阿里会如何改造升级大润发？餐饮航母店+品类集合店

　　核心导读：

　　1、大卖场赖以生存的“一站式购足”的理念，受到了哪些挑战？

　　2、餐饮航母店与现在的盒马的生鲜集市店有什么区别？

　　3、品类集合店能够拯救卖场的商品力吗？

　　阿里入股高鑫零售之后，怎么改造升级旗下两家大卖场（大润发、欧尚），全行业都等着精彩“故事”的上演。

　　尤其是大润发，顶着中国门店最多，业绩最高，体量最大的综合购物大卖场名声，已经8年了。阿里巴巴，又是中国乃至全球独领趋势的互联网公司。两家公司的磨合和再造，于阿里和传统大卖场产业，都是一次划时代的案例。

　　就在两家公司缔结入股两周之际，《零售老板内参》APP试着推敲一番，阿里会怎么改造升级大润发。

　　一、阿里赋能实体业目的

　　阿里巴巴集团CEO张勇（花名逍遥子）曾说，实体零售企业得以升级改造，离不开三种能力：线上超级流量入口（淘宝、支付宝）；大数据整体信息架构；基于实体零售的创造性思考建构力。这三种能力，在现在的高鑫零售，均不具备。不然，镇守卖场生鲜20年的大润发，怎么不到一年风头就被盒马盖过去？

　　相应的，高鑫零售在大卖场方面拥有的三种能力，正如逍遥子自己所说的那样，也是阿里渴望具备的：娴熟的实体门店运营经验；完善的商品管理能力；广泛的门店网络覆盖和长时间与消费者磨合出的互动关系。阿里需要借助这三种资源和能力，突破原来电商难以逾越的全社会消费零售20%份额瓶颈，向更庞大的80%线下份额加速突破。

　　还有更重要的一点，阿里已经很多年，没有诞生类似韩都衣舍、三只松鼠、茵曼这样的知名“淘品牌”了。阿里系的线上平台激烈的竞争环境，也不容易出现新品牌了。在三只松鼠、茵曼自己都在广泛开发线下渠道的当下，阿里以天猫为龙头，所构建的品牌商关系，已经全面倒向传统国内外大牌。

　　也就是说，在阿里平台和终端消费者之间，打通彼此彼此连接关系的品牌商，本身就在寻求线上线下一体化。众多国内外服饰、家电和家居类品牌商家，一边加强与天猫的合作，一边又加速在布局拓展或调整线下渠道。

　　阿里一方面在帮助这些品牌商完善线下渠道，比如天猫“智慧门店”计划，“天猫下凡”计划，还有各种人工智能、AR技术的实体落地。另一方面，阿里还要帮助这些品牌商抢夺线下渠道，在一个个入股、收购的实体企业中，帮助品牌商更好的“立足天猫，做大线下”。

　　终端消费者方面，年轻人不去大卖场，或者仅仅是父母辈中老年家庭消费客群才去大卖场，已是国内众多大卖场存在的最大现实情况。新顾客引不来，老顾客留不住。原来营业面积上万平米大卖场存在的最大价值：“一站式购物满足”，现在反而成了“一站式购物不满足”的短板。

　　可以说，大卖场原本几个赖以制霸零售业的几个经营模式，现在反而全成了累赘阻碍。

　　包含着生鲜、快消杂货、百货所有大类的商品结构，现在样样被赶超。生鲜出货量做不过农贸市场，风头话题做不过互联网新物种。百货（数码家电、服饰鞋帽箱包）更是被线上市场打的体无完肤，不少品牌商已经基本放弃了大卖场。仅剩下快消杂货还能勉强坚守阵地，维持着卖场的出货量。

　　大卖场原来以货架为导向，精心设计的顾客动线，希望顾客在“逛”的过程中，推着购物车，越买越多。现在看来，对消费者也是“噩梦”般的购物体验。想简单买点东西的顾客，为什么一定要耗费半小时，穿过大半个卖场，最后从统一的收银柜台排队结账出来？顾客深陷巨大卖场的不适感，是现如今消费者抵触大业态的很突出原因。

