腾讯、京东和永辉式组合 为何成了“抗A联盟”？

　　核心导读：

　　1.“腾京永”，对腾讯、京东和永辉来说，分别意味着什么？

　　2.腾讯阵营里的“腾京永”式组合，为何成了“抗A联盟”？

　　3.腾讯的“买马”、“赛马”机制，能否走出一条新路？

　　继上一篇《腾讯架构调整之后，7大作战营41路军，依旧没有中台》之后，我们再来探讨腾讯在零售领域的外部生态阵营，又是如何布局的。

　　在全景国际董事合伙人王玉凡看来，腾讯在战略调整前，选择过于针对阿里布局零售领域，实属有些着了阿里的“道”，战略调整后更聚焦在AI、大数据、云计算等领域，才像是回归正轨。

　　他认为，腾讯更应该进军具有强话语权的芯片领域，但也需要坚决退出永辉超市、海澜之家这类利润相对不高的消费行业。对零售企业真金白银的投资方式，不太适合具有强产品属性的腾讯，这会大幅度拉低腾讯的投资回报率，耗费过多资源及精力。

　　暂且不讨论上述观点的正确与否，但其中透露的“腾讯应不应该直接参与到消费行业”，值得思索。

　　马云曾经说过，在电商领域，他拍拍腿，腾讯也很难追上他。

　　行业人士分析，以社交起家的腾讯，和以赋能B端商家起家的阿里，在基因上其实就有着本质的区别。纵然两家都具有雄厚的资金，在同一赛道上作为“战争储备”，但是在时间线上，阿里在零售疆土争夺战上采取的战略方式却显得更胜一筹。

　　《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）认为，与其说腾讯是着了阿里的“道”，不如说那只是其意图钳制阿里的一场“防守保卫战”而组成的“抗A联盟”。

　　而这个联盟里的“指挥官”角色，正是腾讯生态体系里的微信。

　　“腾京永”三角

　　近期，腾讯战略调整后，其中有个很重要的信息点就是，强调产业互联网，进入To B市场，着手做线上与线下产业的连接器。

　　与腾讯具有一定裙带关系的京东商城，是除了淘宝、天猫之外占据中国线上市场的第二大电商平台，而永辉超市又是中国线下实体商超领域中的头部企业，拥有强力的供应链和众多的线下门店。

　　这“一上一下”加腾讯战略转向To B的智慧零售服务商角色，俨然构成最简稳定理论里的三角关系——“腾京永”。

　　从腾讯在零售领域生态布局的“买马手段”来看，这一组合更像是在阿里率先提出新零售之后，腾讯阻击阿里在中国零售市场的迅猛势头和未来想象，但从这三者近年来的合作密度以及市场效果来看，虽然有一定的牵制，但力度却稍显得薄弱。

　　毫无疑问，在线上线下与新技术、新物流等融合的态势下，腾讯入局零售领域，确实给到了阿里“新零售”布局带来一些压力。好的现象是，腾讯也给传统零售企业在转型时，多了一个选择。

　　然而，从头部来看，“腾京永”三角链，如何协调好三边关系，能否找到一个稳定的合力点，值得思考。

　　腾讯、京东和永辉三角链

　　《零售老板内参》APP（微信ID：lslb168）基于三方合作点梳理制作了上述三角关系图，从中不难发现：

　　（1）京东代表着腾讯正营在线上的布局，充分体现在具有高度成熟的线上平台以及用户流量储存，双方在用户与流量层面（数据与技术层面）相互输出。诸如此类的，还有垂直电商平台“每日优鲜”等。

　　但是，在腾讯阵营内，也显然不是铁板一块。比如，在腾讯和微信流量扶持之下，这两年短时间内迅速崛起的后起之秀拼多多，对京东造成了不少的冲击。

　　尤其是今年10月，继网易严选之后，国美电器、小米等优质商家接连入驻拼多多，拼多多高调宣称进行品牌升级，努力摆脱“山寨假货”低端的泥沼，意图“洗白”上岸。

　　这样一来，行业甚至预言，将来“拼多多和京东必有一战”。

　　虽然，一向以“自营品质”自居的京东，不可能直接通过京东商城去降维阻击拼多多的竞争，但是不难发现，在微信端“购物”的一级入口中，最近呈现的却是，京东主打低价的拼购和秒杀业务。

　　（2）永辉超市代表着腾讯在线下商超领域的“代理人”。有着20年历史的永辉，积累下的线下门店（标超、永辉生活等）、强大的后端供应链系统，以及自有的物流体系，使其成为了商超队列中的头部企业。

　　比如，永辉与京东到家的合作，完善双方在O2O领域的布局。

　　从2017年之后，整个市场格局更强调线上线下融合，传统门店面临借助互联网转型升级改造，而腾讯和京东对永辉的输出，在于数据与技术的支持，永辉对于腾讯和京东在于技术落地下场景应用的实现。诸如此类的还有步步高、红旗连锁和中百集团等。

　　综合来看，腾讯从“消费互联网”向“产业互联网”战略调整后的角色，更偏向于“零售企业服务商”，有跟随阿里步伐的迹象；而“京东＋永辉”又有点“天猫＋银泰”的味道。

　　“抗A”联盟？

　　腾讯曾认为，他能改变电商新格局。

　　大约7年前，马化腾说腾讯自身也可以做好电商。将京东做的有起色的刘强东也觉得没必要“抱大腿”，此刻的双方均未有着开放的心态。 

　　直至2013年，移动互联网的红利渐现，京东逐渐意识到了技术与流量都是瓶颈。

　　曾经意图说服腾讯和京东合作的高瓴资本张磊看到了撮合双方牵手的机会，他说服马化腾，腾讯现在最大的问题不是赚钱，也不是要什么都自己做，而是专注在最重要的事上，节省时间和精力，把事情交给各种伙伴。

