滞后性，许多国外流行的商品在国内知名度并不高，超过用户认知的大范围引入似乎并不被用户所接受。

　　另外，从品牌影响力上讲，由于店面少、覆盖人群有限及实体营销局限性等影响，跨境电商的天猫国际、京东全球购、网易严选等更被高端消费用户的认可。以天猫国际上来自澳大利亚的“Cenovis无糖高含量夏季美白VC”为例，消费者可以在商品页面上看到诸如产地、证书、企业历史等关联资料，而在精品超市里我们除了看到几排洋文的包装外，无法进一步了解产品，这种天然的短板使得线下消费用户因缺乏了解而难以形成购买。

　　可以说，随着国民收入增加，高端消费人群的指数级增长，精品超市的市场空间非常具备潜力。然而，精品超市们过于强调自己的“另类”，导致了自身的尴尬。无论是稀奇古怪的品牌命名习惯，还是盲目的“崇洋媚外”进口商品罗列，经营理念超过目标人群的现实状况，走的太快就是精品超市们集体的毛病所在。

　　2011年，美国《商业周刊》网站上曾列举了十家因理念太过超前，不被市场接受而惨遭失败的公司。有社交网站的雏形的SixDegrees.com、比谷歌更早使用语义搜索的AskJeeves、移动互联网未出现时的LBS社交网站Dodgeball等等。这些公司的发展方向，在后来的科技巨头中都证明了市场的潜力，然而由于过早于市场需求的前卫理念，导致他们不得不夭折于成功的路上。

　　走精品细分化市场，以体验服务取胜，在电商、新零售对线下零售业冲击下，是个扬长避短突围的好办法。然而精品超市在发展中，过于高估卡位高端的价值，未能结合中国消费实际情况，理念的过于超前，让它们陷入较好却不叫座的尴尬。

　　BHG的被卖，并不能彻底否定精品超市这一新兴事物的存在合理性与未来潜力。在具体的运营策略上，采取更为务实和多元的决策，似乎才是精品超市实现真正突围的唯一选择。