侯毅解读盒马F2便利店:餐饮高度集合+现做现吃+到店自提

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2017年11月02日09:28来自:零售老板内参 万德乾
核心提示:在侯毅的业务比重定义中,首店800平米的盒马便利店,是与4000平米标准盒马鲜生超市一起,是目前盒马零售业务中并行的第二战场。

  1.侯毅是如何理解办公室场景人群需求的?

  2.盒马便利店如何解决餐饮新鲜度的问题?

  3.盒马便利店为什么不做送货上门?

  如果从时间线来追溯侯毅为大众及行业熟知的起点,侯毅是伴随着“新零售”的开始而闻名的。而在“旧零售”时代,侯毅积攒的多重跨界经验,却少有为人重视理解其敏锐及跨界构建全新商业场景的特长。 

  可以说,侯毅算是国内零售业中,少有以技术切入商业重构的代表性人物。 

  现在,侯毅带着他一贯的商业敏锐,即将进入的一个新的消费领域——便利店,一个品牌命名为F2(Fast & Fresh)的盒马版便利店。准确的说,是基于Office(以下简称办公室)场景下的餐饮便利店。

  在侯毅的业务比重定义中,首店800平米的盒马便利店,是与4000平米标准盒马鲜生超市(以下简称盒马超市)一起,是目前盒马零售业务中并行的第二战场。 

  11月底,上海杨浦的北外滩,盒马首个便利店即将亮相。

  侯毅为什么要做便利店?盒马版便利店又三大日系为代表的传统便利店有何区别?为什么餐饮、办公室场景是盒马版便利店的突出重点?带着这些疑问,近期,盒马创始人侯毅在上海接受《零售老板内参》APP专访时,予以了一一的回应解答。

  传统便利店痛点:排队+现做现吃

  侯毅想做盒马式便利店,不是一天两天了。 

  从2015年筹备盒马超市开始,侯毅就在脑海里构思新型便利店怎么做?只是因为侯毅和盒马团队,并未思考清楚盒马版便利店新在哪里,才未同步启动便利店项目。或许还有一种可能,彼时的盒马,仿佛一个刚出道的明星培训生,急需先完成人设和自我价值的定义,才有基础考虑下一步。 

  但也从这点可以看出,实体零售业门店布局最广的两个业态:超市、便利店,从一开始就在侯毅的全盘规划之中。侯毅要做的盒马,也是从一开始,就瞄准了布局最广的目标迈进。 

  经过一年半的推进,盒马成功的打造一个全新的零售人设,以“新零售”第一例的身份优势,带着仅30多家门店的规模,成为当下城市消费升级潮及新零售大潮下的明星品牌。此时的侯毅,或许有时间腾出手来,操盘落地其一直在构思的便利店。

  2017年既是新零售元年,也是便利店全面爆发的一年。便利蜂、猩便利两个代表性品牌体现着今年便利店新物种的诸多创新。而传统三大日系便利店品牌,在今年也或多或少加速其开店(比如罗森)或门店服务的改造(比如北京7-Eleven)。 

  而一贯擅长从顾客需求角度发现商业场景的侯毅,认为现有的便利店,还是基于十几年前的传统消费需求而规划的(包括相配合的人群划分、产业配套服务、内部管理、成本结构及商品组合等)。其功能还是基于买货的需求,相应针对办公室场景的需求满足,也是十几年前的。 

  这两年,侯毅在多个场合都谈到,人的消费场景,无非有三个:家、办公室和购物中心。也就是说,大多数人的日常状态,有95%的时间都是在这三个场景。其中,又有一半时间是在办公室。 

  也就是说,针对办公室这个有着第二大消费力的场景,怎么把在办公室场景及时间下的人群服务好?是侯毅一直突破盒马版如何做出有新意便利店的关键节点所在。因为在办公室和家的消费场景不同,人的需求自然也是截然不同的。

  盒马现以超市满足了社区在家的人群,现在,要以便利店满足在办公室的人群。 

  具体怎么满足? 