　　大卖场自身存在的问题，还有很多，这里不再一一追述。阿里升级改造高鑫零售两个大卖场的模式方法，总结起来，大概应该就是一个目的：

　　利用阿里的流量入口、大数据能力，为众多品牌商引入大卖场，让消费者在这里随时随地，体验舒适的“一站式购物满足”，让大卖场恢复原来可逛好逛的购物集合价值，最终创造性构建“21世纪具有新零售内涵的新型大卖场”。

　　二、盒马式“餐饮航母”

　　鉴于盒马（淘鲜达）联合天猫主导高鑫零售升级改造已是公开的秘密，能否实现“21世纪具有新零售内涵的新型大卖场”目的，基于高鑫零售全国454家门店因地制宜的改造，其模式基本不会脱离以下两种可能：

　　第一，餐饮航母店。放大目前盒马鲜生集市店的“生鲜+餐饮”概念，推出可能达到5000平米的航母级生鲜餐饮店。

　　第二，品类集合店。基于大卖场生鲜、杂货、百货3个大类（细分12个品类），推出若干个模块化精品“店中店”。

　　先说餐饮航母模式。

　　盒马的生鲜餐饮模式，可总结的Know-How已经数不胜数。赋能到传统实体企业，粗略分类总结，无非是“餐饮+生鲜”之间，彼此大中小的侧重突出。

　　比如盒马在宁波三江目前已经启动改造的门店，初期1.0版本，就是“无餐饮+中生鲜”，以传统生鲜货架为主，兼顾少部分进口高档生鲜，暂无餐饮档口。而盒马鲜生集市店（即一般消费者熟知的盒马4000平米标准超市），属于很典型的“大餐饮+大生鲜”，以生鲜品类为主，突出进口高档海鲜优势，用餐饮档口的现制现吃为卖点，吸引顾客到店体验，建立长期频繁的下单购物习惯。

　　为了打入消费者“盒马什么都有得吃”的心智印象，盒马围绕着“吃”，不可谓不惜余力。每季推出若干新品上季生鲜，每月推出若干新式菜品，每周一个美食主题活动……让消费者对美食和生鲜的稳定需求和好奇心，都得到频繁的触达和响应。“盒马今天又有什么好吃的？”已在盒马稳定客群中形成共识。

　　不过，这远不止是盒马生鲜模式的终点。在盒马自营门店里，盒马也做不到全品类的“餐饮+生鲜”，比如，盒马现有门店里，就没有火锅。以此推问，盒马鲜生门店的“大餐饮+大生鲜”，能不能在此基础上，升级成“全餐饮+全生鲜”呢？

　　答案是，在盒马4000平米标准店里不可以，在大润发10000平米大卖场里，可以。

　　以大润发为代表的高鑫零售门店，改造起来，毫不费力。在大润发门店里，无论是双层还是单层，无非就是货架排列的大仓库格局。把那些可移动的货架清空后，整个卖场其实就是一个四面完全敞开的大仓库、大厂房格局。在这么通透的空间里，想怎么改造，就怎么改造。

　　试想，盒马选择一个自己供应链能接上，业绩又在亏损的大润发门店做试点。关闭营业半年，做卖场大改造。将门店里的货架全部移走，劈开一半面积做生鲜餐饮区，好比是一个Plus版本的盒马鲜生，将盒马现有门店的生鲜+餐饮做进一步的概念和体验的放大。

　　在这么个盒马鲜生Plus店里，生鲜货架增加，现在盒马门店赖以引爆口碑的海鲜水产货架，其实普遍都很小，远不够现场顾客购买。同时，再把餐饮档口增加更多，彻底改变现在盒马门店只能现做海鲜，顾客还要等1小时的局限。

　　或者将海鲜、水产、肉品、主食等不同品类的餐饮档口，与不同品类生鲜货架区隔。海鲜货架旁边配置海鲜餐饮档口和就餐区；肉品货架旁边配置铁板串烧餐饮档口和就餐区。以此类推，每一个生鲜大类，都有相区隔的独立生鲜货架区域，更有与之搭配的餐饮现做现吃档口。

　　面积扩大后，再增加火锅、小吃等盒马现有门店做不了的餐饮项目，让盒马入驻的大润发，如同一个全球餐饮集合店。一个拥有中式西式、正餐小吃、兼顾突出食材为主的美食，以及突出地方不同菜系美食的“餐饮大航母”。

