绿地G-Super嬗变：4年开店61家、3年后到200家

　　上海宝山区，一条马路隔开了绿地新都会和宝山万达广场两个购物中心，但是并不妨碍绿地G-Super的进驻。

　　一个是绿地G-Super第一家门店，一个是其第一家旗舰店，二者之间差了4年。

　　“生态单一化之后，离死亡就很近了。”绿地商贸集团总经理助理、零售事业部副总经理王奕对《灵兽》表示，所以绿地在零售端不断尝试新模式。

　　绿地G-Super、绿地鲸选和吃喝研究所（需求面积:1500-3000平方米）共同组成了绿地商贸旗下的零售板块，而操盘手王奕在加入绿地近4年里，不断修正绿地零售模式的同时，也不断修正这自己对零售和顾客的价值认知。

　　“‘精品’二字不再是绿地想要传达给消费者的印象，G-Super应该是一种生活方式，未来不排除打造30分钟内的多元服务中心。”王奕直言。

　　同时，绿地也追求更高速高质的拓展，在2018年底门店数将达到61家，其中华东42家，销售额近20亿元，2019年将继续保持自开20家新店的拓展速度，销售额比2018年增加50%。

　　“2000~4000平米的全国性超市，绿地一定会成为未来活下来的3~5家之一。”王奕说。

　　1、“集群式+旗舰店”模式

　　地产人对于零售似乎总有一个不解之结。

　　2018年12月21日，绿地G-Super首家旗舰店在上海宝山万达广场开业，这已经是绿地G-Super第58家店了。

　　同一天，佳兆业旗下CASA MIA精品超市、社区生鲜业态MIA FRESCO壹号街市也在深圳开出新店。

　　更不要说碧桂园集团旗下高端农产品门店“凤凰优选”、华润旗下的“OLE超市”、万科旗下“万科市集”等。

　　显然，大家都看到了中产阶级零售消费的潜力。

　　尼尔森研究报告表明：全国各城市级别中生鲜和精品超市是实体零售门店增长的最重要推动力，精品超市总店数量达到了364家，同比2017年增长超过26%。

　　此时，王奕却觉得绿地G-Super“有点慢，今年就应该达到100家”，现在市场发生了变化恰恰是绿地的机会。据他透露，除了自开店，绿地现在也在接洽一些项目，预计明年将会有1~2家收购项目的落地。

　　这都不是重点。在绿地的规划里，未来绿地G-Super的发展策略将围绕“集群式+旗舰店”的模式，重点布局上海、北京、南京、成都、重庆等一二线城市。

　　2、3年200家的集聚效应

　　出身快消巨头，又在高端精品超市浸淫多年的王奕深知，最大限度地发挥集群效应，才能形成集聚效应，降低供应链成本，以量带价。

　　这一点在上海已初见成效。数据显示，截至今年底，G-Super在上海有24家门店，华东区42家门店，占全国总门店数的三分之二。

　　绿地的野心甚至更大。“到2022年底，自开+收购达到200家，其中华东区100家，有60家在上海。”王奕说。

　　这样，旗舰店的示范和带动作用就非常显著。

　　于是，新开的上海旗舰店就成为了最好的试验田，开业当天破百万的销售额的成绩也是表现亮眼。

　　据介绍，相较于其他门店，上海旗舰店从丰富商品品类、优化门店空间两端乏力，拥有约1万个SKU，其中80%以上为进口商品，来自超过30个国家涵盖生鲜、母婴用品、酒饮、家电等35个品类。

　　在商品类方面，上海旗舰店首次将生鲜面积扩大到1800平米，果蔬面积640平米，4000多个SKU涉及果蔬、肉类、水产、冻品、烘焙、干果、餐饮等。

　　特别增加文创、小家电、深海活鲜等品类。

　　而在门店空间方面，5400平米的旗舰店比普通门店面积增加了近70%，不仅增设了200平米的活鲜体验区，还单独引入了年轻消费者喜爱的瑞幸咖啡、G赞小町等时尚轻餐饮品牌。

　　3、地产商的核心供应链

　　不想当将军的士兵不是好士兵，同样，成为行业领头羊也是企业的目标。

　　如何成为大浪淘沙后活下来的那一个，是这场零售变革里大家都要思考的问题，尚未实现整体盈利的绿地更是如此。

　　依托于母公司绿地集团强大的商品直采与境外优势，绿地G-Super已经在商品、物流等多方面为自己搭建竞争壁垒。

　　首先是商品。绿地G-Super在推进大直采战略，目前占比已达10%，分为三类：

　　1、国际直采。绿地G-Super目前拥有美国、英国、韩国、澳洲、加拿大五大海外直采中心，通过对接当地一手货源，以及长期合作的物流的公司，从各个环节压缩成本，保证商品品质和价格。以保质期为21天的澳大利亚诺克鲜奶为例，48~72小时即可从海外工厂到上海门店上架，外地不超过5~8天。4.9元/瓶依云矿泉水、7.9元/瓶巴黎水等爆款商品，价格更是深受消费喜爱。