　　随后，2014年3月10日，腾讯与京东双方共同宣布建立战略合作伙伴关系。

　　腾讯以2.14亿美元入股京东，收购351,678,637股京东普通股，占京东上市前在外流通普通股的15%，并可在京东上市后追加认购京东普通股的5%。此外，出售完成后，腾讯数码、腾讯电商、易讯物流及腾讯广州均不再是腾讯的附属公司。

　　正是基于腾讯后来的开放心态，其逐渐从产品驱动，变成了投资驱动，在零售领域“买马”的节奏也已经起了苗头。

　　2017年间，当看到阿里接连入股线下商超三江购物、大润发、新华都等之后，腾讯在这方面也紧随其后，以下是招商零售许荣聪制作的一张“阿里和腾讯在零售布局”的示意图。

　　阿里和腾讯在零售布局

　　此外，还有数据显示，自2018年起截至8月初，腾讯2018年对外投资93家企业，投资规模达到1874.72亿元。2018年上半年，SEE小电铺、海澜之家、山茶花、好物满仓、拼多多、惠下单、多抓鱼、小红书、有赞和好衣库等，相继被曝或披露获得了腾讯投资。

　　因此，更有业内人士认为，在零售的赛道中，能对阿里形成制衡的项目很容易获得腾讯投资。

　　即便如此，腾讯也不能一味地依靠“外部买马”的机制去完善所谓的“智慧零售生态圈”，应该从内部出发，在投资布局的基础上，同时打破内在的“组织墙”和“数据墙”，打造内部的大“中后”台。

　　腾讯和阿里，虽然表面上都做着线上线下连接器，但是，其体制内有着很大的差别。由于接受腾讯投资的零售企业，大多是不想放弃对公司的直接主导权，体现出来的是关系相对松散，面临的问题便是，资源整合和相互协同，以及统一化管理的效率相对较低。

　　然而，相比较而言，阿里新零售阵营企业的强捆绑关系，阿里甚至亲自进场改造，比如阿里入股后改造大润发、饿了么和口碑合并，其高度统一化的管理使得其资源整合和业务协同效率更高，而腾讯零售体系在这方面，显得缺乏强组织性、松散化。

　　但是，腾讯没有中台的问题也在渐渐改善，在外部的“抗A联盟”里，微信能扛起这杆大旗吗？

　　腾讯“外部买马”后再“内部赛马”

　　根据腾讯最新组织架构调整后的战略，下一步聚焦的是产业互联网，而其始终强调的是扮演连接器的角色。近年来，从社交领域转型至商业领域的“微信生态”，正起到连接分散的用户流量与商家的作用。

　　实现零售商家的“新数字化运营”和提升消费者的“新消费体验”，是腾讯智慧零售的两个目标，而其用到的7大工具——微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、泛娱乐IP和企业微信，基本都是基于微信生态体系之内的。

　　据媒体披露的数据显示：与腾讯合作后，步步高better购仅一个门店，单月数字化会员5万，40%以上是新会员，单日到店客流中36%授权注册了小程序；万达广场的小程序上线后沉淀了千万会员，优惠券核销率超50%，商场内店铺客流提升了30-50%；沃尔玛通过上线“扫码购”收银效率提升60%，到店客流渗透率约40%；肯德基则通过扫码点餐，让到店客流渗透率达到约30%。

　　因此，在“腾京永”三角组合中，微信似乎是逐渐成为“抗A联盟”中的联盟“指挥官”。

　　那微信能否为最近一路下跌的京东在下一个阶段的增长点上提供可能呢？

　　36氪此前发文表示，京东的问题出在战略衔接上，即在主营业务自然放缓之前，未能找到明确的新兴增长点（不仅是提出概念，还需要在财报上有所体现），又在新的竞争格局下（宏观环境逆风、来自天猫和菜鸟的竞争、中长期来自拼多多的竞争），启动新一轮大规模投入。

　　目前，打开微信的“购物”接口，现在出现的已经不再是拼多多了，而只有“京东购物”，其中尤为突出的是“京东拼购”和“京东秒杀”业务，这意味着腾讯在通过微信生态里的社交流量红利扶持完拼多多之后，再对京东进行拯救吗？

　　结果不得而知。

　　业内人士分析，除了优先“宠溺”拼多多，“偏心”京东之外，腾讯现在是一方面在“救”京东，另一方面，又在给京东制造压力。

　　腾讯和永辉在今年10月24日搞了一个大动作。永辉超市、百佳中国和腾讯，拟在中国境内设立一家中外合资经营企业，合资公司旗下所有店铺均使用“百佳永辉”品牌。永辉超市、百佳中国出资股权的价值分别为6.22亿元、5.02亿元，占比分别为50%、40%；腾讯投入现金1.25亿元，占比10%。

　　百佳生活是一个多业态的商业综合体，不仅有大卖场，还有商超和便利店等业态，同时还会布局社区生鲜。

　　另外，今年9月，永辉和腾讯首次向外界展示共同布局的到家业务新模式“永辉生活卫星仓”，这无疑是在和京东到家合作的同时，又自己发展到家模式的业务。

　　不难看出，腾讯在零售领域的策略依然是，“外部买马”之后再“内部赛马”。通过内部竞争的方式，优胜劣汰，适者生存。所以，“腾京永”式的三角组合关系，并不是相互之间产生合力，同样也存在内部竞争，甚至是相互冲击。

　　那这样的联盟形式，能对抗具有高度集中统一化管理的“阿里战队”吗？

　　随着零售业变革的快速演进，答案的揭晓应该不会等待太久。