“网红店”生存记：喜茶、西少爷、蛙来哒靠什么活下来？

　　都说网红店活不过三年。

　　赵小姐不等位、雕爷牛腩、黄太吉，刚好三年；很高兴遇见你、小猪猪、水货，两年；一笼小确幸，一年；Remicone 乌云冰激淋，半年。看，越来越快。

　　记得当时跟朋友谈起过水货，当时他负责水货的选址开发，见证了水货的潮起潮落。他跟我说，水货没有错，毕竟很多人连创新的意识都没有。我不反对，但这让我想起了诺基亚被微软收购时，CEO 约玛·奥利拉说的那句话：我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。

　　网红餐厅在品牌发展初期，往往会靠着单一的长板策略爆红，或者营销手法、或者单品爆款，但是，随着消费者回归理性、竞争对手的增加，品牌势能会被摊薄，而这时候能否活下来的关键，就回到了最基本的经营问题。有没有好的产品体验、服务效率，甚至食品安全与人才系统的搭建。正如勺子咨询 CEO 余章荣所说，一两家店成功容易，但多店连锁成功难，想成为“实力网红”，就必须要回归到为消费者提供高性价比的价值体验中去。

　　这显然不是一次做对终身获益的事，而关键，就取决于后期是否拥持续的“补短”能力。正如我下面想说的它们一样，同样网红出身，也曾站在舆论的风口浪尖上，但跟那些死去的网红餐厅不同的是，它们找到了那套属于自己的“补短”秘笈，也懂得未雨绸缪。

　　它们是怎么做的？

　　产品体验

　　喜茶：深耕供应链

　　喜茶火起来的原因归结于在奶盖茶基础上，创新出了芝士奶盖茶并做到极致，但创始人 Neo 知道，产品是最容易模仿的，尤其是奶茶市场。于是从门店数还不多、还混迹于二线城市开始，它就开始在供应链上投入大量精力。

　　不光坚持茶园直采，喜茶还会根据市场需求去定制茶、培育茶，从种植土壤到种植方式都会根据消费者需求，进行个性化改造，像金凤、四季春、嫣红、绿妍、韵香这些市场原本并不存在的茶底，就是喜茶耗费 2-3 年时间自主研发而成的。2017 年 4 月，喜茶又在供应链后端上线了 ERP 系统，以此在供应链信息流打通，实现效率最大化，就连去年获 IDG 资本 1 亿元的投资，它也把很大部分都花在了这儿。

　　如果说高效率和低成本是为了打磨健康的盈利模型，那么定制化口味，就是加厚消费者与品牌的粘度。这些，就是喜茶的壁垒之一。

　　蛙来哒：制定标准化流程

　　有过 IT 背景的罗清和罗浩（兄妹）凭借在财务、收银、运营等方面的规范管理和钻研产品的悉心，曾在 2010 年刚开业时就成为了当地的网红店，不到 200 平的店每天日流水 3 万多，口味成了它最大的吸客点。然而，丰富菜品的背后，却也制约着企业的发展，难以标准化、人力财力投入高......

　　挑起消费者兴趣点的背后是？

　　她做了两件事，以牛蛙为原点砍掉多余产品，给产品制定标准化流程。比如研发可供标准化出品的酱料、酱汁和粉料，比如对围绕产品的物料标明文字、图片和说明并进行指引以及严格规定，以及给相应岗位和职责的人制定不同标准，甚至到可供加盟商从理论到实践的课程。用罗清的话说，迭代了 N 次的管理手册堆起来能有一米多高，表格也做了 200 多个。

　　如果说定位是一个勾住消费者与品牌的钩子，那么在餐厅出品、环境、服务和卫生方面都能做出顾客满意的标准，就能够构建系统，这些，就是蛙来哒的壁垒之一。

　　人才体系

　　西少爷：创新管理手段

　　从一开始，西少爷就给产品制定了严格规定，大到面饼的颜色、尺寸、厚度、温度是多少，小到酸辣粉、豆花上面的蔬菜怎么摆放等。不过与很多餐厅一样，西少爷同样没能幸免于执行层面的不统一，不同时间、不同人在不同心情下出现参差不齐的服务......

　　在创始人孟兵看来，一个滴滴总部之所以能管理好几百万名司机，关键就在于将公司最核心的事情与司机收入绑定的机制，小小的“服务分”，却能在总部无法看到司机的仪容仪表和服务态度时，牵动着所有的向心力。于是，他借鉴了滴滴的管理模式，在西少爷内部建立顾客评价体系，与员工收入绑定在一起，而这也成为了西少爷考核门店员工的唯一标准，只考核服务质量和产品质量，不考核业绩。

　　如果说标准化指的是定量，那么机制的意义就在于可落地。产品好、服务好、自然生出好口碑和好业绩。这些，就是西少爷的壁垒之一。

　　乐凯撒：人才超配

　　2014 年，乐凯撒凭借一款榴莲比萨在深圳爆火，2015 年，它迅速开出了 30 家店，连必胜客都成为了它的跟风者。2016 年，它突然慢下来，一年只开了 20 家店，创始人饼哥也很少露面，今年，它又火力全开，两个月开了 30 家......

　　2016 年，乐凯撒干嘛去了？创始人饼哥说，搬砖去了。搬什么砖？搬人。为什么？因为他感觉自己一个人就像老牛拉破车，拉不动。怎么搬？重构团队，并且找世界一流公司加持。乐凯撒的团队好多都是非餐饮行业，饼哥找来了科技行业的人填在数字化部门，找来零售业的人填在品牌部，找来通讯业的人填在供应链部，他认为，“杀鸡要用牛刀”。再者，他又找来了世界一流顾问公司加持团队，找来夏晖的人加持供应链、找来艺康的人加持食品安全，找来德勤的人加持IT，找来法国博古斯学院的人加持产品......

　　如果说人才是企业发展的引擎，那么乐凯撒选择极端化，持续创新和改变才是保持竞争力的方法，而人才，就是创新和改变的源头。这些，就是乐凯撒的壁垒，没有之一。

　　在偶像派网红长成“实力派”的路上，有人选择补产品，有人选择补人才，当然，还有人选择补服务，补食品安全，补装修补文化，这些都将会把品牌从最初的一个点变成一个面。从梳理这四家实力网红的过程中，我发现了两个有意思的点。

　　一、忧患意识极强。我几乎没有找到在它们“补短”时，所对应的业绩下滑痕迹。红，是一个循序渐进的过程，它们恰恰把补短的时间点，卡在了苗头展露又还没红透的前期，边红边补。

　　二、哥补的不是真的“短”，而是避免长板变“短”。它们所倾斜的所有资源，恰恰都跟创始人本身自带的长板扭到了一起，这也是企业创立之初的优势，比如乐凯撒饼哥本身就是华为背景出身，所以他要发挥人才优势，比如喜茶 Neo 本身就偏执产品又有多年经验，所以它要发挥产品优势......而对于那些不擅长、不重要的点，它们选择暂时搁置，因为在抢先一步的地方投入相同精力，你会比别人更快，而它所对应的投入成本也最小，效率也最高。

　　长和短永远都不是绝对的，当你不往前再迈一步时，长也就变成了短。