  根据办公室人群的在早餐、中餐及下午茶方面的核心需求,去构建一个新的餐饮便利店的商业链路出来。 

  传统便利店,在餐饮方面不是没有尝试过。三大日系便利店,哪家不是以鲜食为代表性服务?但在侯毅看来,依然存在些许不足。 

  或者用侯毅的原话来说,就是“便利店做餐饮,做不出餐饮的气氛。”

  这句话结合盒马超市备受青睐的堂食服务来看,应该是说目前包括便利蜂在内的便利店午餐,依然做不到现场做现场吃,还在依靠中央厨房统一配送。 

  还有就是早中餐高峰排队时间过长。

  是的,办公室场景下的餐饮消费,几乎都存在排队等点餐、等加工、等结账的体验不足,便利店也是如此。而便利店在早午餐时间的排队情况更突出,也就让消费者时间浪费和体验糟糕的感觉更突出。

  盒马版便利店给出的解决方案,是手机下单,门店加工,顾客再到点自提。一举解决排队难+餐食现做更好吃的两大顽疾。 

  传统便利店鼻祖7-Eleven,大约是在2008年前后,最早在国内引进便利店盒饭(最初在北京区的门店)。然而,不具备餐饮加工条件的7-Eleven门店,必然存在菜品单一、新鲜度不如现做现吃的不足。

  这点,7-Eleven现有门店机制几乎无解。

  被誉为工厂型门店的7-Eleven,能在日本能将鲜食做到极致,离不开日本料理的冷食特性,加上日本在大米冷处理加工技术上的先进,确保冷藏环境下米饭水分不会流失硬化,才得以重新定义全球便利店鲜食标准。

  7-Eleven的盒饭解决方案,也是所有便利店目前使用的解决方案。中国便利店一向以7-Eleven和全家作为模式框架的模仿对标对象,梦想达到或超过这两家的水平。然而,就像这几年传统大卖场和超市对电商的梦想和超越一样,以为利用互联网技术去弯道超车赶上天猫、京东。却不知,赛道总有终点。新零售的横空出世,让电商这个业态都显露其阶段性的不足。

  当后进场的品牌试图追赶先行者时,往往最常遭遇的,是自己还未追上,赛道就已到尽头。等后进场者明白自己从一开始就走错了时,他人已经在另一赛道重新成为先行者。 

  盒马是另辟蹊径要开辟一个新的便利店赛道,让便利店的中餐盒饭也是现做现吃的,还一并解决排队难问题。

  盒马式便利店创新:现吃现做+到店自提

  侯毅为什么认为办公室人群的核心需求是餐饮?答案是办公室人群在便利店的消费,核心确实是餐饮。具体来说,是早餐+中餐+下午茶。当然,餐饮的毛利也比便利店一般标品要高。 

  盒马要切入便利店市场,自然不限于中餐。早餐和下午茶,一样重要。

  盒马便利店早餐有现煮的馄饨,下午茶有咖啡、鲜榨果汁、现做果切、还有便利店该有的标品:乳品、水饮及休闲零售等。 

  也就是说,盒马便利店,是以早午餐+下午茶的餐饮服务为核心,兼顾部分标品,去服务办公室场景下人群的核心需求,重新构建一个现吃现做的餐饮一体化体系。 

  就像类似一个便利店+Wagas(沃歌斯)+星巴克+中式点心+大时代美食城的餐饮集合店。“你说盒马便利店是餐厅也好,便利店也罢,或者是咖啡店也行。这店就是个四不像的物种”,侯毅解释到。 

  如果这个设想在前新零售有人提出,或许会遭到极大的非议甚至挖苦。但现在,这是侯毅在盒马版便利店即将实现的产物。

  值得注意的是,下午茶场景是目前火热的办公室无人货架项目重点攻克的场景。同为阿里系的易果+哈米,还有猩便利、每日优鲜,均在办公室下午茶场景加速布局无人货架。盒马便利店在下午茶的切入,有着办公室人群一站式服务满足的需要,还有盒马便利店现做现买的商品新鲜优势。 

  就像盒马便利店品牌F2中第二个F(Fresh)所强调新鲜的意思。 

  而品牌名称中第一个F(Fast)所强调快的意思,则是盒马便利店在技术层面重点解决的第二大难题。

  解决排队难,只是快的第一层含义。盒马便利店的快,还体现在整个链路在有人和无人之间的效率优化和无缝连接。 

  就像上文提到,盒马便利店,顾客消费的状态有个总前提,就是顾客提前手机下单,临近预约时间到店自提。或者说,盒马基于便利店的所有交易环节全部发生在手机上,顾客不能去店内档口直接买东西,必须手机下单。 