　　对于消费者来说，盒马入驻的大润发，像极了一个高档的“大食代”美食城，一个升级版的精品生鲜大超市，一个集合了地球上可以搜刮到所有热门美食，一个“想吃什么这里都有”的吃货集散大本营。

　　也是一个可能同时可以满足几千人就餐的餐饮大卖场。

　　等等，说到这里，这个餐饮航母店，好像不仅像盒马鲜生的放大版，更像一个永辉超级物种的放大版？

　　是的，由盒马带动的这一轮实体店生鲜新物种的热潮，永辉超市的超级物种店，确实在盒马的巨大势能下，成功劈开了一条满足商圈人群的重餐饮之路。这方面，确实是前期过于聚焦社区人群的盒马鲜生，所没有注意到的。

　　盒马何不趁此接手大润发、欧尚的升级改造机会，加强在商圈餐饮业态上的竞争优势呢？

　　当然，模式讲的通，执行不一定行得通。盒马也许不会将高鑫零售454家门店全部照此升级改造。这454家门店所在不同城市，城市不同商圈位置，每个门店自身格局特性，包括盈利状况与否，是自有物业还是租赁物业，或租约是否临近到期，都是盒马需要考虑的细节问题。

　　还有一个问题，10000平米营业面积的大卖场，劈开了5000平米做餐饮航母，剩下的5000平米干嘛？

　　三、大卖场的“品类集合”价值

　　剩下的5000平米，当然还是要在杂货快消和百货上，体现大卖场“一站式购物满足”的基本价值，这也是大业态永远不可颠覆的根本。一个大卖场，肯定不可能只提供满足吃货“吃遍全球”和生鲜购买的单一需求。

　　有鉴于此，精选的垂直品类集合，是生鲜之外，又放大杂货快消和百货的另一种可能性方案。理论上来说，这种改造升级方案，难度更大。但是创新的意义也更大。

　　大卖场现在的百货业，基本处于“半崩溃、半瘫痪”的状态。手机数码不用讲了，目前完全是线上的天下。家电（白电、黑电）、厨电也早就被京东、苏宁瓜分殆尽。这方面，就连天猫自己，也不敢轻易称王。而天猫、淘宝在服饰、鞋帽、箱包和家纺上的优势，更是大卖场难以奢望的阵地。

　　你以为个护美妆上，大卖场还有优势吗？显然也不是。这片市场的线下部分，原本就是屈臣氏、丝芙兰统治的地盘。然而在电商平台、品牌直营、出国海淘等冲击下，屈臣氏们自身也面临巨大调整转型。

　　快消杂货呢？食品、糖酒、水饮、家清、母婴等家用品方面，大卖场也是艰难的坚守。高端做不上去，低端做不下来，便利性又比不上线上超市。快消杂货的优势，大卖场也很难坚守多久。比如母婴用品方面，大卖场已经呈现明显的劣势。

　　可是时空的另一端，出国海淘的中国游客，购物首选反而主要在快消杂货上。国外的药妆店，食品店，反而是中国游客当前最喜欢花钱的地方。

　　既然大卖场的商品和购物体验，已经守不住消费升级的客群时？大卖场能不能干脆弱化百货，升级快消杂货，将国外药妆店精品集合的购物体验，移置过来呢？

　　答案是，可以！而且可能非常必要。

　　我们大胆假设，把餐饮航母店之外的另外5000平米，以每1000平米为一个独立店铺单位，推出5个精品快消品大类集合店，形成一个1+5（1个餐饮+5个快消类目集合）的新型大卖场。

　　这既然满足消费升级潮下消费者的需求变化，也能满足有吃有买有逛的“一站式体验满足+购物满足”大卖场业态内涵。

　　何乐而不为之？

　　对于消费者来说，假如原来其周边的一个大润发门店，现在变成一个“1+5”的新型大卖场。他想吃饭，盒马大润发餐饮航母店全满足。他想购物，大润发品类集合店也全满足。

　　在这5个品类集合店里，想买个护美妆品的消费者，去其中一个类似日本药妆店的集合点，一站式全满足，结算也在店里完成。想买食品糖酒调料的消费者，去其中一个类似国外精品食品超市，一站式购足并付款走人。