　　在门店里，除了入口处的直采商品集中陈列货架，绿地直采的标识更是随处可见。绿地也想通过这样的方式，给消费者以高品质、优价格的品牌印象。

　　“我们现在在不断加强直采的比例，并不断扩充品类，例如智利的黄金车厘子、波士顿龙虾、新西兰的麦卢卡蜂蜜等。

　　2、超级商品，与供应商合作拼采的商品。对于这部分商品，因为某些商品符合消费者日常需要，但购买频率低，比如亨氏的各类酱料、辣椒仔等，王奕表示，会与供应商一起合作，降低采购和物流成本。

　　3、自有品牌，大多采用单品牌策略。目前绿地G-Super推出了G-Super的意大利母婴水、五常大米等。不过，新上市的冷藏果汁采取了双品牌策略，G-Super的标志虽然还在，但是隐藏很多。对此，王奕说，由于冷藏果汁保质期短，销售量还达不到，所以采用了双品牌策略测试，未来不排除回归单品牌。

　　“未来我们希望大直采商品SKU占比达到25%，销售占比40%，利润占比50%。”王奕说。

　　4、品类既非千店千面，也不千店一面

　　然而，好的商品如果不能满足消费者的需求只能被放在货架上落灰。

　　此时，快消出身的王奕也在经历自我变革的过程。如何打破原有的品类管理思维，形成适合绿地G-Super的方法呢？

　　非常崇拜邓小平的王奕从《邓选》找到了答案，“所有的管理都是人的积极性问题。”

　　于是，王奕的这套管理更加强调共性。“需要找到最大公约数并不断放大它，不然100个门店会有102套品类管理方案。”

　　在这样的构想下，新的品类管理小组成立了，每个品类管理小组由采购、营运门店和品类管理三个部门，以商品品类为划分共同组成。通过稳定的三角形结构，共同决策品类管理方案。“既然做不到千店千面，又不能千店一面，只能结合自身情况找共性，提效率。”

　　目前，绿地商业已经在米油大类开始尝试，“因为这个品类最为复杂，既有国产又有进口，品类数不多，但是包括了贸易商供货，直采和超级商品，以及自有品牌商品。”王奕说，如果这个品类成功就可以很快推广到其他品类。

　　如果所有品类都跑通，“将会通过各项数据的建模和分析，针对不同门店面积、商圈等会形成6~8套商品方案，包括品类、布局和陈列，门店只需要结合实际情况选择并执行即可。”

　　这样做能加快门店的复制，也可以有效提升内部协同效率。但该项计划还处于测试阶段。好在，这项大工程的基础设施信息系统已经搭建完成。

　　5、大象的腿，蚂蚁的身段

　　这个有着深厚地产基因的企业，在零售业供应链的打造上，其实下了不少功夫。

　　《灵兽》了解到，G-Super目前在全国已设立了三个区域型物流分拨中心（DC），分别为上海总仓、成都分仓和郑州分仓，采取“直通越库”和“库存拣货”相结合的运营模式，满足全国56家门店的店配物流需求。

　　同时，上海和南京增设的城市生鲜配送仓（FDC），又为蔬果、肉禽、鲜奶等低温短保食品提供每日循环配送体系，仓内设立了蔬果农残检测实验室、安装了肉类全程追溯系统、规划了冷链分级加工操作间……高标准地满足当地消费者对食品新鲜和食品安全的追求。

　　值得一提的是，在现有３个物流分拨中心内，G-Super实现了对库存商品的拆零分拣和小批量配送，甚至直接对C端零散订单进行拣货发货。这样，不仅满足了绿地鲸选社区便利店的高频次、低货量物流需求，更有利于门店解放经营面积，提高运营效率，“保证大象的腿，蚂蚁的身段。”王奕说。

　　2019年，G-Super还将对目前的WMS系统进行一次彻底的升级改造，计划新设武汉分仓和广州分仓，加强对华中和华南新开门店的物流覆盖。

　　6、想要的还有更多

　　12月1日，绿地G-Super全渠道系统正式上线，实现了库存、顾客、价格、促销的线上线下全渠道统一。

　　数据显示，上线不到1年的“非到店”业务，即半小时即时达业务，更是已经占据了门店销售额10%，基于门店周边三公里的“G-Super绿地鲸选”小程序更是在门店随处可见。上海旗舰店还专门设置了42平米的前置仓，用于提高线上订单的拣货配送速度。

　　“我们希望3年后线上销售占比达到40%。”王奕说。

　　值得注意的是，王奕强调，全渠道系统本身就是一门生意，“因为不是每一家都有能力自己做全渠道系统的。”

　　多元化布局的绿地在零售领域显然想要的更多。

　　未来，绿地商贸集团还计划与绿地集团打通，通过各个事业部会员数据的打通，实现会员数量的增加，以及同一会员不同消费场景下的更多行为数据。甚至未来还将开放给更多的商家，带来更多的多元服务，异业联盟，真正实现以绿地G-Super门店周边30分钟的社区服务品类中心。

　　或许，所有的设想一旦实现，绿地将会知道自己别墅项目的哪些居民买了绿地贸易港里的伊朗地毯，又在G-Super现场吃了一份波士顿龙虾，并带走了一杯瑞幸咖啡，走的时候在门口的宠物店领走了做完美容的爱犬。

　　谁又知道未来怎样呢？