  顾客在办公室(当然也不限于办公室)下单,临近预约时间,前往店内自提,盒马便利店内有一个自开发的70度均衡保温自提机(这个自提机或许将是盒马继超市的悬挂链之后,盒马第二个重要发明)。顾客取餐后,自行到店内就餐或打包带走。店内就餐的顾客,吃完自行收拾餐盘倒掉,类似金拱门(麦当劳)、肯德基餐厅自食习惯。 

  按照侯毅的介绍,盒马便利店内,除了开店早期,后期将尽量不配置服务人员。中午就餐顾客站着吃,晚上顾客不多的时间,再把椅子放下,可坐下长时间就餐。 

  还有,盒马便利店内没有任何收银台,不管是下单的早午餐,还是现场制作的果切,都需要手机操作自主完成。一盒果切,一杯鲜榨果汁,顾客在现场也要打开盒马APP扫描下单结账。 

  就像阿里口碑基于支付宝APP的无人结账技术,在上海24鲜便利店先行试点的那样。 

  为了方便现场加工和顾客对下单时间及交付自提的时间概念,店内会有一个电子看板,方便每个人看清楚时间进度。

  盒马便利店,就是一个下单移动化,交付自主化,商品自动化,门店全称数字化管理,实现有人和无人之间的效率优化和无缝连接。顾客买东西的全程,会感觉没有什么店员,就像一个不同于目前现有的任何无人零售店的无人餐厅,这也是侯毅认为盒马在无人店上该有的特点。无人店不是什么都无人,而是体现在减少一对一人工服务的附加性环节。 

  整个盒马提供的服务和顾客的体验链路,全程数字化管理和数据化呈现。

  不做上门配送的盒马便利店

  盒马便利店将是一个专门为线下场景打造的业态,不会有线上配送到门的服务。体验部分全部以线下为主,线上动作只有提前下单或门店扫码支付的功能。

  侯毅认为,盒马超市做的是3公里社区生意,需要配送到门。而便利店做的是500米办公室场景生意,顾客愿意活动身体,自行到门店体验。 

  不过,在《零售老板内参》APP看来,盒马便利店突出顾客到店自提的模式,里面有四个更深层的意思: 

  第一,现做现吃的早午餐,与配送到门的便利性之间,存在一定的时间冲突。配送总需要时间,而中餐做好立即吃的热食烹饪特性,决定了在新鲜口感和配送到门之间,侯毅认为顾客更愿意选择新鲜的口感,放弃配送的便利性; 

  第二,盒马版便利店反复强调做的是“四不像”的集合餐饮便利店。回到每一个被集合的类似餐饮品牌去看,每一个品牌消费者都习惯到店消费,反而并不强调配送到门。除了星巴克渐有强烈的外卖呼声之外,其他集合的餐饮物种,尤其是正餐餐饮部分,目前消费习惯还是到店为主流;

  第三,餐饮的外卖化,除了美团、饿了么对接餐厅的平台化作业,自营式餐饮做外卖,严重违背成本与效率的零售业法则。因为自营类外卖的配送服务,通常都发生在中午2小时内,但成本又是24小时建构的。这点,盒马外卖曾经有过实打实的数据反馈。

  第四,盒马便利店首店的位置,与盒马超市杨浦店现有位置重合,首店目前确实也不需要再重复上马配送服务。

  而在侯毅看来,目前首家便利店,还是以模式验证为主,测试办公室场景下的餐饮消费模式可不可行?而不是直接跳过初期的验证阶段,先行上马配送服务。“如果验证成功,通过线下引流很容易”,侯毅补充到。

  线上下单,线下体验。是这几年传统实体店品牌一直在拓展努力的方向,也是一直还在试错,未见成功案例的一个业务方向。而既然为什么传统零售业难以成功,盒马在便利店业态上却要笃定杀进来?

  或许,答案是,传统门店提供的商品组合和体验,并不需要线上提前下单,到店自提。说白了,传统实体门店的线下体验,包括下单在内全部服务链路,本身就是基于线下和现场及时完成的,线上下单,反而是平白无故多出来的一个强加环节,消费者体验其实非常别扭。

  还是那句话,利用互联网技术在线下实体店的全新体验,必须是基于新人群,新场景和新商品及服务组合,才带来的一个新赛道。 

  侯毅一再强调,目前的首店,一切都是测试,一切都要试过才知道。现在第一家店还没做出来,很多细节都不知道。《零售老板内参》APP希望侯毅介绍这个突出餐饮的便利店菜单,侯毅也依然表示,目前都还不知道。