　　消费者会觉得，来新改造的大润发门店，这里依然什么都买得到，还有比原来品质更精致、品牌更精选的商品，也不用像原来那样，买瓶牛奶要逛遍整个卖场。买什么东西，直奔相应的主题品类集合店，买完就走。

　　还有一点，这些精选的品类和品牌集合店，或者很多新品牌，会来自天猫已经达成合作的国内外大品牌。为这些大品牌开拓高鑫零售线下渠道，对于各方（阿里、品牌商、高鑫、消费者）都是互利多赢的关系。

　　四、阿里的线下生意经

　　《零售老板内参》APP所做的以上大胆推测，很大一部分理由，来自对阿里和已经入手的几个线下实体企业的观察。

　　2014年3月，阿里涉足百货业，入股银泰百货，后来全资私有化，保留陈晓东的CEO职位，派驻技术团队入驻银泰，目前已经基本完成银泰会员数据化工程；

　　2015年8月，阿里进军家电业，和苏宁交叉持股，苏宁易购入驻天猫，补充天猫在手机数码家电品类的短板，达成苏宁物流层面的合作，其他业务端未有涉及；

　　2016年11月开始，阿里相继持有华东区域两大社区小业态品牌，联华超市和浙江三江购物，牵手百联系，一举在江浙沪主场拿下近3500家（注：根据公开资料整理）超市、便利店等中小实体门店。其中，阿里自己的线下“亲儿子”盒马鲜生，已经于今年6月入驻宁波三江，开始揭开传统实体零售数字化工程（旧城改造）升级改造的大幕。

　　2017年，阿里在刚刚通过旗下子公司持股新华都之后，赶在11月20日的年底前，成功入股在全国29个省市，226座城市，拥有454家大卖场的高鑫零售。

　　拿下高鑫零售，意味着阿里巴巴已经彻底占领了中国实体零售过半江山。而大卖场在传统实体零售业态中的龙头效应，又让阿里此次在龙头行业中拿下龙头企业的入股动作，显得尤其值得解读。

　　一张构建中国实体零售新版图，升级赋能改造传统零售业半壁江山，推行新零售落地全社会“泛零售”各个角落的巨大工程，已经全面展开了。

　　如果说新零售就是逍遥子所说的“大数据驱动人、货、场的重构”。那么，阿里入股的几家百货、超市、大卖场，将有助于在“人、货、场”方面分别侧重突出。

　　入股银泰涉足百货业，有利于“人”（会员）的数据化。百货业占领着商圈黄金地段，项目体验最丰富，消费人群也最完整。所以阿里私有化银泰，最先要完成的就是“会员的数据化”。

　　入股联华超市和三江购物，有利于“货”（商品）的流通性。看重其区域龙头地位和扎根社区的覆盖价值。这些距离消费者最近的标准超市，覆盖密度最广，深入社区神经末梢，最适合盒马的高频次、短半径、小份量的生鲜交易和交付。

　　入股高鑫零售，有利于“场”（场景）的体验值。让商品交易和体验的深度，得到彻底的落地完善。在大卖场大空间“一站式购物”的优势下，将每一件常用消费品的价值做深做透。借助天猫智慧门店摸索的数据经验（比如浙江杭州“Home Times”实体店案例），让一般家用消费品，也有每件热销的效果。

　　以上分析，或许有不少不当之处。但也是基于阿里在今年这个“新零售”元年，已经在推行的各种布局动作中，抽丝剥茧，打通相互逻辑关节而总结出来的。

　　别忘了，阿里自己已经在摸索一个“巨无霸”式的线下大卖场：猫茂（More Mall）。2018年4月至6月，第一家猫茂大卖场，将在阿里巴巴杭州西溪园区，拉开帷幕。而那个时间，或许也是第一家得到阿里升级改造的大润发门店，亮相全行业的时间。

　　以阿里为主导，以实体店为方案落地，将阿里系在流量、支付、物流三大基础设施的赋能下，完善实体业数字化改造和业态升级。在阿里改造高鑫零售的案例中，或许会看到一个更清晰、更值得全行业借鉴效仿的“新零售”样板。