  从首店800平米这个大“怪物”来看,侯毅的不知道,或许在于不知道的背后,是一切皆有可能。现在说什么,为时过早。 

  800平米便利店(双层便利店,单一楼层在400平米),在任何业内人士看来,都不应该叫便利店了,而是标准超市。然而,为了测试一个大餐饮或是美食城一样的集合店,盒马便利店首店塞进了很多硬件和体验设备。 

  测试成功了,800平米的模版,向上可以演化为1000平米的便利店,在上海市中心的南京路、淮海路,或是其他城市的CBD做办公室场景的餐饮集合店,具备类似永辉超级物种的门店特色;向下也可以演化为200平米,集合成写字楼办公室场景下的餐饮便利店,坪效上也更接近便利店该有的业态优势。 

  从盒马角度来讲,定义新人群的场景需求和商品组合,这就是盒马的新零售核心。

  盒马版便利店的商业意义

  便利店,本身有三种业态分布形式:

  第一种是针对办公室场景的店。这方面上海全家是代表品牌,盒马便利店基于办公室场景打造的餐饮集合店,直接对标的竞品也是全家;

  第二种是街边流量中心店。比如车站、街角、临街的便利店。按照侯毅多次讲过的原话,这些店做的是走过路过,不要错过的生意,满足应急型消费为主,在便利店行业整体经营状况也最好。而侯毅介绍到,盒马也有考虑针对街边店,设计思考新的便利店模型; 

  第三种是社区型便利店。社区门店的竞争,侯毅毫无掩饰的表示,盒马超市已经取得这一轮竞争的胜利,“传统那些便利店已经没法和我们竞争了,盒马的规模和服务都是胜出的”。 

  放眼三大便利店场景,侯毅认为,盒马便利店自然最有可能颠覆的是第一种,这种便利店的办公室人群相对最固定。还有,这类便利店的个人化需求也最强。而且,便利店本来就是为个人生活需求而标配的实体零售业态。 

  也就是说,三大场景下的便利店,第三种业态,侯毅强调盒马超市已经拿下;第一种业态盒马即将推出新版便利店,且目的依然是要颠覆;而第二种便利店,盒马也在思考设计产品原型中。 

  整个便利店生意,盒马打算要重构一切。

  就连便利店特有的24小时经营下的半夜市场,盒马也要去抢夺。侯毅觉得,半夜市场和办公室场景一样,做的都是固定人口生意:“2018年盒马将推出首家24小时服务的电商,服务吃夜宵的人群。”

  《零售老板内参》APP 特别询问过侯毅,既然盒马便利店集合了多种餐饮店服务,顾客为什么不去已经在那里的餐饮店,非要来盒马的便利店? 

  侯毅给出的答案是,便利店存在的最大价值,毕竟是方便。盒马便利店既然是餐饮集合体,集合了:热食+鲜食+冷食+干食+零食+水饮一体化,如果再配合方便、新鲜和快,就比传统餐饮更有场景体验优势。

  是的,这就是盒马版便利店占有消费者心智的背后门道。 

  坦率的说,现在的那些传统便利店业态,可以不需要任何变革,虽然毛利太低了点。但也需要极大的变革。

  说不需要,是日系定义的便利店模式其实也挺好,能满足一般应急性需求;说非常需要,是因为保留便利店这个零售小业态的外壳,里面的干货,在侯毅这样的跨界零售人看来,是可以随便填充的。 

  就像餐饮在以前,本是便利店的一个引流生意。在传统便利店业者看来,既然有餐厅,为什么要便利店去淌水现做现吃的餐饮生意?但现在盒马不仅要把餐饮当作主业来做,还要强调这是基于便利店的办公室场景和方便价值。

  因为盒马版的便利店,是侯毅一贯从消费者需求出发所考虑的产物。先思考场景在哪里?再思考这个场景内的人需要什么?然后详细思考需求的清单和需求组合在一起的场景如何去满足?以及技术如何实现?最后才是思考成本结构怎么测算。 

  而不是像传统零售业在新物种横出的“新零售”时代,羡慕之余,转型行动的思路还是先从成本结构出发,这与盒马的思维链路是完全相反的。

  这才是盒马便利店带来中国零售业最大的思维启发。 

  就像雷军总结苹果iPhone成功的基本模型所强调的那样,便利店好比是手机硬件,Office场景是系统软件,而餐饮就是一个个供人体验的APP内容。三位一体,构造一个完整的全新零售业态,哪怕这个“四不像”的小业态,侯毅非要管他叫便利店。

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